دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
پیشگفتار
موضوع های “داغ ” فردا
ممکن است که خوانندگان در یک کتاب چالش های مدیریتی، درپی موضوع های داغ امروز- راهبردهای رقابتی،رهبری،آفرینندگی (خلاقیت)، کارهای تیمی و فن آوری – باشند. لیکن در کتاب حاضر از این بحث ها خبری نیست، چونه می خواهیم از موضوع های داغ فردا گفتگو کنیم، موضوع هایی که حساس، محوری، حیاتی و بی تردید بزرگ ترین چالش های فردای ما هستند.
واژه بی تردید را بکار برده ام،زیرا این کتاب به پیشگویی هایی آینده نپرداخت است- از چالش هایی سخن خواهیم گفت که هم اکنون در کشورهای پیشرفته و حتی پاره ای از در حال پیشرفت ها(مانند کره و ترکیه)، ما را دربرگرفته اند. هم اکنون می توانیم این موضوع ها را شناسایی کنیم، به بحث بگذاریم، تجزیه و تحلیل نماییم و برای آنها نسخه بنویسیم . در جاهایی برخی افراد بر روی این گونه موضوع ها کار می کنند، ولی سازمان های بسیار اندکی آنها را بکار گرفته اند. گروهی که دست بکار شده و خود و سازمانشان را برای رویارویی با چالش های فردا آماده می کنند،رهبران پیروزمند آینده هستند. کسانی که دست روی دست بگذارند و به انتظار گرم شدن تنور دگرگونی ها بنشینند، به احتمال زیاد برای همیشه از پیشتازان وا خواهند ماند.
بنابراین،کتابی را که در دست دارید، می توان درخواست اقدام نماید. چالش های مورد بحث با آنچه امروز می شناسیم و پذیرفته ایم، متفاوتند. در بسیاری از موارد،حتی با آنها بیگانه هستند. ما در یک دوره گذاربسیار ژرف زندگی می کنیم – با دگرگونی هایی روبه رو هستیم که از پیامدهای “انقلاب صنعتی دوم- در نیمه سده نوزدهم”، رکود بزرگ و جنگ جهای گیر دوم هم انقلابی تر و تندتر می باشند. خواندن این کتاب بسیاری را آشفته خواهد کرد، همانگونه نوشتنش خودم را آشفته ساخته است. در موارد گوناگونی همچون افت نرخ تولد نوزادان در کشورهای پیشرفته و یا سربرآوردن روش خود مدیریتی،با واقعیت هایی درگیر هستیم که آنچه را در یکصد سال گذشته به خوبی کارایی داشته اند، دگرگون خواهند ساخت- دگرگونی هایی که بر سازمان ها نیز همسنگ افراد تأثیر می گذارند.
این کتاب در زمینه مدیریت است و آگاهانه چالش های وابسته به کسب و کار را کنار می نهد- حتی به مهم ترین آنها مانند اینکه،آیا پورو دلار را از میدان به در خواهد کرد؟ چه سازمان هایی جانشین بانک های بازرگانی و سرمایه گذاری (که پیروزمندانه ترین ابداع سده نوزدهم بودند) خواهند شد؟، نپرداخته است. کتاب آگاهانه خود را از زمینه های اقتصادی کنار کشیده است، هر چند دگرگونی های بنیادین مدیریت از جمله سربرآوردن دانش به عنوان منبع اقتصادی،نیازمند به انگاره ها(فرضیه ها) و راهبردهای نو و انقلابی ویژه خود می باشند. از زمینه های سیاسی هم – حتی حساس ترین آنها مانند اینکه آیا روسیه دوباره در نقش یک قدرت سیاسی، نظامیو اقتصادی قد برخواهد افراشت؟ – دوری جسته ام. در یک کلام،کتاب به موضوع های مدیریت چسبیده است.
برای این کارم دلیل خوبی دارم. موضوع های مورد بحث این کتاب، واقعیت های نوین اجتماعی، آمار نگاری جمعیتی و اقتصادی هستند که دولت ها نمی توانند پیروزمندانه به آنها بپردازند. این موضوع ها به ژرفی بر سیاست تأثیر می گذارند ولی سیاسی نیستند. موضوع هایی هم نیستند که “بازار آزاد” بتواند به آنها بپردازد. آنها حتی در قالب انگاره ها و سیاست های اقتصادی هم نمی گنجند. این موضوع ها را تنها مدیریت و کارکنان فرهیخته حرفه ای یا اجرایی،می توانند تکان داده و حل کنند. موضوع های مورد نظر بی تردید به میدان بحث و گفتگوهای سیاسی کشورهای پیشرفته و در آستانه پیشرفتگی کشیده خواهند شد. ولیکن چاره آنها در دست سازمان های مستقل باقی خواهد ماند و بایستی به یاری مدیریت آن سازمان ها و نیز یکایک کارکان فرهیخته(به ویژه آنهایی که در گروه مدیریت اجرایی هستند) حل شوند.
بی تردید شمار فراوانی از این گونه سازمان ها در زمینه بازرگانی فعالیت دارند. بسیاری از افراد فرهیخته هم که ازچالش های تازه متأثر خواهند شد، کارکنان استخدامی سازمان های بازرگانی بوده و یا برای آنها کار می کنند. ولی من براین نکته پافشاری می کنم که کتاب حاضر جنبه همگانی مدیریت را هدف گرفته است و خود را در تنگنای مدیریت بازرگانی به بند نمی کشد. بسیاری از چالش ها و اداره های دولتی، بیشتر برخورد دارند، زیرا اینگونه سازمان ها بیش از واحدهای بازرگانی خشک و انعطاف ناپذیر هستند- اینها از مفهوم، انگاشت ها و سیاست هایی پیروی می کنند که ریشه در دیروز دارند. پاره ای از آنها همچون دانشگاه ها، حتی از سیاست های پیش از دیروز، انگاشت ها و برداشت های سده نوزدهمی، پیروی می نمایند.
از این کتاب چگونه استفاده کنیم؟من پیشنهاد می کنم که فصل های کتاب را جدا جدا بخوانید- بیشتر فصل ها بلند هستند. در پایان هر فصل ازخود بپرسید که این موضوع ها و چالش ها برای سازمان من و خود من در موقعیت یک فرد فرهیخته، حرفه ای، ویا مدیر اجرایی، چه مفهومی دارند؟ پس از روشن شدن پاسخ ، از خود بپرسید که سازمان و من باید چه اقدامی بکنیم تا چالش های یاد شده به فرصت های سودمند برای سازمان و خود من تبدیل گردند؟ پس از آن، پا به میدان کار بگذارید!
فصل 1
آیین های نوین مدیریت
چرا انگاشت ها با اهمیت هستند؟
آیین های مقدس در واکنش های اجتماعی،از جمله مدیریت، بر انگاشت های دیرین درباره واقعیت استوارند.
نظم زیر بنا و انگاشت هایی که درباره واقعیت داریم،ما را به نقاط مهم و آنچه باید بر آن تمرکز نمود رهنمون می گردند.
تشخیص موارد نامطلوب و استثناهای مزاحم نیز به عهده انگاشت ها است. بنابراین ، انگاشت ها هستند که نشان می دهند که در یک نظم معین چه چیزهایی پذیرفتنی و چه چیزهایی ناپذیرفتنی می باشند.
آنچه برای مری پارکر فالت (1933-1868)- دور اندیش ترین دانشمند حوزه مدیریت در دوره آغازین – رخ داد، نمونه جالبی است: انگاشت های او با آنچه در دهه های 1930و1940 واقعیت وزیر بنای مدیریت به حساب می آمد، همخوانی نداشت.
امروز می دانیم که دیدگاه های مری پارکرفالت در خصوص جامعه،انسان ها و مدیریت،نسبت به آنچه زیربا قرار گرفت،به واقعیت بسیار نزدیک تر بوده اند.
در یک نظم اجتماعی همچون مدیریت، انگاشت ها به راستی بیش از آیین های مقدس در دانش های طبیعی،مهم هستند.
دانش های طبیعی با رفتار موضوع های بی جان سروکار نظم های اجتماعی،مانند مدیریت، با انسان ها و سازمان های انسانی است.
نکته مهم دیگر این است که قانون های طبیعت بسیار ثابت هستند ودست کم در یک سده و یا یک دهه تغییر نمی کنند. امروزه می بینیم که همگان “تیم سازی” را به عنوان درست ترین شکل سازمان دهی برای هر کاری تبلیغ می کنند. زیر بنای این دیدگاه همگانی و پابرجا، همان انگاشتی است که از دوران اندیشیدن درخصوص سازمان و سازمان دهی – با هانری فایول در فرانسه و والتر راثنو در آلمان و از آغاز دهه 1900 – پیدا شده است.
نکته مهم این است که، دیگر نمی توان به انگاشت “تنها یک ساختار سازمانی درست داریم”، بها داد. بنابراین، در یک نظم اجتماعی همچون مدیریت، آنچه اهمیت دارد انگاشت های بنیادین است.
دو دسته از انگاشت ها مورد پذیرش بسیاری از اندیشمندان ،نویسندگان و کاربران مدیریت قرار گرفته اند. گروه نخست، زیربنای نظم های مدیریتی را ساخته اند:
- مدیریت، یعنی مدیریت بازرگانی.
- تنها یک گونه ساختار سازمانی درست وجود دارد و یا باید وجود داشته باشد.
- تنها یک راه درست برای اداره کرد انسان ها وجود دارد و یا باید وجود داشته باشد.
گروه دوم انگاشت هایی هستند که زیر بنای کاربرد مدیریت را می سازند:
- فن آوری ها، بازارها و کاربران نهایی فرآورده ها،ثابت و مشخصند.
- قلمرو مدیریت از دید حقوقی و قانونی، تعریف شده و روشن است.
- حوزه فعالیت مدیریت، درون سازمانی است.
- محیط کار و زندگی شرکت ها و مدیریت، همان اقتصاد ملی و مرزهای یک کشور است.
هنگام آن رسیده است که در انگاشت های پیشین سخـت اندیـشه کـنیم و بجای آنها انگاشت های نوینی بیافرینیم که راهگشای پژوهش و کاربرد مدیریت آینده باشند.
مدیریت یعنی مدیریت بازرگانی
دست اندرکاران جوان،از مدیریت نشنیده اند و آنچه به گوششان می خورد، مدیریت بازرگانی است. از فردریک تیلور گرفته تا چستر بارنارد و پیش از آغاز جنگ جهان گیر دوم-همه جا گفتگو از مدیریت به معنای عام بود. مدیریت بازرگانی هم مانند دیگر بخش ها، زیر مجموعه مدیریت به حساب می آمد.
عنوان “مدیر” برای نخستین بار در حوزه شهرداری و به صورت “مدیر شهر” بکار رفته است. اصول مدیریت نیز نخستین بار در ارتش و توسط ایلیهو روت وزیر جنگ رئیس جمهور تئودور روزولت (1901) پیاده گردید.
آنچه مایه پیش افتادن “بازرگانی” و اختصاص دادن عنوان مدیریت به آن گردید، رخداد “رکود بزرگ” بود که با بازرگانی سردشمنی داشت و آنرا بسیار سرزنش می کرد.
بخش های دولتی با عنوان “اداره اجرایی” ، روش ها واصول ویژه ای پیش گرفتند و اداره کنندگان بیمارستان ها،خود را“مدیر اجرایی بیمارستان” نامیدند.
بنابراین بایستی دلیرانه جار زد که مدیریت بازرگانی تمام مدیریت نیست – همانگونه که مامایی تمام دانش پزشکی نیست.
بی تردید، مدیریت در سازمان های گوناگون، متفاوت است- رسالت هر سازمان راهبرد آن را مشخص می کند و راهبرد، پدیدآور ساختار سازمانی مناسب است. اینکه مدیریت، به معنای تنها مدیریت بازرگانی نیست،در سده بیست و یکم از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد شد. زیرا بخش رشد کننده آینده بی تردید بخش بازرگانی نیست. حتی در سده بیشتم هم در کشورهای پیشرفته، چنین بوده است.
در سده بیستم، بیشترین رشد در زمینه های خدمات دولتی،مراقبت های بهداشتی، و آموزش و پرورش بوده است. می توان چنین پیش بینی کرد که بخش رو به رشد سده بیشت و یکم، فعالیت های اقتصادی سازمان یافته – یعنی بخش غیر انتفاعی اجتماعی – باشد. نخستین نتیجه گیری از تجزیه و تحلیل انگاشت ها در جهت افزایش بهره وری مدیریت چنین است: مدیریت برجسته ترین و ویژه رین نهاد در همه سازمان ها می باشد.
تنها سازمان دهی درست
از همان اوان و نزدیک یکصد سال پیش،پژوهش های سازمانی بر این انگاشت استوار شد که: تنها یک گونه ساختار سازمانی درست وجود دارد و یا باید چنین باشد.
ساختار سازمای کسب و کارها برای نخستین بار در فرانسه و توسط هانری فایول(1925-1841) – مدیر یک تشکیلات بسیار گسترده و بدون ساختار سنجیده شرکت ذغال سنگ – به لرزه درآمد.
جرج زیمنس بنیانگذار بانک آلمان، در حدود سال 1895 اندیشه های دوستش هانری فایول را برای نجات شرکت ابزار برقی زیمنس، متعلق به عموزاده اش ورنر زیمنس که به تازگی درگذشته و شرکت خود را بی سرپرست گذاشته بود، بکار گرفت.
جنگ جهان گیر نخست،نیاز برپایی ساختار رسمی در سازمان ها را آشکار کرد. از سوی دیگر،پیامدهای همین جنگ نشان داد که ساختار کاربردی فایول و کارنگی،تنها روش درست سازمان دهی نیسـتند. اکنون هم از ساخـتار تیمی در همه سـازمـان ها پشتیبانی می کنیم و آنها را تنها روش درست سازمان دهی می دانیم.
سازمان یک پدیده قطعی نیست- ابزاری است که بهره وری انسان ها را در کار گروهی بالاتر می برد. بنابراین، ساختار هر سازمان خاص،مناسب با وظیفه های مشخص، در وضعیتی معین و زمانی مشخص است. در هر سازمان باید فردی باشد – رئیس – که همواره بتواند حرف آخر را بزند و انتظار داشته باشد که خواسته اش اجرا شود.
هنگامی که کشتی رو به غرق شدن دارد، ناخدا ترتیب نشست مشورتی را نمی دهد- فرمان خاصی صادر می نماید. وجود هرم سازمانی و اصل پذیرش بی چون و چرای فرمان ها، تنها نقطه امید نجات سازمان در برخورد با بحران ها می باشد.
فایول“الگوی شرکت های صنعتی” و سلوآن روش“سازمان دهی نامتمرکز” را پیشهاد و اجرا نمودند. انگاشت وجود تنها یک گونه سازمان درست،از ایمان محدود بودن مدیریت،به مدیریت بازرگانی سرچشمه می گیرد.
وجود یک نفر رئیس است که بتواند فرمان نهایی و تصمیم گیری های دشوار را به سامان برساند. هر فرد باید تنها یک رئیس داشته باشد. رومیان می گفتند برده ای که بیش از یک ارباب داشته باشد، فردی آزاد است. ساختار هر چه مسطح تر باشد، انگاره ارتباطات می گوید“هر نقطه اتصال در انتقال پیام،صداهای مزاحم را دو برابر می کند و محتوای پیام را به نصف می رساند”. افراد باید کار در ساختارهای گوناگون – تیمی، فرماندهی و فرمانبری، و همکاری – را بیاموزند . فردی که در سازمان خود رئیس است، در سازمانی دیگر به صورت شریک و در سازمان سوم به نقش سهامدار جزء در می آید. به سخنی دیگر،سازمان را باید با دید بخشی از “جعبه ابزار” مـدیریت نـگاه کـنیم. بایـستی روش بهره برداری از “ساختارهای ترکیبی” را بیاموزیم و از انگاشت وجود تنها یک گونه سازمان درست و دلخواه که هنوز هم طرفداران فراوانی دارد، دوری جوییم.
برای انجام یک جراحی قلب باز،به ده ، دوازده نفر افراد بسیارآموزش دیده و خبره نیاز داریم. کار آنها به درستی همانند“سازمان وظیفه ای” هانری فایول پیش می رود:یک نفر جراح ارشد، دو نفر جراح دستیار،یک نفر متخصص بیهوشی، دو نفر پرستار مسؤول آماده کردن بیمار برای عمل، سه نفر پرستار که در انجام جراحی کمک می کنند، دو تا سه نفر پرستار و یک نفر دانشجوی پزشکی سال های آخر(رزیدنت) در اتاق بهبودی(بهوش آیی) و مراقبت های ویژه پس از عما، مسؤول دستگاه تنظیم تنفس و کار قلب و دست آخر سه – چهار نفر استادکار دستگاه های برقی و الکترونیکی که هر کدام تنها یک کار ویژه انجام می دهند. چنین افرادی که هر کدام وظیه و کار خود را انجام می دهند،نزد همگان به تیم جراحی معروفند. در این تیم ویژه، اعضا بی درنگ و بدون دریافت دستور از کسی دیگر و یا حتی اظهار یک کلام، وظیفه مؤثر خود را انجام می دهند بدون اینکه در آهنگ و یا پیشرفت جریان کار جراحی،کوچک ترین تغییری بوجود آید.
رویکرد به مدیریت، با طراحی آگاهانه وظایف مدیریت ارشد هر سازمان آغاز می شود. در زمینه کسب وکار هم جرج زیمنش بیشتر از وی یادکردیم،طرح دیریت ارشد شرکتها را ریخت که تا کنون در آلمان اجرا می شود .
سرنوشت شرکتها همچنان در دست ابرمردانی با عنوان “مدیرعامل” است. هر چند پیروزی در کاربارزترین دلیل سلامت وپیشرفت یک سازمان است، ولی مدیران عامل حتی نمی توان پرسید که از چه روش و فرایندی برای دسترسی به پیروزی استفاده خواهند کرد. پیشگامان مدیریت دریکصد سال پیش که تنها به وجود یک ساختاردرست، ایمان داشته اند. بجای این که به دنبال تها ساختار“ سازمانی مناسب با وظیفه ها و رسالت شرکت” را بیاموزد.
تنها راه درست اداره کردن انسان ها
زیر بنای نوشتن هر کتاب و مقاله ای درباره روش مدیریت کارکنان این است که “ تنها یک راه درست برای اداره انسان ها وجود دارد و یا باید وجود داشته باشد”.
از کتاب “رویه انسانی شرکت ها” از داگلاس مک گریگور است که می گویند، مدیریت ناچار است تا از میان تنها دو راه موجود، یکـی را بـرای اداره انسان هـا برگـزیند: انگاره (X) و انگاره(Y) و سپس ادامه می دهدکه انگاره (Y) تنها راه درست می باشد.
انگاشت بنیادیی که می گوید“ تنها یک راه درست برای اداره کردن انسان ها وجود دارد و یا دست کم باید چنین باشد”، پایه همه دیدگاه ها در زمینه نقش انسان ها در سازمان و روش مدیریت آنهاست. کسانی که برای یک سازمان کار می کنند، مستخدم سازمان هستند، تمام وقت برای آن کار می کنند و گذران زندگی ایشان وابسته به سازمان یاد شده است. ممکنست هنوز بخس بزرگی از کسانی که برای یک سازمان کار می کنند،مستخدم آن سازمان باشند. ولی گروه چشمگیری هم هستند که برای یک شرت کار می کنند و در استخدام آن نیستند- با دست کم پیوند آنها به سورت استخدام تمام وقت نیستند. شمار این گونه افراد باشتاب رو به افزایش است.
کسانی هم که در استخدام تمام وقت سازمان ها هستند، حتی در واحدهایی که به مهارت کمتری نیاز دارند، دیگر “فرودست” به حساب نمی آیند. بیشتر کارکنان دائمی سازمان ها از گروه فـرهیختگان و افـراد خبـره می باشند که با عنوان “همبسته و یا همقطار” مشخص می شوند.
از سوی دگیر، “فرداستان” مانند چند دهه پیش کار“فرودستان” خود را انجام نمی دهند. وظیفه های ایشان به کلی دگرگون شده است و به فعالیت هایی می پردازند که ویژه مدیران و رهبران می باشد.
همبستگان هر سازمان به هنگام استخدام، اخراج، ترفیع و ریافت پاداش،فرودست“رئیس”هستند. در زمینه های حرفه ای،تنها پیوند مناسب این است که فرد بخواهد و به رئیس یاد بدهدکه وظیفه اش چگونه انجام می شود وچه نتیجه ای برای سازمان ببار خواهد آورد.
رویهمرفته،بایستی با افراد فرهیخته – به رغم در استخدام بودن و دریافت حقوق – همچون “داوطلبان” رفتـار کرد. امـروزه افـراد فرهیخته از فرصت تغییر سازمان و جابجایی گسترده ای برخوردارند. “ابزار کار و بهره وری” – دانش – متعلق و در اختیار خودشان است.
پول به تنهایی نمی تواند انگیزه کار شود. کاهش دریافت پول، از انگیزه افراد می کاهد ولی خودش همانگونه که هرزبرگ 40 سال پیش گفته است، تنها همچون یک “عامل بهداشتی” اثر می کند. آن چیزی که انسان ها- به ویژه مردم فرهیخته – را انگیزه می دهد، همانی است که مایه انگیزش داوطلبان خدمت می باشد، این گروه در اندیشه دریافت مادی نیستند، ولی می خواهند که کار پر جذبه و چالش آفرین باشد.
آشکار است که باید با گروه های مختلف در هر کاری، با روش های مختلف و مناسب هر گروه رفتار کرد. رفته رفته بایستی کارکنان را “شریک های” سازمان به حساب آورد و نخستین ویژگی شریکان،برابری و همبستگی آنها با یکدیگر است. کارکنان را باید به اجام کار ترغیب و متقاعد ساخت. این عمل هماند روش بازاریان است. بازاریاب به مشتری احتمالی نمی گوید که سازمانش چه می خواهد، می پرسد که خواست شما چیست؟چه ارزشی، هدفی و نتیجه ای را در نظر دارید؟ این روند نـه در انگاره X ، نه در انگاره Y و نه در هیچکدام دیگر برای اداره کردن انسان ها نمی گنجد. ممکنست که مسأله بهره وری کارکنان فرهیخته، به مرکز و نقطه آغازین پژوهش ها و چالش های مدیریتی تبدیل شود- در آن صورت، بایستی انگاشت های سنتی را کنار گذاشت و به دسته ای تازه روی آورد:
انسان ها را “اداره نمی کنیم”.
خودکار باید انسان ها را رهبری کند.
هدف، بهره ور ساختن توانمندی ها و دانش هر فرد است.
فن آوری و کاربران نهایی فرآورده ها ثابت و مشخصند.
پنداری که از فن اوری و کاربرا نهایی فراورده ها پیدا شد، موجی گسترش و رشد بسیاری از کسب وکارهای نوین گردیده است. از زمانی که در اواخر سده هیجدهم، صنعت پارچه بافی پا گرفت و کارگاه های کلبه ای پیشین کنار گذاشته شدند،انگاشت دست اندرکاران این بود که صنعت پارچه بافی، فن آوری های ویژه خود را دارد. صنایع زغال سنگ و دیگران هم پس از آن، همین دیدگاه را داشتند.
