اس فایل

مرجع دانلود فایل ,تحقیق , پروژه , پایان نامه , فایل فلش گوشی

اس فایل

مرجع دانلود فایل ,تحقیق , پروژه , پایان نامه , فایل فلش گوشی

دانلود مقاله اصول سرپرستی تعریف سازمانها و، وظایف اصلی آنها (بخش خرید و تولید )

اختصاصی از اس فایل دانلود مقاله اصول سرپرستی تعریف سازمانها و، وظایف اصلی آنها (بخش خرید و تولید ) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 

 


بسیاری از مهندسان حاذق در صنعت مهندسی شرکتهای تولیدی و بعضی از آنها در شرکتهای مشاور طراحی و گروهی از آنها نیز در سازمانهای عمومی مشغول به کارند. نکته ای که قابل توجه است این است که مهندسانی که از مشاغل مرتبط با مهندسی فاصله می گیرند هم از مهارتهای محاسباتی و مدیریتی خود در زمینه هایی مانند خدمات مدیریتی، مالی و محاسباتی بهره می کیرند. آنان در سازمانهایی به کار مشغول می شوند که که ممکن است بسیار کوچک و یا بسیار بزرگ باشند. در موقعیتی که مهندسی، مدیریت پروژه و منابع مالی و پرسنلی را عهده دار می شود درک و شناخت سازمان و الزامات آن برایش ضروری تر جلوه می نماید. او باید از اهداف سازمان خود و نحوه توزیع و یا ترکیب فعالیتهای مهندسی برای نیل به این اهداف آگاه باشد، علاوه بر اینها، باید قادر به بررسی چگونگی شکل گیری سازمان،مسیر های ارتباطی، مقامات صاحب اختیار و قدرت، ارزیابی اثر بخشی ساختار برای دست یابی به اهدافش باشد. ساختار سازمان و شناخت آن برای اجرا و پیاده سازی فن آوری عملکردهای کاری جدید حائز اهمیت زیادی است. نحوه شکل گیری سازمان، عملیات آنرا نیز مهدود خواهد کرد، به عنوان مثال، افزایش سرمایه شرکت جهت توسعه ممکن است تحت محدودیت های قانونی قرار گرفته و به طرقی محدود امکن پذیر گردد.

 

مشروعیت قانونی سازمان بازرگانی
پنج شیوه متداول در پیدایش فعالیتی بازرگانی عبارتند از: تجارت شخصی، شراکتی، تعاونی، شرکتهای خصوصی و شرکتهای عمومی. شیوه ای دیگر شیوه حق امتیاز است. این شیوه در بسیارس از کشورهای جهان مرسوم بوده ولی از لحاظ اشکال قانونی موثر بر آن ممکن است کاملا با هم متفاوت باشند.

 

تجارت شخصی
ساده ترین نحوه ایجاد یک فعالیت بازرگانی و انحلال آن تجارت شخصی است. در این حالت ساده سود متعلق به یک نفر است که در قبال بدهیها نیز مسئول خواهد بود.
بعضی از ویژگی های فعالیت های تجاری شخصی یا خصوصی را می توان به شرح زیر برشمرد:
 ضرورتی ندارد که حسابهای خود را به اطلاع عموم برسانید که در نتیجه امکان دسترسی رقبا به آنها نیز امکان داشته باشد.
 مالک تصمیم گیرنده و کنترل کننده مطلق تمام امور است و مزیت اصلی در سرعت بالای تصمیم گیری و عیب آن در محدود بودن حیطه قابلیتها و توانمندیهای مالک در خصوص تصمیم گیریهاست.
 تاجر شخصی قادر به ارائه خدمات شخصی خاصی به مشتریان است که ممکن است از ارزش بالایی برایشان بر خوردار باشد.
 کلیه دیون و سود متعلق به مالک است. در صورت و خامت عملکرد ممکن است مالک زیر فشار قرار بگیرد زیرا بیشتر مالکان مکنزلشان را در وثیقه بدهیها یا دیون خود قرار می هدند و با رشد بدهیها یا دیون، امکان فروش آنها وجود نخواهد داشت و به همین سبب امکان توسعه و تجارت نیز محدود خواهد گردید.
 انجام تمامی کارها به وسیله مالک (اداره امور ، حسابداری و …) مستلزم ساعات کاری طولانی است؛ از این رو شاید بهتر باشد که برای ساعات کار خود نیز حقوقی مناسب را منظور نمائید. سپردن کار به دیگران در ایام تعطیلی مالک نیز مساله مهمی است.
 عدم بهره گیری از صرفه جویی مقیاس نیز موسسه را پرهزینه تر خواهد کرد. در مواردی خاص این مشکل را میتوان با تبانی گروهی از تجار شخصی و انجام امور به شکلی جمعی و گروهی(مانند خرید جمعی در حجم زیاد از عمده فروشان جهت خرید به قیمتی نازلتر) تا حدود زیاد از میان برد.

 

شراکت
شراکت با وجود تعدادی از افراد که هر یک بخشی از مالکیت تجاری را بر عهده دارند شکل می گیرد؛ گرچه این نوع فعالیت بازرگانی از تشریفات رسمی برپایی فعالیت بی نیاز است ولی به هر حال وجود توافقنامه ای برای تقسیم سود سود و منافع به دست آمده در میان مالکان الزامی می نماید. در بعضی از کشورها قانون، حداکثر تعداد شرکا را بر حسب انواع فعالیتهای بازرگانی تعیین کرده است. در این نوع شراکت (تضامن) هر نوع تعهد شراکتی، صرفنظر از اطلاع قبلی از موضوع تعهد نسبت به شرکای دیگر، حامل تعهدی همگانی برای هر یک از آنها خواهد بود؛ به عنوان مثال اگر شریکی نسبت به تحویل قطعه ای خاص در ظرف زمانی معین تعهد کرده باشد و شریکی دیگر مخالف آن باشد، تعهد فوق برای همه آنها الزان آور خواهد بود. در صورت کناره گیری فردی از شراکت باید همه شرکا در جریان قرار بگیرند تا تعهدات قبلی فرد منظور و از تعهدات آتی مبرا گردد. ویژگی های شرامت را میتوان به شرح زیر بیان کرد:
 دیون و تصمیم گیریها مشارکتی است. این امر یه دلیل پر بار تر و موثر تر شدن تصمیمات یک مزیت به شمار آمده ولی تعهد همگان در قبال کلیه دیون شرکا عیب اصلی آن به شمار می آید. کندی تصمیمات نیز به دلیل لزوم توافق و تراضی شرکا نسبت به حالت تجارت شخصی افزایش خواهد یافت.
 هزینه ها و تشریفات یک شرکت تضامنی نسبت به شرکت های خصوصی و عمومی کمتر است.
 به دلیل وجود شرکای متعدد امکان تهیه سرمایه بیشتر فراهم است.
 با فوت یا ورشکستگی یکی از شرکاء‌ شراکت باطل خواهد شد مگر آنکه در اساسنامه شراکت، چیزی غیر از آن ذکر شده باشد.
 امکان جایگزین نمودن شرکاء با هم در ایام تعطیلات و بیماری ها مهیا است.

 

 

 

 

 

تعاونی
تعاونی از اجتماع افرادی داوطلب (اعضای تعاونی ) تشکیل شده که با هم و به طور جمعی و گروهی در یک موسسه به کار مشغولند. هدف تعاونی ممکن است کسب سود نباشد. در تعونی ها هر فردی صرفنظر از میزان سرمایه گذاریش دارای یک حق رای خواهد بود. مزیت عمده تعاونی ها،‌حمایت آنها از اعضای خود است. پنج اصل تشکیل دهنده ویژگیهای اصلی تعاونی ها را میتوان به شرح زیر بیان کرد:
 عضویت تمامی کارکنان سازمان آزادانه و داوطلبانه خواهد بود.
 هر عضو از یک حق رای برخوردار است؛ به همین سبب مدیریت بر مینای عضویت برگزیده می شود.
 سود پرداختی به سرمایه محدود است.
 فعالیتهای بازرگانی بر مبنای دوگانه (سود اعضا و کل سود مشارکتی) هدایت خواهد شد؛ به عبارتی دیگر به افراد به میزان نیازشان سود پرداخت خواهد شد نه بر مینای نرخ بازار برای شغلشان.
 فعالیتهای تعاونی باید به اطلاع جامعه،‌ دیگر موسسات بازرگانی، مشتریان، عرضه کنندگان و انجمنهای محلی که در قبال اطلاع رسانی به آنها مسؤلیت وجود دارد برسد.

 

شرکتها
یک شرکت از هویت قانونی مجزا از صاحبان خود برخوردار است و با تغییر مدیران و مالکان آن این هویت از بین نرفته و تغییر نخواهد کرد. مالکان شرکت، سهامداران آن هستند و مالک به میزان ارزش اسمی سهام خود در قبال بدهی ها متعهد خواهد بود. ارزش اسمی سهام ارزش حک شده در زمان صدور سهام بر روی آنهاست و ممکن است با قیمت بازاری آن (قیمت مورد معامله در بازار سهام ) متفاوت باشد. ارزش معاملاتی سهام منعکسس کننده ارزشی است که سرمایه گذار برای شرکت قائل است. جهت اخذ هویت قانونی باید شرکتها را به ثبت رسانید. قوانین و مقررات و مدارم مورد نیاز جهت ثبت شرکتها در کشورهای مختلف متفاوت است. شرکتها موظفند در چهارچوب اساسنامه خود و در راستای رسالت وجودی خود گام برداشته و به فعالیت اقدام نمایند. مالکیت در شرکتها محدود بوده و عملیات شرکت به وسیله مدیران آن به اجرا در خواهد آمد. مسؤلیت تهیه حسابها و گزارش سالانه طبق موازین قانونی بر عهده مدیران است. گزارشات سالانه باید حداقل دو صورت عمده مالی یعنی ترازنامه و صورت سود زیان را در خود داشته باشد.
شرکتهای بزرگ باید سایر صورت های مالی و اطلاعات عمومی مانند مروری اجمالی از نقطه نظرات مدیران و گزارشات حسابرسان را نیز ارائه نمایند. گزارشی از منابع وجوه و طرق مصرف آنها طی دوره حسابداری نیز یکی از صورتهای مالی مورد نیاز دیگر (علاوه بر ترازنامه و صورت سود و زیان) بشمارمی آید.
در صورتیکه شرکت با مشکلات مالی عدیده ای روبرو بوده و قادر به بازپرداخت بدهی هایش نباشد ممکن است با حکم دادگاه مجبور به انحلال گردد. انحلال از طریق تبدیل ونقد نمودن شرکت صورت می گیرد. تبدیل به نقد کردن ممکن است اختیاری و ارادی و یا غیر ارادی و اجباری باشد. در نوع اول آن دارائیهای شرکت پس از توافق سهامداران به فروش رسیده و تمامی بدهیهای شرکت پرداخت می شود. در حالت غیر اختیاری و اجباری آن که با رای دادگاه تحقق می یابد شرکت مجبور به انجام این کار می باشد. تبدیل به نقد کردن دارائیها یکی از شیوه ها بوده و میتوان شرکت را به صورت دایر آن نیز به فروش رسانید ونقد کرد.
ویژگی های شرکت را می توان به شرح زیر بر شمرد:
 تعهد سهامداران در قبال بدهی، محدود به ارزش اسمی سهامشان می باشد.
 شرکت از هویتی قانونی برخوردار بوده و مالکیت از مدیریت آن جداست.
 امکان افزایش سرمایه برای شرکتها به خصوص از نوع عام آن فراهم تر است؛ زیرا می توان بدون مشورت با دیگر سهامداران سهام شرکت سهامی عام را به عموم عرضه و در قبال این مشارکت وجوه مالی مورد نیاز را تامین کرد.
 با تفکیک مدیریت از مالکیت و به محض شکل گیری شرکت، عملیات دائمی آن شکل می گیرد.
 حسابها را باید به اطلاع عموم رساند؛ این موضوع امکان کنترل شدیدتر آنچه که در شرکت در حال انجام است را برای رقبا تسهیل میکند.
 فعالیتهای شرکت به آنچه که در اساسنامه و موضوع شرکت ذکر شده محدود می گردد.

 

حق امتیاز
یک از شیوه های پر طرفدار برای انجام یک فعالیت بازرگانی، حق امتیاز است.در این حالت، فرد مبلغی وجه به سازمانی بزرگ می پردازد و در ازای آن امتیاز فروش محصولات یا خدمات سازمان صاحب امتیاز برخوردار می شود. در قبال پرداخت حق امتیاز مربوطه، امکان بهره گیری از نام و بر چسب وبرخورداری از آموزشها و حمایت های بازاریابی سازمان صاحب حساب و اعطا کننده امتیاز فراهم خواهد بود. دوره حق امتیاز معین بوده و دریافت کننده امتیاز ملزم به تهیه تجهیزات لازم برای فعالیت های بازرگانی خود است.
تجارت شخصی، شراکتی و شرکتی را میتوان با حق امتیاز انجام داد. ویژگیهای بارز حق امتیاز عبارت اند از:
 به دلیل حمایت های امتیاز دهنده، ریسک فعالیت کمتر است.
 آزمایش محصولات و بازاریابی به وسیله امتیاز دهنده در سطحی کلان انجام خواهد گرفت، تصور عموم از محصولات خوب بوده و محصولات از اشتهار کافی برخوردارند.
 امتیاز گیرنده ممکن است از اداره محصول محروم باشد زیرا امکان دارد منافع امتیاز دهنده را رعایت نکنند؛ به همین سبب حس نگرانی و نظارت بر کیفیت برتر و حمایت از سوی امتیاز دهنده همواره وجود خواهد داشت.

 

وظایف اصلی سازمانها
سازمانها برای نیل به اهداف خود ملزم به بکارگیری وظایف و تخصّصهای متنوع هستند.هر سازمان تولیدی نیز در عملیات تولیدی خود از تخصصهای ملی مختلف بهره میگیرد ؛ برای مثال شرکت تولیدی الف را در نظر بگیریم که برای دست یابی به محصولی خاص نیازمند به انجام تحقیقاتی متعدد است. این در حالی است که شرکت از پول کافی برای تامین مالی عملیات برخوردار است.برای سود آور نمودن فعالیت بازرگانی اقدامات متعددی ضروری است که حداقل آنها را می توان این تور بیان نمود:
1ـ خرید قطعات.
2ـ ساخت و مونتاژ قطعات و بسته بندی محصول.
3ـ فروش محصول.
همانطور که میبینید شرکت نیازمند به ساخت قطعات مورد نیاز، تبدیل مواد خام یا قطعات ساخته شده به محصولی قابل فروش و در نهایت فروش به قیمتی است که سود کافی یا مورد نظری را به همراه داشته باشد. بنابراین به طور کلی سه وظیفه اصلی در بازرگانی عبارتند از:خرید،ساخت و فروش.
که در این تحقیق فقط به بخش خرید و زیر مجموعه آن یعنی انبار داری می پردازیم.
بخشی از فعالیتهای شرکت شامل خرید یا تهیه مهصول برای تولید است. بنابراین شرکت نیاز به مکان یا مکانهایی برای حفظ مواد یا قطعات ساخته شده یا خریداری شده و همچنین مکانی برای بررسی و کنترل مواد و قطعات خواهد داشت. اجرای وظیفه بررسی و کنترل مواد و قطعات و نگهداری و حفظ آنها، سیستم انبارداری را ضروری می نماید که خود بخشی از سیستم کلی تر خرید را تشکیل می دهد. ساخت محصول نیز نیازمند شناسایی و تعیین اجزاء ، کیفیت، تعداد و ... و فرایند ساخت است. تعیین مشخصات و فرایند ساخت محصول از جمله وظایف توسعه محصول به شمار می آیند که به وسیله عملیات طراحی به اجرا در می آیند.

 


خرید و انبار داری
یک شرکت برای اجرای فعالیتهایش در همه جهات نیازمند به خرید کالاها و خدماتی مختلف و متعدد است. در هر اقدام خریدی تصریح آنچه که نیاز به خرید آنها وجود دارد شناخت عرضه کنندگانی که نیازها را پاسخ گو خواهند بود و تضمین همسو بودن با اهداف ضروری است ؛ از سویی دیگر همسویی با اهداف با الزامات کیفی، کنترل های بودجه ای و تحویل به موقع محصولی مناسب نیز با هم مرتبط هستند.
وظیفه خرید وظیفه بسیار پیچیده ای است. زیرا کالاها و خدمات مورد نیاز سازمان برای خرید بسیار متنوع بوده و مشتریان از این بخش انتظارات متفاوتی دارند. در یک سازمان بسیار بزرگ شاید ایجاد بخش بزرگی برای خرید، به گونه ای که هر فرد آن مسؤولیت تهیه کالا ویا خدمت خاصی را بر عهده بگیرد اقدامی مناسب به نظر می رسد. در سازمان های کوچک اگر هر بخشی نیاز خودش را خود تهیه کند شاید مناسبتر باشد. سازمان دهی خرید همچنین تحت تاثیر سیستم کیفیت قرار می گیرد؛ زیرا در صورت وجود بخش کنترل کیفیت، شرکت عملیات کنترل را اعمال کرده و در صورت عدم برخورداری از آن از طریق ارتباط با عرضه کنندگان ، به عنوان مثال به وسیله خط کامپیوتری ، این عمل را انجام داد.

 

نقش بخش خرید
در یک شرکت مهندسی بخش عظیمی از خرید ها به گونه ای در محصول نهای آن مورد استفاده قرار می گیرد؛ چیزی حدود نیمی از کل مخارج خرید شامل خرید قطعات تولیدی، مذاکرات مربوط به قراردادهای موقت نیروی کار و ارز یابی عرضه کننده گان منابع و مواد و قطعات و مذاکرات مربوط به بهره گیری از تخفیفات خرید در حجم های زیاد است. خرید مناسب خریدی است که محصولات مناسبی را با کیفیتی مناسب ، به قیمتی مناسب و در زمانی مناسب نتوان تهیه کرد. وظیفه تدارکات وظیفه ای فرا تر از خرید است. تدارکات در پی بر آورده ساختن نیازهای مشتریات درون سازمان است. این مشتریان درون سازمانی عبارتند از: طراحی، ساخت، پرسنلی و مالی. تعامل مناسب و موثر با کلیه این بخش های درون سازمانی و رفع نیاز های آنان در زمانی مناسب و با کیفیت و در زمانی مطلوب از اهمیت بسیار برخوردار است.

 

سازمان دهی وظایف بخش خرید
اغلب در شرکتهای بزرگ بخش خرید بزرگی وجود دارد که به طور متمرکز تمامی جنبه های تهیه و تدارک کالا، نگهداری مطلوب و تحویل آنها را بر عهده دارد. این بخش به مدیریت مواد نیز شهرت دارد.در شرکت های کوچک این فعالیت ها احتمالاً بین بخشهای مختلف آن توزیع شده تا هر بخش خرید نیازمندی های خود را به عمل آورد.با وجود این در سازمانهای کوچک نیز سیاستهای خرید به طور متمرکزی طرح خواهد شد و مواردی همچون کنترل جریان نقدینگی، رویه های انتخاب عرضه کنندگان و نهوه پرداخت به آنها را مورد بررسی قرار خواهد داد.
در حالت متمرکز که خریداران متعددی مشغول به کارند وظیفه خریدهایی خاص به هر یک از آنها واگذار خواهد شد. به عنوان مثال، گروهی مسؤول خرید مواد غذایی ، گروهی مسؤول خرید اثاثه، گروهی مسؤول خرید تجهیزات و گروهی مسؤول خرید قطعاتن تولیدی و مانند آن خواهند بود.
مزیت این کار افزایش دانش تخصصی هر گروه در رابطه با کالاها یا خدمات و شناخت بهتر بازار مربوط به آن خواهد بود. مزیت دیگر خرید متمرکز با تقسیم کار فوق بهره گیری از تخفیفات خرید به علت حجم بالای آن کاهش هزینه های کل سفارش دهی و جلو گیری از دو و چند باره کاری خواهد شد.
در بعضی از بخشهای خاص مانند بخش توسعه محصول اختیارات خرید داده می شود تا در سریع ترین زمان ممکن بتوانند نیازمندی های طراحی و مهندسی خود را تامین کنند. در این حالت، کنترل متمرکز در آنها در حداقل خود اعمال خواهد شد. در حالتی که عملیات بوروکراتیک از حجم بالایی بر خوردار بوده و نیازها از فوریت بر خوردار باشند، اعمال این روش مناسب به نظر میرسد. آنچه که در سازماندهی این بخش با اهمیت است همانا کنترل بودجه ای، کنترل الزامات کیفی و کنترل توانایی های عرضه کنندگان در تامین بجا ، ارزان ، سریع و با کیفیت محصولات مورد تقاضا است.

 

اهم فعالیت های بخش خرید
اهم فعالیت های بخش خرید عبارتند از: تعیین و تبیین سیاستها و خط مشی های خرید، منبع یابی و خرید و کنترل موجودی. تعامل بخش خرید با دیگر بخشهای سازمان موجب شناخت صحیحتری از نیازمندیها و ویژگی های تقاضای آنها خواهد شد.

 

1ـ سیاستگذاری خرید:
سیاستهای خرید، قواعد اجرای وظیفه خرید را تعریف میکنند .سیاست خرید ممکن است معیارهای انتخاب عرضه کنندگان یا موقعیت جغرافیایی آنان، محدودیتهای نقدینگی شرکت و یا حتی مقدار خرید و سقف آنها از عرضه کنندهای خاص را تعیین کند. سیاستهای خرید در طول دورهای از زمان تدوین می گردند ولی موضوع مهم، اجرای سیاستها و کنترل و تظارت بر تعیین اثر بخشی آنها است . کنترل بر اجرای سیستها و کنترل و ارز یابی اثر بخشی سیاستها در سازمانهایی که دارای سیستم خرید غیر متمرکز هستند بسیار مشکل تر از سیستم متمرکز است.

 

2ـ منبع یابی خرید:
منبع یابی همانا یافتن عرضه کنندگانی است که قادر به برآورده ساختن نیاز های شرکت به کالاها و خدمات هستند. قبل از منبع یابی ضرورت دارد با تمامی بخشها هماهنگی به عمل آید تا نیاز ها به درستی تعیین و تثبیت گردند. گام بعدی ارتباط با عرضه کنندگان بالقوه و جمع آوری اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در باره بهترین عرضه کننده یا عرضه کنندگان است. منبع یابی فعالیتی زمانبر و مستلزم هزینه در رابطه با بهره گیری از متخصصان منبع یابی یا انجام این امور به وسیله خود شرکت است؛ به عنوان مثال ، در بخش نرم افزار اگر برای منبع یابی به شرکتهای متخصص نرم افزار مراجعه کرده و از نظر های مشورتی آنها بهره بگیریم شاید اقتصاذی تر باشد تا اینکه از افرادی که اطلاعات کمتری در این رابطه دارند نظر نخواهیم.
بسیاری از شرکتها برای عرضه کنندگان جانشینی را نیز می یابند تا در صورت عدم توان شرکت اصلی و عرضه کننده ویا مشکلات احتمالی در آینده، ریسک شرکت کاهش یابد. بعضی از معیار های مهم در انتخاب عرضه کننده برتر عبارتند از: کیفیت، موقعیت مکانی، قابلیت اطمینان به تحویل نیازمندی های شرکت، ثبات و توانایی مالی عرضه کننده یا عرضه کنندگان. در صورتی که رعایت مقررات استانداردو محصول الزامی باشد ضرورت دارد تا هر چند مدت یکبار ملاقاتی از شرکت عرضه کنندگان به عمل بیاید تا بتوان عرضه کنندگانرا از لحاظ تحویل و کیفیت خدمات بعد از فروششان مورد ارز یابی قرار گیرد .

 

3ـ خرید:
شیوه های خرید متعدد است و ضرورت دارد تا معیارهای خرید در سیاست خرید تعریف شود. در شرکت هایی که سیستم تولید آنها به طور نسبی از ثبات بیشتری برخوردار است لیست قطعات مورد نیاز و منابع عرضه کننده آنها معین است. بسیاری از شرکتها دارای انباری خاص برای اقلام پر مصرف هستند. برای اقلام این گونه انبارها سطح سفارش مجدد موجودی تعریف شده است. مقدار سفارش جدید هر قلم در هر بار نیز محاسبه شده است. مقدار سفارش مجدد با توجه به قیمت خرید، تخفیفات و هزینه نگهداری هر قلم موجودی محاسبه می شود. شرکتها ممکن است از شیوه خرید « call-off » بهره بگیرند. در این شیوه خرید برای کلیه اقلام مورد نیاز طی یک دوره یک سفارش جمعی داده میشود؛ گرچه که در زمان سفارش نیز به آنها نیازی نباشد. مزیت این روش، کاهش شدید فعالیت های اداری و تحویل گرفتن نیازمندیها در زمان مورد نیاز و عدم نیاز به نگهداری موجودی حاصل از سفارش زیاد و حجیم است.
نکته حائز اهمیت برای خریدار، توان تعیین و پیشبینی زمان تاخیر سفارشات است. تاخیر زمانی، فاصله زمانی میان سفارش دهی کالاهای مورد نیاز و دریافت آنها است. تاخیر زمانی موجب تاخیر در تحویل محصول نهائی شرکت شده و بر مقدار موجودی که یک شرکت باید نگهداری نماید تاثیر میگذارد. تاخیر زمانی شرکت را به نگهداری موجودی قابل مصرف طی مدت زمان موجود بین زمان سفارش دهی و زمان دریافت وامی دارد. به دلیل اهمیت فراوان تاخیر زمانی در تولید، بسیاری از شرکت ها مدت زمان آنرا تعیین نموده و شرکت های عرضه کننده را تحت کنترل قرار می دهند. وجود ارتباط مناسب میان خریداران و بخش ساخت یا تولید برای اعمال واکنش سریع واحد تولید در مواقع ضروری و فوری بسیار با اهمیت است. بخشی از نقش خرید از طریق پیگیری پیشرفت کار ایفا می شود. پیگیری، شامل کسب اطلاع و حصول اطمینان از تحویل مقدار مورد نیاز در زمان مقرر است. بعضی از شرکت های بزرگ افرادی را برای حفظ ارتباط مداوم با عرضه کنندگان خود استخدام میکنند.

 

 

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   25 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید


دانلود با لینک مستقیم


دانلود مقاله اصول سرپرستی تعریف سازمانها و، وظایف اصلی آنها (بخش خرید و تولید )

دانلود مقاله اصول سرپرستی

اختصاصی از اس فایل دانلود مقاله اصول سرپرستی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 

مقدمه:
در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد این آگاهی موجب می شود تا او از نقاط ضعف و قوت عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثر بخشی بیشتر کوششهایش بکار برد.
از طرفی سازمانها نیز نیاز به شناخت کارآئی کارکنان خود دارند تا براساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند.
ارزشیابی ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تامین این نیاز ها کمک میکند حال چنانچه این ابزار به خوبی طراحی و به نحو صحیح مورد استفاده قرار گیرد ، وسلیه مناسب برای تشویق ، آموزش و بهسازی و بعضاً تنبیه کارکنان خواهد بود .
ازجمله مهمترین مسائل دربرنامه‌های ارزشیابی ،تعیین معیارهای شایستگی ومکانیزم سنجش آنهاست .
برای این منظور عمدتا معیارهای مختلفی در ارتباط با صفات افراد و فرآیند و نتایج کار ، تعیین و برای سنجش آنها نیز از مقیاسهای متعدد و متنوع استفاده شده است .
در طراحی نظام ارزشیابی حاضر ، با بررسی مفاهیم ارزشی ، اندیشه منطقی و بهره گیری از تجارب چند ساله ، دیدگاهی نو بدست آمده و برای تحقق آن با تکیه بر تکنیک‌های « مدیریت مبنی بر هدف » و « مقیاس رتبه‌ای ترسیمی » از روش « مدیریت عملکرد » استفاده شده است .
در این دیدگاه نظر نخست آن است که شایستگی کارکنان ، در حاصل و نتیجه کار آنان مشهود متجلی است و موفقیت آنان در پایان کار ، حاکی از شایستگی آنان خواهد بود . ولی صرف این موفقیت ، تصویر کاملی از شایستگی را بدست نمی دهد و تمام شایستگی آنان را نمایان نمی‌سازد بلکه نحوه کسب موفقیت نیز درخور اهمیت است . بنابراین علاوه بر مسئله نیل به هدف و کسب موفقیت ، چگونگی این حرکت و میزان تلاش و کوشش کارمند در طول اجرای فعالیتها ، توانائیها و نیز تصمیمات اخلاقی وی نیز مورد سنجش واقع می شود .
کارمند یک سازمان عضو جامعه بزرگتری ( جامعه ) است که اعضاء آن تحت تاثیر فرهنگ و اعتقادات مخصوص آن جامعه قرار می‌گیرد . بنابراین چگونگی فرهنگ و معتقدات اجتماعی نیز بدون شک تاثیر قابل ملاحظه ای در طرز رفتار افراد و نیل به اهداف سازمانی را به همراه دارد.

 

 

 

 

 

تئوریهای ارزشیابی
تعاریف ارزشیابی :
تعریف های متعددی پیرامون ارزشیابی عملکرد کارکنان توسط نویسندگان مدیریت ارائه گردیده است ، که به چندین نمونه ازآنها« درکتابهای مدیریت مذکور است» اشاره می گردد :
1 - ارزشیابی شایستگی عبارت است از سنجش منظم وسیستماتیک کار افراد دررابطه با نحوه انجام وظیفه آنها درمشاغل محوله وتعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد وبهبود .
2 - فراگردارزشیابی عبارت است از یک سلسله اقدامات رسمی برای بررسی عملکردکارکنان در فاصله زمانی معین وشامل تمامی رفتارهای فرد درارتباط باکارکرد او درآن دوره زمانی می‌گردد .
3 - هرگونه اقداماتی که به گردآوری ، نظارت ، مشارکت و ارائه وکاربرد اطلاعات موجود درمورد کارکنان با هدف افزایش کارآیی می انجامد ارزشیابی گفته می شود.
4 - منظورازتعیین شایستگی ارزیابی درجه کفایت ولیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف مشاغل محوله وتقبل مسئولیت ها درسازمان است که باید بطور عینی وسیستماتیک بعمل آید .
5- ارزشیابی عملکردمبتنی برکار همان گونه که از عنوان موضوع برمی آید عبارتست از سنجش و اندازه گیری کار ونتیجه بدست آمده از کار با مقیاس وشاخصی که بعنوان کمیت وکیفیت مورد نظر را با دقت وبه گونه ای عینی وبه دور از داوری های شخصی وملاکهای مبهم ارزشیابی بتوان اندازه گیری کرد .
وجوه مشترک درکلیه تعاریف فوق وسایر تعاریفی را که در این جا ذکر نشده را می‌توان به گونه زیرخلاصه نمود :
ارزشیابی عبارت است از:
1 - سنجش واندازه گیری حاصل ازکار ونتایج حاصله
2 - ارزشیابی باید بصورت منظم وسیستماتیک انجام پذیرد
3 - ارزشیابی باید برای یک دوره زمانی مشخص صورت پذیرد
4 - ارزشیابی باید براساس وظائفی که به هریک از کارکنان محول می شود انجام شود .
« ابراهام مازلو » معتقد است که یک فرد عادی ( در فرهنگ غرب ) در کودکی تحت تاثیر نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی قرار میگیرد . در سنین اولیه زندگی نیاز به عشق و محبت در او ظاهر می‌شود ولی در سالهای بعد و در دوران رشد شخصیت ، بتدریج نیازهای قدر و منزلت و خودیابی بر رفتار او حاکم می شود.
به اعتقاد وی ، هرکوششی که باعث وقفه و مانع سیر تکامل رشد روانی به ترتیب مذکور شود برای فرد زیان آور است . در جامعه امروز سازمانها بدون توجه به نیازهای کارکنان خود افراد می‌خواهند که همه وقت و انرژی خود را صرف ازدیاد تولید و ارائه خدمات و افزایش بهره وری کنند که این امر باعث عدم ارضاء نیازهای خودیابی که لازمه رشد شخصیتی آنان است میگردد که نتیجه نهائی آن کاهش کارآئی سازمان و اثربخشی اهداف سازمانی را بدنبال خواهد داشت .
بنابراین توجه مدیران به نیازهای مختلف افراد تحت سرپرستی و ارضاء نیازهای مختلف آنان باعث ایجاد انگیزه و افزایش کارآئی وبهره وری آنان در انجام وظایف شغلی و در نهایت افزایش بهره وری سازمان و به دنبال آن در نیل اهداف سازمان را تسهیل می نماید.
انگیزش : بین آنچه که انسان انتظار دارد و آنچه بدست می آورد ، تفاوت و فاصله وجود دارد لذا برای از بین بردن یا کاهش این اختلالات و فاصله ، انسان به انجام عمل معین یا رفتار خاص ( انگیزش ) دست می زند . برای توضیح این مطلب ، مفاهیمی همچون پاداش ، هزینه ، نتیجه و سطح مقایسه تعریف می شود.
پاداش ( Reward) : کوششی را که یک فرد برای رفع نیازها و ارضاء خاطر خود انجام میدهد به پاداش گویند. شخصی که بدین ترتیب نیاز او ارضاء شده و رضایت خاطری بدست آورده است پاداش گرفته و لیکن پاداش صرفاً به پول و مزایای مادی اطلاق نمی شود.
هزینه ( Cast) : هزینه عبارت از گذشت و محرومیتی که در نتیجه انجام فعالیت معینی ، برای شخصی که آن فعالیت را انجام داده است حاصل می شود ( مانند خستگی و نگرانی )
نتیجه : به تفاضل هزینه ها از پاداشهای حاصل از عمل معینی نتیجه گفته می شود.
اگر نتیجه مثبت باشد آن عمل متضمن فایده و چنانچه نتیجه منفی باشد متضمن ضرر و زیان است
سطح مقایسه : نتیجه همیشه از حداقل مورد انتظار که همان سطح مقایسه است باید بیشتر باشد تا منجر به عمل خاصی شود.
البته به غیرازعوامل صدرالذکر ، عوامل دیگری نیز مانند عوامل فرهنگی ( سنن و عادات دیرینه ) عقاید مربوط به حرفه و شغل ، عادات انجام کار ، آداب و سنن اجتماعی و هنجارهای آن در طرز رفتار اداری فرد موثر می باشند.
کاربرد نتایج ارزشیابی : موضوع بند 4 مصوبه شماره 3140/دش مورخ 28/3/72 شورایعالی اداری به منظور اعمال ضابطه شایستگی در تصمیمات اداری و وضعیت خدمتی کارکنان ، از نتایج ارزشیابی سالانه به طور وسیع در موارد زیر استفاده می شود.
- 1تشخیص خدمت برجسته : ( موضوع بند ه‍ تبصره 4 ماده 3 قانون نظام هماهنگ )
الف : تشخیص از طریق ارزشیابی
ب : تشخیص از طریق بروز لیاقتهای ویژه
- 2انتصاب به پستهای مدیریت و سرپرستی : دستگاهها مکلفند در انتصاب کارکنان خود پستهای مدیریت و سرپرستی به امتیاز ارزشیابی که حداقل 27 امتیاز است دقت وتوجه نمایند. و میانگین امتیازات ارزشیابی سه دوره آخر ارزشیابی اینگونه کارکنان نباید از 25 کمتر باشد.
- 3ارتقاءگروه : به موجب ماده 2 آئین نامه تغییر گروه مستخدمین رسمی و ثابت موضوع تبصره‌های یک و پنج ماده 3 قانون نظام هماهنگ و تبصره 3 ماده مذکور
- 4تعیین نیازهای آموزشی و بهسازی کارکنان : آموزش شغلی ، آموزش اصول سرپرستی و مدیریت ، اموزش معارف اسلامی ، کارآموزی ، آموزشهای بلند مدت
- 5تغییر شغل کارکنانی که در سه دوره متوالی حدنصاب مقرر در ارزشیابی سالانه (17 امتیاز از مجموع 30 امتیاز فرم ارزشیابی ) را کسب ننمایند شغل دیگری متناسب با استعدادها و توانائیهای آنان ، بدون تغییر گروه ، ارجاع میشود.
- 6افزایش فوق العاده شغل برجستگی در اجرای بند 5 مصوبه شماره 3140/دش مورخ 28/3/72 شورایعالی اداری و مصوبه شورای حقوق و دستمزد ، ( 20 درصد و 10 درصد )
- 7تعیین ضریب افزایش سنواتی ، مطابق بخشنامه شماره 5413/ د مورخ 13/9/73 هیات وزیران
- 8کاهش فوق العاده شغل
- 9پرداخت پاداش شایستگی
- 10اخراج
- 11تعیین مسیر ارتقاء شغلی ( کارشناس ارشد ، خبره و عالی)
- 12ضوابط همترازی ( ماده 8 ) قانون ( ن ه‍ پ ک)
- 13طرح ارزیابی مشاغل تحقیقی و تخصصی
معیارهای ارزشیابی :
- 1عوامل عملکردی ( وظایف عمده و ابعاد مهم شغل و فعالیتها و طرحهائی که توسط کارمند در طول یک دوره ارزشیابی انجام میگیرد.
تعداد عوامل عملکری در مشاغل مختلف معمولاً بین 3 تا 8 عامل است .
- 2عوامل فرآیندی : عبارت است از معیارهائی که میزان و کیفیت تلاش و توان کارمند و یا بطور کلی رفتار و نحوه فعالیت وی را در رسیدن به اهداف شغلی و رعایت موازین اسلامی نشان میدهد.

 

عوامل فرآیندی شامل :
الف: معیارهای رفتار شغلی
ب: معیار رفتار اخلاقی
عوامل فرآیندی فرمهای ارزشیابی متصدیان مشاغل عمومی در چهار سطح سازمانی مدیران ، سرپرستان ، کارشناسان و کارکنان انجام میگیرد.
الف : معیارهای رفتار شغلی کارکنان
رعایت مقررات و انظباط اداری
رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همکاران
پشتکار و جدیت در کار
کوشش در فراگیری مهارتهای شغلی
قابل اعتماد بودن
انعطاف پذیری
خودجوشی
ب: معیار رفتار اخلاقی :
رعایت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلامی
عوامل عملکردی عبارت است از وظایف عمده یا ابعاد مهم شغل و یا فعالیتها و طرحهایی که کارمند در طول دوره ارزشیابی انجام آنها را برعهده دارد این عوامل ناظر برنتایج کار بوده و بخشهای مهم و زمینه های کلیدی شغل را شامل می شوند از این رو وظایف جزئی و عرعی مورد سنجش قرار نمی گیرد.
همانگونه که قبلاً گفته شد تعداد عوامل عملکردی در مشاغل مختلف معمولا بین 3 تا 10 عامل است در طرح ارزشیابی برای متصدیان مشاغل عمومی چهار عامل در نظر گرفته شده است و برای متصدیان مشاغل اختصاصی با توجه به ماهیت مشاغل آنها تعداد عوامل عملکردی می تواند حداقل 4 تا 10 عامل تعیین نمود .
به منظور آگاه ساختن کارمند از شرایطی که کار از لحاظ کمی و کیفی در حد قابل قبول یا استاندارد انجام می شود و نیز ایجاد مبنائی دقیق برای سنجش عوامل و تعیین میزان موفقیت کارمند در انجام وظایف و نیل به اهداف شغلی ، حدود و انتظار یا استانداردهای عملکرد یا حدود انتظار برای هر عامل تعیین می شود.
هرچه تعداد استانداردهای عملکرد بیشتر باشد ویژگیهای جنبه های بیشتری از عمکرد مورد بررسی و سنجش قرار خواهند گرفت در صورت وجود استاندارد برای شغل سرپرست می تواند از آن بعنوان ملاک تعیین حد قابل قبول کار ، با توجه به شرایط خاص کار و مقتضیات واحد مربوط استفاده کند.
عوامل فرآیندی :
عبارت است از معیارهائی که میزان و کیفیت تلاش و توان کارمند و یا بطور کلی رفتار و نحوه فعالیت وی را در نیل به اهداف شغلی و رعایت موازین اخلاقی و اسلامی نشان میدهد . عوامل فرآیندی ممکن است عیناً در شرح وظایف کارمند منعکس نباشد ولی وجود آنها دسترسی به اهداف شغلی را تسهیل و یا کیفیت مطلوب تحقق آنها را موجب خواهد شد . عوامل فرآیندی شامل معیارهای رفتار شغلی و رفتار اخلاقی است .
الف –معیارهای رفتار شغلی :
هفت عامل برای ارزشیابی رفتار شغلی متصدیان شاغل عمومی و اختصاصی در نظر گرفته شده است و به منظور ایجاد هماهنگی در برداشت مدیران و سرپرستان از عوامل مزبور ونیز سنجش دقیق آنها مصادیقی برای هر یک از عوامل ذکر شده است معیارهای رفتار شغلی متصدیان مشاغل عمومی در فرمهای 3 گانه مدیران ، سرپرستان ، کارشناسان و کارکنان درج شده است .
تهیه و تدوین معیارهای رفتار شغلی متصدیان مشاغل اختصاصی بر عهده واحد ارزشیابی دستگاه می باشد.
ب : معیارهای رفتار اخلاقی :
معیار رفتار اخلاقی در این طرح ( رعایت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلامی است که در کلیه فرمهای ارزشیابی ، اعم از فرمهای متصدیان مشاغل عمومی و اختصاصی در نظر گرفته شده است. ذیلاً به عوامل فرآیندی کارشناسان و کارکنان اشاره می شود.

عوامل فرآیندی کارشناسان براساس طرح جدید :
الف : توسعه فردی شامل :
1 - فعالیتهای آموزشی
2 - انتقال دانش و مهارتهای شغلی خود به دیگران
3 - بکارگیری روشهای جدید فن آوری اطلاعات در انجام وظایف سازمانی
ب : رفتار
1 - پایبندی به ارزشهای دینی و انظباط اداری
2 - رفتار و برخورد مناسب با همکاران
3 - رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع
ج : پیشنهادها
سطح ملی
سطح دستگاه
سطح واحد
عوامل فرآیندی کارکنان:
الف : رفتار شغلی
رعایت مقررات و انظباط اداری
رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همکاران
پشتکار و جدیت در کار
کوشش در فراگیری مهارتهای شغلی
قابل اعتماد بودن
انعطاف پذیری
خودجوشی
ب : رفتار اخلاقی
رعایت شعائر ، اخلاقی و رفتار اسلامی
فرمهای ارزشیابی :
به منظور ارزشیابی عملکرد متصدیان مشاغل عمومی و اختصاص در سطوح مختلف سازمانی سه نمونه فرم تحت عناوین فرم‌های ارزشیابی مدیران ، فرم ارزشیابی کارشناسان و فرم ارزشیابی کارکنان مربوط به هر یک از سطوح مختلف تهیه شده است .
ازفرم ارزشیابی مدیران جهت ارزشیابی مدیران مشمول طرح ارزیابی مشاغل مدیران استفاده می گردد.
از فرم ارزشیابی کارشناسان جهت ارزشیابی ، رئیس اداره ، گروه و قسمت و کلیه کارشناسان رسته های شغلی مختلف و سرپرستان شامل معاون فرماندار و بخشداران مورد استفاده قرار میگیرد.
اهداف ارزشیابی :
صاحب نظران و نظریه پردازان علم مدیریت هدف از انجام ارزشیابی ها را مانند دیگروظایف مدیریت ، اثر بخشی و افزایش کارایی بهتر مدیریت وسرپرستی کارکنان می دانند .
امروزه در مورد اهداف ارزشیابی اتفاق نظر وجود دارد وبه نظر نمی رسد این اهداف درطول زمان دستخوش تغییرات قرار گرفته باشد .
بطورکلی می توان هدف ها ومنظورهای انجام ارزشیابی را به شرح زیر برشمرد :
1 - ارزشیابی به منظور تعیین نتیجه کارها واقدامات انجام شده
2 - ارزشیابی به منظور تعیین معیاری برای ترفیعات است
3 - ارزشیابی به منظور ایجاد سیستم صحیح برنامه ریزی پرسنلی است
4 - ارزشیابی به منظور شناخت واقعی توانایی کارکنان ومشخص شدن معیارهایی جهت برنامه ریزی درجابجایی افقی وعمودی کارکنان سازمان است .
5 - ارزشیابی به منظور برقراری روش صحیح درامر واگذاری مزایا وامتیازات انجام می شود .
6 - ارزشیابی به منظور علاقمند کردن کارکنان ساعی بکار ، از طریق ایجاد یک نظام تشویق و تنبه منطقی
7 - ارزشیابی بمنظور تشخیص کمبودها ، برآورداحتیاجات آموزشی وپرورشی کارکنان صورت میگرد.
8 - ارزشیابی بمنظور ایجادیک سابقه خدمتی کتبی درباره عملکرد کارکنان
9 - ارزشیابی بمنظور شناخت عملکرد خودوکسب اطلاعات لازم درمورد کارکردکارکنان برای خود آنها
10 - ارزشیابی به منظور بهبود کارایی بالا و بهره وری درسازمان صورت میگیرد.
درکتاب مدیریت حقوق ودستمزد ،کلیه اهداف ذکر شده فوق در مورد ارزشیابی رابه صورت ذیل دسته بندی نموده است .
1 - اهداف اداری :درپیش گرفتن روش منظم جهت تعیین جابجائی های ارتقایی وافزایش حقوق و غیره
2 - اهداف اطلاعاتی :تهیه اطلاعات برای مدیریت درمورد عملکردزیردستان وبرای فرد درموردتوانائی ها ونارسایی های وی
3 - اهداف انگیزشی :برقراری تجربه وموقعیت آموزشی برای زیر دستان وایجاد انگیزه برای پیشرفت آنان همچنین بعضی از صاحبنظران مدیریت ، هدف های ارزشیابی راتحت سه عنوان به صورت زیر خلاصه می کنند .
الف : حفظ ونگهداری توان موجود کارکنان ومدیران
ب : تشخیص ورفع نارسایی هایی که ممکن است از کمبود آگاهی وتوانایی کارکنان یا کمبود علاقه وانگیزه کار درآنها باشد .
ج : آموزش وبهسازی
نظریه های ارزشیابی ( ارزیابی )
درمورد نحوه ارزیابی ،نظرات گوناگونی مطرح شده است که می توان آنها را تحت دو نظریه کلی عنوان نمود .
نظریه اول: طبق این نظریه بهترین روش ارزیابی کار ، اندازه گیری دقیق سیستم کار می باشد که در شغل مربوطه انجام می پذیرد به اعتبار این نظریه معیارکاملاً عینی می تواند عملکردکارکنان رادقیقاً سنجیده ،میزان استحقاق کارکنان رادرمقایسه با یکدیگر مشخص نماید بعبارت دیگر سنجش واندازه گیری کار و نتیجه بدست آمده از آن یا مقیاس وشاخصی که بتوان کمیت وکیفیت مورد نظر را با دقت به گونه ای عینی وبه دوراز داوریهای شخصی وملاکهای مبهم ارزشیابی اندازگیری کرده نمودار زیرتصویری از این طرزتفکر را نشان می دهد .

اندازه گیری و سنجش دقیق
کار انجام شده
تشویق ،تنبیه ، ترفیع، تنزل دریافت
عدم دریافت ، باقی ماندن رهاشدن
نظریه دوم: به استناد این نظریه به علت جمعی بودن انجام بسیاری از کارها ارزیابی عملکرد افراد به صورت انفرادی دشوار وبعضی موارد حتی غیرممکن است از طرف دیگر نتیجه خیلی ازکارها آنچنان غیرملموس است که نمی توان آنرا اندازه گیری نموداینگونه نظریه پردازان ارزیابی مشخصات کارکنان را به اندازه گیری محصول کار آنها ترجیح می دهند .
بنابراین کافیست صفات وویژگیهای اشخاص راشناخت وبرمبنای آن ارزش کار آنها رامشخص کرد.
خلاصه طرح ارزشیابی وچرخه مستمر آن :

«گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره »
برنامه ریزی عملکرد، تعیین وظایف یا ابعاد
مهم شغل یا طرحها وتدوین حدود وانتظار با
استانداردهای عملکرد
« بررسی طی دوره »
بررسی مستمر وکوشش ونحوة انجام
وظایف کارمند ، تشخیص و ثبت نقاط قوت
و ضعف ، ارشاد و راهنمائی و ارائه تدابیر
لازم جهت اصلاح بهبود عملکرد
« گفتگو یا مصاحبه پایان دوره »
آگاه نمودن کارمند ازنتیجه ارزشیابی
بحث و بررسی درزمینه نقـاط قوت و
ضعف عملکرد ارائه راهنمائی و
هدایتهای شغلی در جهت بهسازی وی
«سنجش عملکرد »
ارزشیابی عملکرد براساس اطلاعات جمع آوری شده درطول دوره درمقایسه باحدود انتظار یا استانداردهای عملکرد
ویژگیهای طرح ارزشیابی :
- 1ارزشیابی فعالیتی است که بصورت مستمر انجام می شود بدین معنا که عملکرد کارمند درطول دوره یکساله مورد بررسی قرار
می گیرد ازاین رو برخلاف برخی ازنظامهای ارزشیابی که اظهارنظر وارزشیابی دریک مقطع زمانی خاص انجام می‌گیرد دراین طرح قضاوت درباره عملکرد کارمند درطول دوره ودروضعیتهای مختلف فعالیتهای شغلی ورفتارهای سازمانی کارمند به عمل می آید که مزیت آن کاهش خطاهای رایج درارزشیابی رابدنبال خواهد داشت ضمن اینکه ارزشیابی براساس اطلاعات موثق و مستند انجام می گیرد وتدابیری که سرپرست درطول دوره جهت بهبود واصلاح عملکرد ضعیف کارمند به کار می‌برد شانس موفقیت کارمند را درانجام وظایف ونیل به اهداف شغلی بیشتر میکند .
- 2کارکنان درفرآیند ارزشیابی یعنی درتعیین معیارهاوتدوین استانداردهاوسنجش عملکرد مشارکت داشته و بتوانند اظهار نظر نمایند و نسبت به مسائل ارزشیابی ونظر سرپرست نسبت به خود آگاه شوند مشارکت سرپرستان وکارکنان درتدوین برنامه عملکرد ، سازمانها رابه سوی برنامه ریزی هدایت و از اتلاف وقت وانرژی جلوگیری ومبنای اصولی ارزشیابی رافراهم می‌کند .
- 3عملکرد کارمندونتیجه کار اواز لحاظ ارزشیابی اهمیت بسیار درعین حال میزان تلاش و کوشش توان ورعایت موازین شرعی ، اسلامی ، اخلاقی نیزجایگاه درخور توجه درطرح ارزشیابی دارند .
تاکید برعملکرد واستفاده از معیارهای مبتنی برشغل موجب می شود که حتی المقدور از سنجش ویژگیهای شخصیتی پرهیز گردد ونتایج ارزشیابی واقعی و از ذهنیت گرایی دور شود .
- 4مصاحبه میان سرپرستان وکارمندان باعث بوجود آمدن آگاهی وشناخت این دو از دیدگاههای یکدیگر ، شناخت تنگناها ونارسائیها و ابزار مشارکت کارمندان خواهد بود همچنین از مقاومت و تلقی منفی کارکنان نسبت به فرآیند ارزشیابی کاسته وبه احترام ودرک متقابل سرپرستان و کارمندان یاری می رساند .
- 5 دربرقراری نظام ارزشیابی ، سیاست عدم تمرکز رعایت می شود یعنی ضمن ارائه چهارچوب واصول کلی ، اختیار تدوین معیارهاوعوامل ارزشیابی مربوط به بخش قابل ملاحظه ای ازمتصدیان مشاغل به عهده سرپرستان و کارکنان خواهد بود.

 

مراحل ارزشیابی :
- 1گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره :
دراین مرحله ، سرپرست کارمند جلسه مصاحبه‌ای درروزهای نخستین دوره ارزشیابی اوایل فروردین ماه با کارمند تشکیل ودرمورد کارهایی که براساس شرح وظایف شغلی برعهده کارمنداست ودرطول یکسال ( دوره ) باید انجام شود ، برنامه ریزی لازم بعمل می آید .
دراین جلسه ، علاوه برتعیین وظایف یا ابعاد مهم شغل یا طرحها وبرنامه هایی که کارمند بعهده دارد ، استانداردهایا حدود انتظار ازعملکرد وی نیز مشخص می شود . به گونه ای که درپایان این جلسه کارمند بصورت روشن وواضح از وظایفی که قرار است درطول دوره نسبت به انجام آنها اقدام نماید ونیزنحوه انجام آنها وحدود انتظار سرپرست از وی آگاهی می یابد .
توافق حاصل فی مابین کارمند وسرپرست نسبت به موارد فوق بصورت کتبی درفرم ارزشیابی درج می گردد :
- 2بررسی طول دوره :
دراین مرحله ، سرپرست ، به منظور آگاهی از کیفیت ، میزان تلاش وکوشش کارمند درانجام وظایف محوله ونیل به اهداف شغلی ،عملکرد وی را به صورت مستمر ودقت لازم مورد بررسی قرارمی دهد ونقاط ضعف وقوت آن راثبت وحسب مورد ، تدابیر وبازخوردهای لازم راجهت تقویت عملکرد وی اقدامات لازم برای اصلاح وبهبود عملکرد ضعیف کارمند به عمل می آورد .
- 3سنجش
دراین مرحله ، سرپرست با توجه به اطلاعات حاصل ازدوره ارزشیابی ومقایسه کار کارمند با استانداردها و یا حدود انتظار ومشاوره با افرادی که به نحوی با کـارمند ارتباط کـاری دارند ،نسبت به ارزشیابی وی اقدام می کند .
- 4گفتگو یا مصاحبه پایان دوره :
پس از تکمیل فرم ، سرپرست با کارمند جلسه ای را تشکیل می دهد . دراین جلسه عملکرد کارمند درطول دوره ارزشیابی مورد بحث وبررسی قرار گرفته ، نقاط قوت ضعف آن مشخص وکارمند ازنتیجه ارزشیابی خود آگاه می شود . درصورت لزوم با توجه به توضیحات واستدلالهای کارمند ، امتیاز ارزشیابی تعدیل ونهایتاً راهنماییها وهدایتهای شغلی ضروری از سوی سرپرست نسبت به کارمند به عمل خواهد آمد .
اصول سرپرستی (فـروش )
هر سازمانی برای رسیدن به اهدافی فعالیت می کند. مهمترین هدف یک سازمان یا شرکت ارائه کار یا خدمات است. و باید کالاها، تولید یا خدمات را طوری ارائه دهد که برای مصرف کنندگان مقبول افتد. فروش با فنون متاقعد کردن طرف مقابل یا به اصطلاح عام با مشتری مرتبط است. مسلماً با خواندن کتاب درباره روشهای فورش می توان آنها را آموخت و به کار گرفت. ما به بررسی مسایل خواضی که مبتلا به فروشندگی ایرانی است پرداخته ایم. شاهد مثالهای زیر نمایانگر این دو نکته اساسی است که اولاً (فروش مثل هر مهارت دیگر یک تخصص است و باید با آموزش و تمرین آموخته شود، باوری که در یارن ضعیف است. دوم اینکه مواردی پیش می آید که در آنها روشهای گفته شده در کتابها کارائی ندارند و مستلزم ابتکار و نو آوری هستند. تجربیات ما نشانگر انعطاف پذیری شرایط فروش و حضور مشکلات خاص در موقعیت اجتماعی ما می باشد.
احترام به مشتری از نکات کلیدی فروش است
یکی از فعالیتهای عمده شرکت ما، تولید یکنوع وسیله الکتریکی است. از آنجا که این وسیله بطور سفارشی برای مشتریان ما تولید می شود، لذا ضروری است که اکثر خریداران، قبل از خرید، یکبار از محل کارخانه ما بازدیدد کنند و امکانات و توانائیهای شرکت ما را بررسی نمایند.
از جمله مشکلات ما برای فروش اینگونه محصولات، وجود شرکتی رقیب بود. این شرکت 15 سال بیشتر از ما سابقه فعالیت داشت و با امکانات خاص آنموقع، موفق به دریافت مقادیر زیادی ارز، با نرخ بسیار ارزان جهت خرید ماشین آلات و تجهیزات خود شده بود و با سرماه ای اندک امکانات فوق العاده زیادی فراهم آورده بود.
اگر ما تصمیم می گرفتیم ماشین آلات و ابزار مورد نیاز خود را ، معادل کارخانه آنها تهیه کنیم علاوه بر اینکه چنین سرمایه ای در اختیار نداشتیم، تهیه آن میزان سرمایه گذاری، عملاً امکان رقابت را از ما می گرفت؛ زیرا باید ارز به نرخ حدوداً یکصد برابر آنها تهیه می کردیم و در نتیجه، قیمت تمام شده محصولات ما حداقل 20 تا 50 برابر قیمت تمام شده آنها می گشت. بنابر این امکان رسیدن به آنها برای ما به هیچ وجه نه وجود نداشت و نه به فرض وجود، توجیه اقتصادی داشت. اما ما معتقد بودیم و ایمان داشتیم که توان فنی و تخصصی ما، اگر از آها بیشتر نباشد، حداقل کمتر از آنها نیست.
مدتها در این فکر بودم که چگونه بر این مشکل فائق آیم و مشتریان را متقاعد به خرید از شرکت خودمان بکنم. در همین خلال، ظرف مدت یکماه، دو مشتری بزرگ دولتی که هم از کارخانه آنها و هم از کارخانه ما بازدید کرده بودند شرکت ما را بعنوان تامین کننده کالا تایید نمودند. فرصت خوبی بود که از دیدگاه مشترین توانمندیهای خودمان را بفهمم و همچنین، ضعفهای موجود را تا نسبت به رفع نقایص و تقویت توانمندیها اقدام نمایم. هر دو مشتری بر روی دو نکته تاکید داشتند که شاید از نظر من در نگاه اول مهم جلوه نمی کرد، اما بعدها تاکید فراوان بر روی همین دو نکته باعث گردید که تعداد بسیار زیاد و غیر قابل تصوری از مشتریان را به خود جذب کنیم. آن دو نکته به قول مشتریان به شرح ذیل بود:
الف: در مواردی که نقصی بر روی دستگاه شما مشاهده می کنیم و آن را متذکر می شویم شما ضمن احترام به نظرات ما آن را یادداشت می کنید. در صورتی که در شرکت رقیب نه تنها تذکر ما را نمی پذیرند بلکه با ما بحث هم می کنند تا شاید ما را متقاعد سازند که در اشتباهیم.
ب: مدیرعامل شرکت شما را براحتی ملاقات می کنیم و با او مستقیما وارد مذاکره می شویم و با او غذا می خوریم، در صورتی که در شرکت دیگر به دلیل بزرگی از ابتدا تا انتها تنها با یکی از فروشندگان در تماس هستیم و اگر قرار باشد غذایی بخوریم تنها با همان فروشنده یا حداکثر با مدیرفروش غذا می خوریم.
بعد از آن قرار بر این گذاشتیم که اگر بنابر بازدید مشتری از کارخانه و صرف غذا در محل کارخانه باشد حتما غذا را با آنها بخورم و در ضمن متوجه شدم که مشتری بر روی یک نکته اساسی تاکید دارد و آن احترام و اهمیت به نظراتشان است.
2-2- دادن اطلاعات تخصصی به مشتری الزامی نیست
همزمان با تصدی شغل مدیرعاملی برخی از فروشهای شرکت را نیز خودم اداره می کردم تمامی مراحل فروش را از ابتدا تا انتها انجام می دادم و معتقد بودم با این کار علاوه بر اطلاع از موانع و مشکلات فروش و کسب نقطه نظرهای مشتریان باعث ایجاد انگیزه در دیگر فروشندگان نیز می‌شوم هیچگاه فروشندگان نمی توانستند در مقابل من بگویند، فروش دستگاه مشکل دارد یا قیمت دستگاه گران است؛ جملاتی که همواره فروشندگان و یا مدیرفروش به مدیرعامل تحویل می دهند.
در یکی از این پروژه های فروش که مبلغ فروش بسیار قابل توجه نیز بود دستگاه بسیار خوبی را با کیفیت عالی به مشتری عرضه کردم علی رغم تشکیل جلسات متعدد با مشتری و توضیحات فراوان در مورد دستگاه متاسفانه مشتری نه تنها به اطلاعات ذیقیمت و پیشنهاد عالی و استثنایی من توجهی نکرد بلکه با کمال شگفتی در نهایت تعداد زیادی دستگاه با کیفیت و مشخصات فنی بسیار ضعیف، از شرکت دیگری خریداری نمود. این مطلب مدتها ذهن من را به خود مشغول کرده بود. پس از اتمام خرید مشتری از شرکتی دیگر موضوع را تعقیب کردم تا علت را بیابم و بتوانم نقصیه را جبران کنم. سرانجام پاسخ سوال خود را دریافتم. پس از مدتها خریدار علت را برایم چنین توصیف کرد:
«توضیحات فنی زیادی دادی و من واقعا متوجه شدم که اطلاعاتم در این زمینه ضعیف است. نگران شدم که نکند در خرید کلاه به سرم برود لذا از شرکت دیگری خرید کردم.»
بعدها این تجربه برایم مفید واقع شد و متوجه شدم که برای فروش نیازی به این نیست که مشتری را متوجه کنم سواد من از او بیشتر است و اطلاعات بیشتری دارم تنها کافی است در حد دانش مشتری اطلاعات فنی در اختیارش قرار دهم به طوری که مشتری همواره احساس کند معلوماتش از من بیشتر است. با دادن اطلاعات زیاد فنی ممکمن است به مشتری احساس حقارت دست دهد و این امر خود باعث انصراف خریدار شود.
3-2- باید ریشه داشت، ساقه قطور کافی نیست
پنجره پشت اتاقم مشرف به خیابانی است که در آن چند درخت چنار بسیار تنومند، با شاخ و برگهای فراوان، همیشه توجه مرا به خود جلب می کند. هر زمان که به آنها نگاه می کنیم جملات یکی از دوستانم را به خاطر می آروم که «درختان عظیم و تنومند، به منزله شرکتهای بزرگ و قوی هستند آنچه که آنها را برافراشته نگاه می دارد، ریشه هایشان است که هر کدام از آنها تنها ملکول آب جذب می کنند و همین ملکول هایند که درخت را زنده نگه می دارند.
مشتریان کوچک نیز، همانند ریشه های درخت، مولکول به مولکول، برای شرکت سود آوری دارند و نهایتاً شرکت را زنده نگه می دارند. دی نیمه دوم سال 1376 بحران اقتصادی شدیدی بر شرکت حاکم گردید و دلیل آن نیز ، بر گزاری انتخابات ریاست جمهوری و به روی کار آمدن رئیس جمهور و وزرای جدید بود. در نتیجه، تغییرات فراوانی در سطوح مدیریتی سازمانهای دولتی به وجود آمد.
مدیران جدید از تصمیم گیری احتراز می نمودند و مدیران قبلی، چون در خطر تغییر بودند، از تصمیم گیریهای اساسی و از جمله، خرید نیز، خودداری می کردند. در این تنگنا، آنچه که ما را نجات داد، خریدهای مشتریان قدیمی و کوچک بخش خصوصی بود که فارغ از قیل و قال سازمانهای دولتی، به خرید از ما ادامه می دادند و یکبار دیگر نقش ارزنده آنها را بطور جدی تجربه نمودم.در تاکید این مطلب، به یاد دارم که یکی از شرکهایی که در صنف ما فعالیت چندانی نداشت، یکباره شروع به سرمایه گذاری و راه اندازی خط تولید محصولاتی مشابه تولیدات ما را نمود. علت را از مدیر مربوط سئوال کردم. گفت، «یکی از سزمانهای دولتی، سفارش تولید بیش از هزار دستگاه را به ما داده است»(

 

 

 

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   55 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید


دانلود با لینک مستقیم


دانلود مقاله اصول سرپرستی

مقاله ای در مورد اصول سرپرستی (فـروش )

اختصاصی از اس فایل مقاله ای در مورد اصول سرپرستی (فـروش ) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقاله ای در مورد اصول سرپرستی (فـروش )


مقاله ای در مورد اصول سرپرستی (فـروش )

 

 

 

 

 

 

 

 

موضوع:

مقاله ای در مورد اصول سرپرستی (فـروش )

 

هر سازمانی برای رسیدن به اهدافی فعالیت می کند. مهمترین هدف یک سازمان یا شرکت ارائه کار یا خدمات است. و باید کالاها، تولید یا خدمات را طوری ارائه دهد که برای مصرف کنندگان مقبول افتد. فروش با فنون متاقعد کردن طرف مقابل یا به اصطلاح عام با مشتری مرتبط است. مسلماً با خواندن کتاب درباره روشهای فورش می توان آنها را آموخت و به کار گرفت. ما به بررسی مسایل خواضی که مبتلا به فروشندگی ایرانی است پرداخته ایم. شاهد مثالهای زیر نمایانگر این دو نکته اساسی است که اولاً (فروش مثل هر مهارت دیگر یک تخصص است و باید با آموزش و تمرین آموخته شود، باوری که در یارن ضعیف است. دوم اینکه مواردی پیش می آید که در آنها روشهای گفته شده در کتابها کارائی ندارند و مستلزم ابتکار و نو آوری هستند. تجربیات ما نشانگر انعطاف پذیری شرایط فروش و حضور مشکلات خاص در موقعیت اجتماعی ما می باشد.

 احترام به مشتری از نکات کلیدی فروش است

    یکی از فعالیتهای عمده شرکت ما، تولید یکنوع وسیله الکتریکی است. از آنجا که این وسیله بطور سفارشی برای مشتریان ما تولید می شود، لذا ضروری است که اکثر خریداران، قبل از خرید، یکبار از محل کارخانه ما بازدیدد کنند و امکانات و توانائیهای شرکت ما را بررسی نمایند.

    از جمله مشکلات ما برای فروش اینگونه محصولات، وجود شرکتی رقیب بود. این شرکت 15 سال بیشتر از ما سابقه فعالیت داشت و با امکانات خاص آنموقع، موفق به دریافت مقادیر زیادی ارز، با نرخ بسیار ارزان جهت خرید ماشین آلات و تجهیزات خود شده بود و با سرماه ای اندک امکانات فوق العاده زیادی فراهم آورده بود.

    اگر ما تصمیم می گرفتیم ماشین آلات و ابزار مورد نیاز خود را ، معادل کارخانه آنها تهیه کنیم علاوه بر اینکه چنین سرمایه ای در اختیار نداشتیم، تهیه آن میزان سرمایه گذاری، عملاً امکان رقابت را از ما می گرفت؛ زیرا باید ارز به نرخ حدوداً یکصد برابر آنها تهیه می کردیم و در نتیجه، قیمت تمام شده محصولات ما حداقل 20 تا 50 برابر قیمت تمام شده آنها می گشت. بنابر این امکان رسیدن به آنها برای ما به هیچ وجه نه وجود نداشت و نه به فرض وجود، توجیه اقتصادی داشت. اما ما معتقد بودیم و ایمان داشتیم که توان فنی و تخصصی ما، اگر از آها بیشتر نباشد، حداقل کمتر از آنها نیست.

 

تعداد صفحات: 58

 


دانلود با لینک مستقیم


مقاله ای در مورد اصول سرپرستی (فـروش )

مقاله ی اصول سرپرستی تعریف سازمانها و وظایف اصلی آنها

اختصاصی از اس فایل مقاله ی اصول سرپرستی تعریف سازمانها و وظایف اصلی آنها دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقاله ی اصول سرپرستی تعریف سازمانها و وظایف اصلی آنها


مقاله ی اصول سرپرستی تعریف سازمانها و وظایف اصلی آنها

 

  • لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

     

    فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

      

    تعداد صفحه:25

  • مقدمه
  • مشروعیت قانونی سازمان بازرگانی  
  • تجارت شخصی

 

 

شراکت

تعاونی

شرکتها

حق امتیاز

وظایف اصلی سازمانها

3ـ فروش محصول.

خرید و انبار داری

نقش بخش خرید

سازمان دهی وظایف بخش خرید

  • اهم فعالیت های بخش خرید

 

انبار داری و کنترل موجودی

ملیات ورود کالا به انبار

بسیاری از مهندسان حاذق در صنعت مهندسی شرکتهای تولیدی و بعضی از آنها در شرکتهای مشاور طراحی و گروهی از آنها نیز در سازمانهای عمومی مشغول به کارند. نکته ای که قابل توجه است این است که مهندسانی که از مشاغل مرتبط با مهندسی فاصله می گیرند هم از مهارتهای محاسباتی و مدیریتی خود در زمینه هایی مانند خدمات مدیریتی، مالی و محاسباتی بهره می کیرند. آنان در سازمانهایی به کار مشغول می شوند که که ممکن است بسیار کوچک و یا بسیار بزرگ باشند. در موقعیتی که مهندسی، مدیریت پروژه و منابع مالی و پرسنلی را عهده دار می شود درک و شناخت سازمان و الزامات آن برایش ضروری تر جلوه می نماید. او باید از اهداف سازمان خود و نحوه توزیع و یا ترکیب فعالیتهای مهندسی برای نیل به این اهداف آگاه باشد، علاوه بر اینها، باید قادر به بررسی چگونگی شکل گیری سازمان،مسیر های ارتباطی، مقامات صاحب اختیار و قدرت، ارزیابی اثر بخشی ساختار برای دست یابی به اهدافش باشد. ساختار سازمان و شناخت آن برای اجرا و پیاده سازی فن آوری عملکردهای کاری جدید حائز اهمیت زیادی است. نحوه شکل گیری سازمان، عملیات آنرا نیز مهدود خواهد کرد، به عنوان مثال، افزایش سرمایه شرکت جهت توسعه ممکن است تحت محدودیت های قانونی قرار گرفته و به طرقی محدود امکن پذیر گردد.

 

  •  مشروعیت قانونی سازمان بازرگانی    

 

  1. پنج شیوه متداول در پیدایش فعالیتی بازرگانی عبارتند از: تجارت شخصی، شراکتی، تعاونی، شرکتهای خصوصی و شرکتهای عمومی. شیوه ای دیگر شیوه حق امتیاز است. این شیوه در بسیارس از کشورهای جهان مرسوم بوده ولی از لحاظ اشکال قانونی موثر بر آن ممکن است کاملا با هم متفاوت باشند.
  • تجارت شخصیبعضی از ویژگی های فعالیت های تجاری شخصی یا خصوصی را می توان به شرح زیر برشمرد:

 

  1. ساده ترین نحوه ایجاد یک فعالیت بازرگانی و انحلال آن تجارت شخصی است. در این حالت ساده سود متعلق به یک نفر است که در قبال بدهیها نیز مسئول خواهد بود.
  • ضرورتی ندارد که حسابهای خود را به اطلاع عموم برسانید که در نتیجه امکان دسترسی رقبا به آنها نیز امکان داشته باشد.
  • مالک تصمیم گیرنده و کنترل کننده مطلق تمام امور است و مزیت اصلی در سرعت بالای تصمیم گیری و عیب آن در محدود بودن حیطه قابلیتها و توانمندیهای مالک در خصوص تصمیم گیریهاست.
  • تاجر شخصی قادر به ارائه خدمات شخصی خاصی به مشتریان است که ممکن است از ارزش بالایی برایشان بر خوردار باشد.
  • کلیه دیون و سود متعلق به مالک است. در صورت و خامت عملکرد ممکن است مالک زیر فشار قرار بگیرد زیرا بیشتر مالکان مکنزلشان را در وثیقه بدهیها یا دیون خود قرار می هدند و با رشد بدهیها یا دیون، امکان فروش آنها وجود نخواهد داشت و به همین سبب امکان توسعه و تجارت نیز محدود خواهد گردید.

انجام تمامی کارها به وسیله مالک (اداره امور ، حسابداری و …) مستلزم ساعات کاری طولانی است؛ از این رو شاید بهتر باشد که برای ساعات کار خود نیز حقوقی مناسب را منظور نمائید. سپردن کار به دیگران در ایام


دانلود با لینک مستقیم


مقاله ی اصول سرپرستی تعریف سازمانها و وظایف اصلی آنها

پرورش مهارتهای سرپرستی

اختصاصی از اس فایل پرورش مهارتهای سرپرستی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

پرورش مهارتهای سرپرستی


پرورش مهارتهای سرپرستی

پرورش مهارتهای سرپرستی

مقدمه

مدیران در تمامی سطوح سازمانی و در کلیة سازمانها وظیفة بنیادی طراحی و پویا نگهداشتن محیطی را بر عهده دارند که در آن ، افراد با همکاری همدیگر ، بتوانند مأموریت ها و هدفهای معنی را به اجرا درآورند .

اجرای این مهم ، نیاز به توانایی ها ، مهارتها و دانشهایی دارد .

هدف از تهیه این جزوه تلاش به منظور اشنایی هر چه بیشتر اینجانب با اصول سرپرستی می باشد لذا با راهنمایی استاد ارجمند جناب آقای افشار تلاش گردیده تا با مفهوم رشد و رهبری از دیدگاه اسلام آشنا شده و بر اهمیت جلب همکاری روانها و حرکت درآوردن آنها به سوی هدفی مقدس و عالی تأکید گردد.

 

 

 

تعداد صفحات: 35


دانلود با لینک مستقیم


پرورش مهارتهای سرپرستی