دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
مدیریت نیروی کار - خصوصیات اصلی و فواید
مقاله ای مفید و کامل
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه:71
فهرست مطالب :
تعریف ، خصوصیات اصلی و فواید
تسهیم دستاوردها
سهیم دستاوردها چیست ؟
بهبود عملکرد
دستیابی به چیزی
تسهیم همه یا بیشتر کارکنان
مشارکت کارکنان
جهت گیرید درازمدت
ویژة یک محل
عدم جهت گیری انفرادی
را سازمانها تسهیم دستاورهارا اجرا می کنند؟
عملکرد ضعیف
رابطة ضعیف مدیریت و کارگران
رکود بازار
امید داشتن به اجرای فلسفه و تئوری ها و کارهای جدید
اغلب یک مدیریت جدید
عملکرد خوب گذشته
پتانسیل خوب برای رشد و ترقی
پرداخت های خوب
ارتباطات خوب ( مثل جلسه های مکرر )
مشارکت و یا توانمند سازی خوب
اعتقاد به مشارکت منصفانه
گذشته موفق با برنامه های گوناگون
تعهد و تلاش در سطح بالا
اعتقاد به سرمایه دار (کاپیتالیسم ) و اثرهای پول
اهداف مشترک
جستجوی بهبود مستمر و تغییر
تجارت جدید ممکن است به جای دیگر انتقال پیداکند
اغلب بخشی از قراداد اتحادیه هستند
چکیده :
کدام سازمان است که علاقمند به ترکیب نمودن ارتباطات ، کار تیمی ، جهت گیری اهداف مشترک ، بهبود عملکرد ، مشارکت کارکنان و پاداشهای مالی در یک نظام نیست ؟ همین امر دلیل واقعی سازمانها برای استفادة هر چه بیشتر ازشکلهای مختلف تسهیم دستاوردها است .
تسهیم دستاوردها یک سیستم انگیزش یا کارانة گروهی است که افزایش عملکرد مؤسسه را در میان اکثر یا تمام کارکنان یک قسمت تقسیم می نماید و بنابراین مشارکت بیشتر کارکنان را موجب می گردد . برخی از مردم بسیاری از روشها را در زیر مجموعة سرفصل تسهیم دستاوردها قرار می دهند ، مثل تسهیم منافع و طرحهای پاداش به گروههای کوچک ، اما برخی دیگر این سیستمها را شامل نمی کنند . د رگذشته های دور ، مرز بین روش تسهیم دستاوردها و سایر روشهای انگیزشی به طور واضح مشخص گردیده بود . به لحاظ اینکه بسیاری از آنها روشهایی « بسته بندی شده ای » بودند که تحت عناوین اسکنلون (Scanlon ) ، راکر (Rucker ) ، ایمپروشر (Improshare )[1] شناخته می شدند . اگر چه می توانیم اثرهایی از این نظریه را دردهه های 1940 الی 1950 در اروپا و آمریکای شمالی ردیابی کنیم ، اما در واقع تنها درمدت 15-10 سالة اخیر علاقمندی در به کارگیری از این مفهوم زیاد شده است . در برخی از مؤسسات تجاری ، این علاقمندی به سبب افزایش فشارهای رقابتی بوده ؛ در برخی موارد دیگر مردم می خواستند که روشهای مدیریتی خود را درجهت مشارکت بیشتر تغییر دهند و گمان می کردند که یک پاداش می تواند جزء مهمی از این تغییر باشد ( مثل شرکت های ژاپنی ، ولوو ) ؛و عده ای می خواستند پرداخت حقوق کارکنان را باعملکرد سازمانی پیوند دهند. احساس ما این است که این عوامل در تداوم سرعت بخشیدن به استفاده از تسهیم دستاوردها با دامنة گسترده ای ازتأثیرات انگیزشی ، د ربسیاری از موقعیت ها و کاربردها نقش خواهند داشت . امروزه روند کلی جهان به سوی سوق دادن هر چه بیشتر برنامه ریزی های جهت دار به سوی برآوردن نیازها ومیزان پیچیدگی هر سازمان به طور خاص است . همان گونه که مفهوم تسهیم دستاوردها گسترش یافته،به انعطاف- پذیری و موفقیت آن افزوده شده است و احتمالاً استفاده رویکردهای جهت دار نیز رو به افزایش است ، اگر چه در آغاز کار ممکن است بسیار مشکل بنماید . بیشتر شرکت های ژاپنی دارای گونه ای از تسهیم دستاوردها هستند که براساس منافع پایه گذاری شده است و اکثر کارکنان را شامل می گردد ، اما معمولاً شکلی از پاداش تصادفی به شمار می رود .
برخی از مهم ترین خصوصیات مشترک در تسهیم دستاوردها عبارتست از :
- بهبود عملکرد ؛ یکی از هدفهای تمامی طرحهای تسهیم دستاوردها بهبود عملکرد است این عملکرد ممکن است به سختی اندازه گیری شود ، با استفاده از زمان واقعی کل در مقابل زمان استاندارد و یا اندازه گیری فیزیکی میزان ستاده در مقابل میزان داده ها ، که تماماً با روشهای محاسباتی گسترده ای براساس بهبود سود ها و یا بازگشت سرمایه هاست هستند .
- دستیابی به چیزی ؛ درگذشته بیشتر طرحهای تسهیم دستاوردها براساس عملکرد گذشته قرارداشتند که این امر سبب فروش آسان تر به کارکنان می شد . امروزه این طور به نظر می رسد روندی به سمت پایه گذاری کارانه بر اساس ترکیبی از عملکرد گذشته ومورد انتظار وجود دارد .
- تسهیم همه یا بیشتر کارکنان ؛ درگذشته ، این طور بود که طرح های تسهیم دستاوردها ، گروه انتخاب شده ای از کارکنان را شامل می شد به طور مثال کارکنان ساعتی یا کارکنان رسمی کارخانه ،اما امروز ه جهت اصلی به سوی شامل نمودن تقریباً تمام افراد است .
- مشارکت کارکنان ؛ بسیاری از برنامه ریزی بخشهای دولتی و خصوصی مشارکت قابل ملاحظة‌کارکنان را شامل می گردد چراکه تأکید بر توسعة بهتر همکاری ، ارتباطات ، کار ود ست یابی به هدفهاس ت . مفهوم « کار هوشمندانه تر » به طور معمول نیازمند اشکالی از توانمندسازی و مشارکت کارکنان است .
- ویژة یک محل [2]؛ اگر چه استثناهایی وجودارد ولیاکثر طرحها به صورت ویژة‌یک محل است واین روش بهتر است از اینکه بسیاری از مکانها را شامل یک طرح بنماییم .
- جهت گیرید درازمدت ؛ بیشتر برنامه های تسهیم دستاوردها در کوتاه مدت نتیجه نمی دهد؛ که این امر سبب ایجاد مشکلاتی در به کارگیری مشارکت کارکنان می شود . بنابراین دلایل ،در چند اجرای آزمایشی بخش های کوچکتری پایه گذاری گردید .
- عدم جهت گیری انفرادی ؛ از آنجایی که تسهیم دستاوردها یک جهت گیری گروهی است : بنابراین ظاهراً جهت گیری انفرادی یاگروههای کوچک نمی توانند شامل این سیستم گردند . پس قبل از اجرا ، اکثر شرکت ها جهت گیریهای انفرادی را حذف می کنند .
- چرا سازمانها تسهیم دستاورهارا اجرا می کنند؟
نیروهای زیادی در جهت ترویج رشد تسهیم دستاوردها وارد عمل شده اند ، که این نیروها شامل رقابت بیشتر ، فشار بیشتر برای کیفیت وکاهش هزینه ،دانش و اطلاعات و منابع بیشتر درجهت کمک به سازمان ، فرمولهایی با انعطاف پذیری بیشتر . مشارکت بیشتر کارکنان ، پاسخگو بودن بیشتر مدیران و میزان موفقیت بیشتر برای سازمان هایی که تسهیم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند ، می باشند . بیشتر مؤسسات و شرکت های علاقه مند به تسهیم دستاوردها را می توان براساس دلائلی که آنها چرا تسهیم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند به سه گروه تقسیم بندی کرد :
- شرکت های مشکل دار : نیاز به تغییر مشاهده می شود .
- عملکرد ضعیف
- رابطة ضعیف مدیریت و کارگران
- رکود بازار
متغیرهای مهم :
- نیاز به تغییر مشاهده می شود : آیا همه می توانند با تغییری که نیاز است موافق باشند ؟
- امید داشتن به اجرای فلسفه و تئوری ها و کارهای جدید
- اغلب یک مدیریت جدید
- شرکت ها ی موفق . آنها تسهیم دستاوردها را اجرا می کنند چراکه معتقد به مشارکت دادن بیشتر کارکنان و بیشتر نمودن خودگرانی کارکنان و مداخله بیشتر آنها و مواردی از این قبیل هستند.
موقعیت ها :
- عملکرد خوب گذشته
- پتانسیل خوب برای رشد و ترقی
- پرداخت های خوب
- ارتباطات خوب ( مثل جلسه های مکرر )
- مشارکت و یا توانمند سازی خوب
متغیرهای مهم :
- اعتقاد به مشارکت منصفانه
- گذشته موفق با برنامه های گوناگون
- تعهد و تلاش در سطح بالا
- اعتقاد به سرمایه دار (کاپیتالیسم ) و اثرهای پول
- اهداف مشترک
- جستجوی بهبود مستمر و تغییر
- شرکت هایی با جبران خدمات احتمالی . بیشتر شرکت ها شروع به مرتبط نمودن دستمزد و یا قسمتی از آن به عملکرد سازمان نموده اند .
موقعیت ها :
- تجارت جدید ممکن است به جای دیگر انتقال پیداکند
- اغلب بخشی از قراداد اتحادیه هستند
- ممکن است دستمزدها را خیل متغیر سازد
- گاهی ، بخشی ازامتیازات دستمزدی است ، اما همیشه این طور نیست
- مشابه روش ژاپنی است ( طبق گزارش بیشتر از 40 میلیون نفر ژاپنی در سیستم های کارانه گروهی هستند ).
متغیرهای مهم :
- بیشتر افراد ذینفع مجبود به پذیرش مفهوم جبران خدمات متغیر یا احتمالی هستند
- آیا این مفهوم دوام خواهد داشت ؟
- آیا مدیریت سعی در کنترل کارانه دارد ؟
- آیا رفتار را عوض خواهند کرد ؟
- آیا نگرش خودرا نسبت به جبران خدمات متغیر بعد از رفع یا اصلاح مشکل تغییر خواهند داد؟
اغلب استفاده کنندگان از سیستمهای تسهیم دستاوردها ، کارخانه های تولیدی اند که 100 تا 1000 کارمند دارند . شاید 40 درصد آنهاوارد اتحادیه ای شده باشند و بیشتر آنان کارخانه ها یا بخش های سازمان ها بزرگ هستند تا شرکت ها ی خصوصی کوچک که قبلاً وجود داشتند . تسهیم دستاوردها به آرامی به سازمانهای بخش خدمات همچون بیمارستانها ، بانکها و شرکت های بیمه رخنه می کند و روند است که احتمالاً در آینده تسریع خواهد شد .
سیستم سنتی همچون اسکنلون که به مشارکت شدید کارمندان تأکید دارد ، راکر که محاسبه ارزش افزوده را ترویج می کند و ایمپروشر که از محاسبات استاندارد استفاده می کند و به طور سنتی نیاز به مشارکت رسمی کارمندان را رسماً توسعه نداده اند ، هنوز استقرار می یابد لیکن فراوانی آنها رو به کاهش است . چنانچه پیشتر اشاره شد امروزه بیشتر شرکت ها ترجیح می دهند که از روش بسیار متعارف و مرسوم استفاده نمایند .
از اینرو ، مدلهای مختلف رفتار و انتظارات ، زمینة روشهای فوق و سایر روشها قرار می گیرند . آنچه که تسهیم دستاوردها را بسیار پیچیده می سازد این است که سیستم فوق ، در بسیاری از شرایط متفاوت با علل مختلف انگیزشی به کار گرفته می شود .
- چرا تسهیم دستاوردها مؤثر واقع می شود ؛ فایده های مهم
نظربه اینکه تسهیم دستاوردها فایده هایی برای کارفرمایان و کارمندان به ارمغان می آورد ، شرکت های موفق ،همواره از آن استفاده می نمایند . فایده های مذکور توسط نیروهای انگیزشی توسعه یافته به وسیلة برنامه ، محقق می گردد . پرواضح است که فایده ها براساس تعهد به فرآیند تغییر و انگیزش ها بسیار متفاوت است . یکی از فایده های عمومی مذکور را در زیر مورد امتحان قرار می دهیم .
1-3-1 – منافع احتمالی سازمانی
- بهبود بهره وری : کاهش هزینه یا افزایش بازده ( ستاده )
- بهبود پیوستگی کارکنان با تاریخچه ، مسائل ، هدفها و فرصتها
- شناسایی مشکلات بزرگتر و رفع آنها
- کمک به ارتباط کارانه با بهبود عملکرد
- بهبود ارتباط ها و همکاری
- قابلیت انعطاف بیشتر سازمانی
- مشارکت بیشتر کارمندان
- وضعیت رقابتی بیشتر و امنیت شغلی
- ایجاد ایده ها و تلاشها
- بهبود سیستم های برنامه ریزی و کنترل
- پرورش جو کارایی ،کیفیت و شایستگی
- روابطی بهتر مدیریت – نیروی کار
فایده های اساسی تسهیم دستاوردها عبارتنداز :ادغام ارتباطات ، کار تیمی ، هدف محوری ، بهبود عملکرد / کیفیت ، مشارکت کارمندان و پاداشهای مالی در یک سیستم
1-3-2- منافع احتمالی کارمندان
- امنیت بلند مدت شغلی به خطر افزایش بهره وری
- شناسایی بیشتر
- بهبود مشارکت / کار تیمی / همکاری
- سهیم شدن در منافع افزایش بهره وری ؛ پول بیشتر
- احساس مشترک در سازمان
- درگیر شدن بیشتر در تغییرات
- راهی که سبب انجام کارها می شود ( راهی برای استفاده از تجارب دیگران )
- آشنایی با شرکت ، تاریخچه ، مشکلات و فرصت های آن
- برنامه مدیریتی بهتر
- روابط بهتر مدیریت – نیروی کار
این عمل به توسعه شرایطی نوع «برد / برد » کمک می کند.
واضح است که عامل های انگیزشی بسیاری میتوانند به موفقیت تسهیم دستاوردها کمک کنند . چنانچه فقط پاداش مورد تأکید قرار گیرد ، متغیر بسیار مهم می شود .
مطالعات ورودی متعددی ، شایستگی تسهیم دستاوردها را مستند کرده است . شاید جامع ترین مطالعه در آمریکا برای مرکز بهره وری و کیفیت آمریکا[3] انجام شد که شامل بیش از دویست شرکت دارای روش تسهیم دستاوردهاست . بعضی از نتیجه های مطالعه در زیر فهرست شده است :
- دلیل اجرا : بهبود کارآیی برای 93 درصد از شرکت ها ، مهم یا بسیار مهم بود .
- به نظر می رسد که متوسط پاداش 7 الی 8 درصد ، بسته به برنامه باشد .
- درصدها نشانگر اثرات مثبت بر بهره وری و هزینه به میزان متوسط 98 درصد ( اسکنلون ) تا 84 درصد ( برنامه ها ی مرسوم ) و چیزی پایین تر در موردتسهیم منفعت بوده ، بسیاری از متغیرها ی دیگر نیز بهبود یافته است .
- شرکتها ی دارای روش تسهیم دستاوردها بیشتر از شرکت های فاقد این روش ، اطیلاعات در اختیارکارمندان گذاشته اند.
- درصدی از پرداخت ، متداول ترین روش پرداخت انعام بود .
و...
NikoFile
