اس فایل

مرجع دانلود فایل ,تحقیق , پروژه , پایان نامه , فایل فلش گوشی

اس فایل

مرجع دانلود فایل ,تحقیق , پروژه , پایان نامه , فایل فلش گوشی

دانلود مقاله اصول سرپرستی

اختصاصی از اس فایل دانلود مقاله اصول سرپرستی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 

مقدمه:
در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد این آگاهی موجب می شود تا او از نقاط ضعف و قوت عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثر بخشی بیشتر کوششهایش بکار برد.
از طرفی سازمانها نیز نیاز به شناخت کارآئی کارکنان خود دارند تا براساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند.
ارزشیابی ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تامین این نیاز ها کمک میکند حال چنانچه این ابزار به خوبی طراحی و به نحو صحیح مورد استفاده قرار گیرد ، وسلیه مناسب برای تشویق ، آموزش و بهسازی و بعضاً تنبیه کارکنان خواهد بود .
ازجمله مهمترین مسائل دربرنامه‌های ارزشیابی ،تعیین معیارهای شایستگی ومکانیزم سنجش آنهاست .
برای این منظور عمدتا معیارهای مختلفی در ارتباط با صفات افراد و فرآیند و نتایج کار ، تعیین و برای سنجش آنها نیز از مقیاسهای متعدد و متنوع استفاده شده است .
در طراحی نظام ارزشیابی حاضر ، با بررسی مفاهیم ارزشی ، اندیشه منطقی و بهره گیری از تجارب چند ساله ، دیدگاهی نو بدست آمده و برای تحقق آن با تکیه بر تکنیک‌های « مدیریت مبنی بر هدف » و « مقیاس رتبه‌ای ترسیمی » از روش « مدیریت عملکرد » استفاده شده است .
در این دیدگاه نظر نخست آن است که شایستگی کارکنان ، در حاصل و نتیجه کار آنان مشهود متجلی است و موفقیت آنان در پایان کار ، حاکی از شایستگی آنان خواهد بود . ولی صرف این موفقیت ، تصویر کاملی از شایستگی را بدست نمی دهد و تمام شایستگی آنان را نمایان نمی‌سازد بلکه نحوه کسب موفقیت نیز درخور اهمیت است . بنابراین علاوه بر مسئله نیل به هدف و کسب موفقیت ، چگونگی این حرکت و میزان تلاش و کوشش کارمند در طول اجرای فعالیتها ، توانائیها و نیز تصمیمات اخلاقی وی نیز مورد سنجش واقع می شود .
کارمند یک سازمان عضو جامعه بزرگتری ( جامعه ) است که اعضاء آن تحت تاثیر فرهنگ و اعتقادات مخصوص آن جامعه قرار می‌گیرد . بنابراین چگونگی فرهنگ و معتقدات اجتماعی نیز بدون شک تاثیر قابل ملاحظه ای در طرز رفتار افراد و نیل به اهداف سازمانی را به همراه دارد.

 

 

 

 

 

تئوریهای ارزشیابی
تعاریف ارزشیابی :
تعریف های متعددی پیرامون ارزشیابی عملکرد کارکنان توسط نویسندگان مدیریت ارائه گردیده است ، که به چندین نمونه ازآنها« درکتابهای مدیریت مذکور است» اشاره می گردد :
1 - ارزشیابی شایستگی عبارت است از سنجش منظم وسیستماتیک کار افراد دررابطه با نحوه انجام وظیفه آنها درمشاغل محوله وتعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد وبهبود .
2 - فراگردارزشیابی عبارت است از یک سلسله اقدامات رسمی برای بررسی عملکردکارکنان در فاصله زمانی معین وشامل تمامی رفتارهای فرد درارتباط باکارکرد او درآن دوره زمانی می‌گردد .
3 - هرگونه اقداماتی که به گردآوری ، نظارت ، مشارکت و ارائه وکاربرد اطلاعات موجود درمورد کارکنان با هدف افزایش کارآیی می انجامد ارزشیابی گفته می شود.
4 - منظورازتعیین شایستگی ارزیابی درجه کفایت ولیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف مشاغل محوله وتقبل مسئولیت ها درسازمان است که باید بطور عینی وسیستماتیک بعمل آید .
5- ارزشیابی عملکردمبتنی برکار همان گونه که از عنوان موضوع برمی آید عبارتست از سنجش و اندازه گیری کار ونتیجه بدست آمده از کار با مقیاس وشاخصی که بعنوان کمیت وکیفیت مورد نظر را با دقت وبه گونه ای عینی وبه دور از داوری های شخصی وملاکهای مبهم ارزشیابی بتوان اندازه گیری کرد .
وجوه مشترک درکلیه تعاریف فوق وسایر تعاریفی را که در این جا ذکر نشده را می‌توان به گونه زیرخلاصه نمود :
ارزشیابی عبارت است از:
1 - سنجش واندازه گیری حاصل ازکار ونتایج حاصله
2 - ارزشیابی باید بصورت منظم وسیستماتیک انجام پذیرد
3 - ارزشیابی باید برای یک دوره زمانی مشخص صورت پذیرد
4 - ارزشیابی باید براساس وظائفی که به هریک از کارکنان محول می شود انجام شود .
« ابراهام مازلو » معتقد است که یک فرد عادی ( در فرهنگ غرب ) در کودکی تحت تاثیر نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی قرار میگیرد . در سنین اولیه زندگی نیاز به عشق و محبت در او ظاهر می‌شود ولی در سالهای بعد و در دوران رشد شخصیت ، بتدریج نیازهای قدر و منزلت و خودیابی بر رفتار او حاکم می شود.
به اعتقاد وی ، هرکوششی که باعث وقفه و مانع سیر تکامل رشد روانی به ترتیب مذکور شود برای فرد زیان آور است . در جامعه امروز سازمانها بدون توجه به نیازهای کارکنان خود افراد می‌خواهند که همه وقت و انرژی خود را صرف ازدیاد تولید و ارائه خدمات و افزایش بهره وری کنند که این امر باعث عدم ارضاء نیازهای خودیابی که لازمه رشد شخصیتی آنان است میگردد که نتیجه نهائی آن کاهش کارآئی سازمان و اثربخشی اهداف سازمانی را بدنبال خواهد داشت .
بنابراین توجه مدیران به نیازهای مختلف افراد تحت سرپرستی و ارضاء نیازهای مختلف آنان باعث ایجاد انگیزه و افزایش کارآئی وبهره وری آنان در انجام وظایف شغلی و در نهایت افزایش بهره وری سازمان و به دنبال آن در نیل اهداف سازمان را تسهیل می نماید.
انگیزش : بین آنچه که انسان انتظار دارد و آنچه بدست می آورد ، تفاوت و فاصله وجود دارد لذا برای از بین بردن یا کاهش این اختلالات و فاصله ، انسان به انجام عمل معین یا رفتار خاص ( انگیزش ) دست می زند . برای توضیح این مطلب ، مفاهیمی همچون پاداش ، هزینه ، نتیجه و سطح مقایسه تعریف می شود.
پاداش ( Reward) : کوششی را که یک فرد برای رفع نیازها و ارضاء خاطر خود انجام میدهد به پاداش گویند. شخصی که بدین ترتیب نیاز او ارضاء شده و رضایت خاطری بدست آورده است پاداش گرفته و لیکن پاداش صرفاً به پول و مزایای مادی اطلاق نمی شود.
هزینه ( Cast) : هزینه عبارت از گذشت و محرومیتی که در نتیجه انجام فعالیت معینی ، برای شخصی که آن فعالیت را انجام داده است حاصل می شود ( مانند خستگی و نگرانی )
نتیجه : به تفاضل هزینه ها از پاداشهای حاصل از عمل معینی نتیجه گفته می شود.
اگر نتیجه مثبت باشد آن عمل متضمن فایده و چنانچه نتیجه منفی باشد متضمن ضرر و زیان است
سطح مقایسه : نتیجه همیشه از حداقل مورد انتظار که همان سطح مقایسه است باید بیشتر باشد تا منجر به عمل خاصی شود.
البته به غیرازعوامل صدرالذکر ، عوامل دیگری نیز مانند عوامل فرهنگی ( سنن و عادات دیرینه ) عقاید مربوط به حرفه و شغل ، عادات انجام کار ، آداب و سنن اجتماعی و هنجارهای آن در طرز رفتار اداری فرد موثر می باشند.
کاربرد نتایج ارزشیابی : موضوع بند 4 مصوبه شماره 3140/دش مورخ 28/3/72 شورایعالی اداری به منظور اعمال ضابطه شایستگی در تصمیمات اداری و وضعیت خدمتی کارکنان ، از نتایج ارزشیابی سالانه به طور وسیع در موارد زیر استفاده می شود.
- 1تشخیص خدمت برجسته : ( موضوع بند ه‍ تبصره 4 ماده 3 قانون نظام هماهنگ )
الف : تشخیص از طریق ارزشیابی
ب : تشخیص از طریق بروز لیاقتهای ویژه
- 2انتصاب به پستهای مدیریت و سرپرستی : دستگاهها مکلفند در انتصاب کارکنان خود پستهای مدیریت و سرپرستی به امتیاز ارزشیابی که حداقل 27 امتیاز است دقت وتوجه نمایند. و میانگین امتیازات ارزشیابی سه دوره آخر ارزشیابی اینگونه کارکنان نباید از 25 کمتر باشد.
- 3ارتقاءگروه : به موجب ماده 2 آئین نامه تغییر گروه مستخدمین رسمی و ثابت موضوع تبصره‌های یک و پنج ماده 3 قانون نظام هماهنگ و تبصره 3 ماده مذکور
- 4تعیین نیازهای آموزشی و بهسازی کارکنان : آموزش شغلی ، آموزش اصول سرپرستی و مدیریت ، اموزش معارف اسلامی ، کارآموزی ، آموزشهای بلند مدت
- 5تغییر شغل کارکنانی که در سه دوره متوالی حدنصاب مقرر در ارزشیابی سالانه (17 امتیاز از مجموع 30 امتیاز فرم ارزشیابی ) را کسب ننمایند شغل دیگری متناسب با استعدادها و توانائیهای آنان ، بدون تغییر گروه ، ارجاع میشود.
- 6افزایش فوق العاده شغل برجستگی در اجرای بند 5 مصوبه شماره 3140/دش مورخ 28/3/72 شورایعالی اداری و مصوبه شورای حقوق و دستمزد ، ( 20 درصد و 10 درصد )
- 7تعیین ضریب افزایش سنواتی ، مطابق بخشنامه شماره 5413/ د مورخ 13/9/73 هیات وزیران
- 8کاهش فوق العاده شغل
- 9پرداخت پاداش شایستگی
- 10اخراج
- 11تعیین مسیر ارتقاء شغلی ( کارشناس ارشد ، خبره و عالی)
- 12ضوابط همترازی ( ماده 8 ) قانون ( ن ه‍ پ ک)
- 13طرح ارزیابی مشاغل تحقیقی و تخصصی
معیارهای ارزشیابی :
- 1عوامل عملکردی ( وظایف عمده و ابعاد مهم شغل و فعالیتها و طرحهائی که توسط کارمند در طول یک دوره ارزشیابی انجام میگیرد.
تعداد عوامل عملکری در مشاغل مختلف معمولاً بین 3 تا 8 عامل است .
- 2عوامل فرآیندی : عبارت است از معیارهائی که میزان و کیفیت تلاش و توان کارمند و یا بطور کلی رفتار و نحوه فعالیت وی را در رسیدن به اهداف شغلی و رعایت موازین اسلامی نشان میدهد.

 

عوامل فرآیندی شامل :
الف: معیارهای رفتار شغلی
ب: معیار رفتار اخلاقی
عوامل فرآیندی فرمهای ارزشیابی متصدیان مشاغل عمومی در چهار سطح سازمانی مدیران ، سرپرستان ، کارشناسان و کارکنان انجام میگیرد.
الف : معیارهای رفتار شغلی کارکنان
رعایت مقررات و انظباط اداری
رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همکاران
پشتکار و جدیت در کار
کوشش در فراگیری مهارتهای شغلی
قابل اعتماد بودن
انعطاف پذیری
خودجوشی
ب: معیار رفتار اخلاقی :
رعایت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلامی
عوامل عملکردی عبارت است از وظایف عمده یا ابعاد مهم شغل و یا فعالیتها و طرحهایی که کارمند در طول دوره ارزشیابی انجام آنها را برعهده دارد این عوامل ناظر برنتایج کار بوده و بخشهای مهم و زمینه های کلیدی شغل را شامل می شوند از این رو وظایف جزئی و عرعی مورد سنجش قرار نمی گیرد.
همانگونه که قبلاً گفته شد تعداد عوامل عملکردی در مشاغل مختلف معمولا بین 3 تا 10 عامل است در طرح ارزشیابی برای متصدیان مشاغل عمومی چهار عامل در نظر گرفته شده است و برای متصدیان مشاغل اختصاصی با توجه به ماهیت مشاغل آنها تعداد عوامل عملکردی می تواند حداقل 4 تا 10 عامل تعیین نمود .
به منظور آگاه ساختن کارمند از شرایطی که کار از لحاظ کمی و کیفی در حد قابل قبول یا استاندارد انجام می شود و نیز ایجاد مبنائی دقیق برای سنجش عوامل و تعیین میزان موفقیت کارمند در انجام وظایف و نیل به اهداف شغلی ، حدود و انتظار یا استانداردهای عملکرد یا حدود انتظار برای هر عامل تعیین می شود.
هرچه تعداد استانداردهای عملکرد بیشتر باشد ویژگیهای جنبه های بیشتری از عمکرد مورد بررسی و سنجش قرار خواهند گرفت در صورت وجود استاندارد برای شغل سرپرست می تواند از آن بعنوان ملاک تعیین حد قابل قبول کار ، با توجه به شرایط خاص کار و مقتضیات واحد مربوط استفاده کند.
عوامل فرآیندی :
عبارت است از معیارهائی که میزان و کیفیت تلاش و توان کارمند و یا بطور کلی رفتار و نحوه فعالیت وی را در نیل به اهداف شغلی و رعایت موازین اخلاقی و اسلامی نشان میدهد . عوامل فرآیندی ممکن است عیناً در شرح وظایف کارمند منعکس نباشد ولی وجود آنها دسترسی به اهداف شغلی را تسهیل و یا کیفیت مطلوب تحقق آنها را موجب خواهد شد . عوامل فرآیندی شامل معیارهای رفتار شغلی و رفتار اخلاقی است .
الف –معیارهای رفتار شغلی :
هفت عامل برای ارزشیابی رفتار شغلی متصدیان شاغل عمومی و اختصاصی در نظر گرفته شده است و به منظور ایجاد هماهنگی در برداشت مدیران و سرپرستان از عوامل مزبور ونیز سنجش دقیق آنها مصادیقی برای هر یک از عوامل ذکر شده است معیارهای رفتار شغلی متصدیان مشاغل عمومی در فرمهای 3 گانه مدیران ، سرپرستان ، کارشناسان و کارکنان درج شده است .
تهیه و تدوین معیارهای رفتار شغلی متصدیان مشاغل اختصاصی بر عهده واحد ارزشیابی دستگاه می باشد.
ب : معیارهای رفتار اخلاقی :
معیار رفتار اخلاقی در این طرح ( رعایت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلامی است که در کلیه فرمهای ارزشیابی ، اعم از فرمهای متصدیان مشاغل عمومی و اختصاصی در نظر گرفته شده است. ذیلاً به عوامل فرآیندی کارشناسان و کارکنان اشاره می شود.

عوامل فرآیندی کارشناسان براساس طرح جدید :
الف : توسعه فردی شامل :
1 - فعالیتهای آموزشی
2 - انتقال دانش و مهارتهای شغلی خود به دیگران
3 - بکارگیری روشهای جدید فن آوری اطلاعات در انجام وظایف سازمانی
ب : رفتار
1 - پایبندی به ارزشهای دینی و انظباط اداری
2 - رفتار و برخورد مناسب با همکاران
3 - رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع
ج : پیشنهادها
سطح ملی
سطح دستگاه
سطح واحد
عوامل فرآیندی کارکنان:
الف : رفتار شغلی
رعایت مقررات و انظباط اداری
رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همکاران
پشتکار و جدیت در کار
کوشش در فراگیری مهارتهای شغلی
قابل اعتماد بودن
انعطاف پذیری
خودجوشی
ب : رفتار اخلاقی
رعایت شعائر ، اخلاقی و رفتار اسلامی
فرمهای ارزشیابی :
به منظور ارزشیابی عملکرد متصدیان مشاغل عمومی و اختصاص در سطوح مختلف سازمانی سه نمونه فرم تحت عناوین فرم‌های ارزشیابی مدیران ، فرم ارزشیابی کارشناسان و فرم ارزشیابی کارکنان مربوط به هر یک از سطوح مختلف تهیه شده است .
ازفرم ارزشیابی مدیران جهت ارزشیابی مدیران مشمول طرح ارزیابی مشاغل مدیران استفاده می گردد.
از فرم ارزشیابی کارشناسان جهت ارزشیابی ، رئیس اداره ، گروه و قسمت و کلیه کارشناسان رسته های شغلی مختلف و سرپرستان شامل معاون فرماندار و بخشداران مورد استفاده قرار میگیرد.
اهداف ارزشیابی :
صاحب نظران و نظریه پردازان علم مدیریت هدف از انجام ارزشیابی ها را مانند دیگروظایف مدیریت ، اثر بخشی و افزایش کارایی بهتر مدیریت وسرپرستی کارکنان می دانند .
امروزه در مورد اهداف ارزشیابی اتفاق نظر وجود دارد وبه نظر نمی رسد این اهداف درطول زمان دستخوش تغییرات قرار گرفته باشد .
بطورکلی می توان هدف ها ومنظورهای انجام ارزشیابی را به شرح زیر برشمرد :
1 - ارزشیابی به منظور تعیین نتیجه کارها واقدامات انجام شده
2 - ارزشیابی به منظور تعیین معیاری برای ترفیعات است
3 - ارزشیابی به منظور ایجاد سیستم صحیح برنامه ریزی پرسنلی است
4 - ارزشیابی به منظور شناخت واقعی توانایی کارکنان ومشخص شدن معیارهایی جهت برنامه ریزی درجابجایی افقی وعمودی کارکنان سازمان است .
5 - ارزشیابی به منظور برقراری روش صحیح درامر واگذاری مزایا وامتیازات انجام می شود .
6 - ارزشیابی به منظور علاقمند کردن کارکنان ساعی بکار ، از طریق ایجاد یک نظام تشویق و تنبه منطقی
7 - ارزشیابی بمنظور تشخیص کمبودها ، برآورداحتیاجات آموزشی وپرورشی کارکنان صورت میگرد.
8 - ارزشیابی بمنظور ایجادیک سابقه خدمتی کتبی درباره عملکرد کارکنان
9 - ارزشیابی بمنظور شناخت عملکرد خودوکسب اطلاعات لازم درمورد کارکردکارکنان برای خود آنها
10 - ارزشیابی به منظور بهبود کارایی بالا و بهره وری درسازمان صورت میگیرد.
درکتاب مدیریت حقوق ودستمزد ،کلیه اهداف ذکر شده فوق در مورد ارزشیابی رابه صورت ذیل دسته بندی نموده است .
1 - اهداف اداری :درپیش گرفتن روش منظم جهت تعیین جابجائی های ارتقایی وافزایش حقوق و غیره
2 - اهداف اطلاعاتی :تهیه اطلاعات برای مدیریت درمورد عملکردزیردستان وبرای فرد درموردتوانائی ها ونارسایی های وی
3 - اهداف انگیزشی :برقراری تجربه وموقعیت آموزشی برای زیر دستان وایجاد انگیزه برای پیشرفت آنان همچنین بعضی از صاحبنظران مدیریت ، هدف های ارزشیابی راتحت سه عنوان به صورت زیر خلاصه می کنند .
الف : حفظ ونگهداری توان موجود کارکنان ومدیران
ب : تشخیص ورفع نارسایی هایی که ممکن است از کمبود آگاهی وتوانایی کارکنان یا کمبود علاقه وانگیزه کار درآنها باشد .
ج : آموزش وبهسازی
نظریه های ارزشیابی ( ارزیابی )
درمورد نحوه ارزیابی ،نظرات گوناگونی مطرح شده است که می توان آنها را تحت دو نظریه کلی عنوان نمود .
نظریه اول: طبق این نظریه بهترین روش ارزیابی کار ، اندازه گیری دقیق سیستم کار می باشد که در شغل مربوطه انجام می پذیرد به اعتبار این نظریه معیارکاملاً عینی می تواند عملکردکارکنان رادقیقاً سنجیده ،میزان استحقاق کارکنان رادرمقایسه با یکدیگر مشخص نماید بعبارت دیگر سنجش واندازه گیری کار و نتیجه بدست آمده از آن یا مقیاس وشاخصی که بتوان کمیت وکیفیت مورد نظر را با دقت به گونه ای عینی وبه دوراز داوریهای شخصی وملاکهای مبهم ارزشیابی اندازگیری کرده نمودار زیرتصویری از این طرزتفکر را نشان می دهد .

اندازه گیری و سنجش دقیق
کار انجام شده
تشویق ،تنبیه ، ترفیع، تنزل دریافت
عدم دریافت ، باقی ماندن رهاشدن
نظریه دوم: به استناد این نظریه به علت جمعی بودن انجام بسیاری از کارها ارزیابی عملکرد افراد به صورت انفرادی دشوار وبعضی موارد حتی غیرممکن است از طرف دیگر نتیجه خیلی ازکارها آنچنان غیرملموس است که نمی توان آنرا اندازه گیری نموداینگونه نظریه پردازان ارزیابی مشخصات کارکنان را به اندازه گیری محصول کار آنها ترجیح می دهند .
بنابراین کافیست صفات وویژگیهای اشخاص راشناخت وبرمبنای آن ارزش کار آنها رامشخص کرد.
خلاصه طرح ارزشیابی وچرخه مستمر آن :

«گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره »
برنامه ریزی عملکرد، تعیین وظایف یا ابعاد
مهم شغل یا طرحها وتدوین حدود وانتظار با
استانداردهای عملکرد
« بررسی طی دوره »
بررسی مستمر وکوشش ونحوة انجام
وظایف کارمند ، تشخیص و ثبت نقاط قوت
و ضعف ، ارشاد و راهنمائی و ارائه تدابیر
لازم جهت اصلاح بهبود عملکرد
« گفتگو یا مصاحبه پایان دوره »
آگاه نمودن کارمند ازنتیجه ارزشیابی
بحث و بررسی درزمینه نقـاط قوت و
ضعف عملکرد ارائه راهنمائی و
هدایتهای شغلی در جهت بهسازی وی
«سنجش عملکرد »
ارزشیابی عملکرد براساس اطلاعات جمع آوری شده درطول دوره درمقایسه باحدود انتظار یا استانداردهای عملکرد
ویژگیهای طرح ارزشیابی :
- 1ارزشیابی فعالیتی است که بصورت مستمر انجام می شود بدین معنا که عملکرد کارمند درطول دوره یکساله مورد بررسی قرار
می گیرد ازاین رو برخلاف برخی ازنظامهای ارزشیابی که اظهارنظر وارزشیابی دریک مقطع زمانی خاص انجام می‌گیرد دراین طرح قضاوت درباره عملکرد کارمند درطول دوره ودروضعیتهای مختلف فعالیتهای شغلی ورفتارهای سازمانی کارمند به عمل می آید که مزیت آن کاهش خطاهای رایج درارزشیابی رابدنبال خواهد داشت ضمن اینکه ارزشیابی براساس اطلاعات موثق و مستند انجام می گیرد وتدابیری که سرپرست درطول دوره جهت بهبود واصلاح عملکرد ضعیف کارمند به کار می‌برد شانس موفقیت کارمند را درانجام وظایف ونیل به اهداف شغلی بیشتر میکند .
- 2کارکنان درفرآیند ارزشیابی یعنی درتعیین معیارهاوتدوین استانداردهاوسنجش عملکرد مشارکت داشته و بتوانند اظهار نظر نمایند و نسبت به مسائل ارزشیابی ونظر سرپرست نسبت به خود آگاه شوند مشارکت سرپرستان وکارکنان درتدوین برنامه عملکرد ، سازمانها رابه سوی برنامه ریزی هدایت و از اتلاف وقت وانرژی جلوگیری ومبنای اصولی ارزشیابی رافراهم می‌کند .
- 3عملکرد کارمندونتیجه کار اواز لحاظ ارزشیابی اهمیت بسیار درعین حال میزان تلاش و کوشش توان ورعایت موازین شرعی ، اسلامی ، اخلاقی نیزجایگاه درخور توجه درطرح ارزشیابی دارند .
تاکید برعملکرد واستفاده از معیارهای مبتنی برشغل موجب می شود که حتی المقدور از سنجش ویژگیهای شخصیتی پرهیز گردد ونتایج ارزشیابی واقعی و از ذهنیت گرایی دور شود .
- 4مصاحبه میان سرپرستان وکارمندان باعث بوجود آمدن آگاهی وشناخت این دو از دیدگاههای یکدیگر ، شناخت تنگناها ونارسائیها و ابزار مشارکت کارمندان خواهد بود همچنین از مقاومت و تلقی منفی کارکنان نسبت به فرآیند ارزشیابی کاسته وبه احترام ودرک متقابل سرپرستان و کارمندان یاری می رساند .
- 5 دربرقراری نظام ارزشیابی ، سیاست عدم تمرکز رعایت می شود یعنی ضمن ارائه چهارچوب واصول کلی ، اختیار تدوین معیارهاوعوامل ارزشیابی مربوط به بخش قابل ملاحظه ای ازمتصدیان مشاغل به عهده سرپرستان و کارکنان خواهد بود.

 

مراحل ارزشیابی :
- 1گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره :
دراین مرحله ، سرپرست کارمند جلسه مصاحبه‌ای درروزهای نخستین دوره ارزشیابی اوایل فروردین ماه با کارمند تشکیل ودرمورد کارهایی که براساس شرح وظایف شغلی برعهده کارمنداست ودرطول یکسال ( دوره ) باید انجام شود ، برنامه ریزی لازم بعمل می آید .
دراین جلسه ، علاوه برتعیین وظایف یا ابعاد مهم شغل یا طرحها وبرنامه هایی که کارمند بعهده دارد ، استانداردهایا حدود انتظار ازعملکرد وی نیز مشخص می شود . به گونه ای که درپایان این جلسه کارمند بصورت روشن وواضح از وظایفی که قرار است درطول دوره نسبت به انجام آنها اقدام نماید ونیزنحوه انجام آنها وحدود انتظار سرپرست از وی آگاهی می یابد .
توافق حاصل فی مابین کارمند وسرپرست نسبت به موارد فوق بصورت کتبی درفرم ارزشیابی درج می گردد :
- 2بررسی طول دوره :
دراین مرحله ، سرپرست ، به منظور آگاهی از کیفیت ، میزان تلاش وکوشش کارمند درانجام وظایف محوله ونیل به اهداف شغلی ،عملکرد وی را به صورت مستمر ودقت لازم مورد بررسی قرارمی دهد ونقاط ضعف وقوت آن راثبت وحسب مورد ، تدابیر وبازخوردهای لازم راجهت تقویت عملکرد وی اقدامات لازم برای اصلاح وبهبود عملکرد ضعیف کارمند به عمل می آورد .
- 3سنجش
دراین مرحله ، سرپرست با توجه به اطلاعات حاصل ازدوره ارزشیابی ومقایسه کار کارمند با استانداردها و یا حدود انتظار ومشاوره با افرادی که به نحوی با کـارمند ارتباط کـاری دارند ،نسبت به ارزشیابی وی اقدام می کند .
- 4گفتگو یا مصاحبه پایان دوره :
پس از تکمیل فرم ، سرپرست با کارمند جلسه ای را تشکیل می دهد . دراین جلسه عملکرد کارمند درطول دوره ارزشیابی مورد بحث وبررسی قرار گرفته ، نقاط قوت ضعف آن مشخص وکارمند ازنتیجه ارزشیابی خود آگاه می شود . درصورت لزوم با توجه به توضیحات واستدلالهای کارمند ، امتیاز ارزشیابی تعدیل ونهایتاً راهنماییها وهدایتهای شغلی ضروری از سوی سرپرست نسبت به کارمند به عمل خواهد آمد .
اصول سرپرستی (فـروش )
هر سازمانی برای رسیدن به اهدافی فعالیت می کند. مهمترین هدف یک سازمان یا شرکت ارائه کار یا خدمات است. و باید کالاها، تولید یا خدمات را طوری ارائه دهد که برای مصرف کنندگان مقبول افتد. فروش با فنون متاقعد کردن طرف مقابل یا به اصطلاح عام با مشتری مرتبط است. مسلماً با خواندن کتاب درباره روشهای فورش می توان آنها را آموخت و به کار گرفت. ما به بررسی مسایل خواضی که مبتلا به فروشندگی ایرانی است پرداخته ایم. شاهد مثالهای زیر نمایانگر این دو نکته اساسی است که اولاً (فروش مثل هر مهارت دیگر یک تخصص است و باید با آموزش و تمرین آموخته شود، باوری که در یارن ضعیف است. دوم اینکه مواردی پیش می آید که در آنها روشهای گفته شده در کتابها کارائی ندارند و مستلزم ابتکار و نو آوری هستند. تجربیات ما نشانگر انعطاف پذیری شرایط فروش و حضور مشکلات خاص در موقعیت اجتماعی ما می باشد.
احترام به مشتری از نکات کلیدی فروش است
یکی از فعالیتهای عمده شرکت ما، تولید یکنوع وسیله الکتریکی است. از آنجا که این وسیله بطور سفارشی برای مشتریان ما تولید می شود، لذا ضروری است که اکثر خریداران، قبل از خرید، یکبار از محل کارخانه ما بازدیدد کنند و امکانات و توانائیهای شرکت ما را بررسی نمایند.
از جمله مشکلات ما برای فروش اینگونه محصولات، وجود شرکتی رقیب بود. این شرکت 15 سال بیشتر از ما سابقه فعالیت داشت و با امکانات خاص آنموقع، موفق به دریافت مقادیر زیادی ارز، با نرخ بسیار ارزان جهت خرید ماشین آلات و تجهیزات خود شده بود و با سرماه ای اندک امکانات فوق العاده زیادی فراهم آورده بود.
اگر ما تصمیم می گرفتیم ماشین آلات و ابزار مورد نیاز خود را ، معادل کارخانه آنها تهیه کنیم علاوه بر اینکه چنین سرمایه ای در اختیار نداشتیم، تهیه آن میزان سرمایه گذاری، عملاً امکان رقابت را از ما می گرفت؛ زیرا باید ارز به نرخ حدوداً یکصد برابر آنها تهیه می کردیم و در نتیجه، قیمت تمام شده محصولات ما حداقل 20 تا 50 برابر قیمت تمام شده آنها می گشت. بنابر این امکان رسیدن به آنها برای ما به هیچ وجه نه وجود نداشت و نه به فرض وجود، توجیه اقتصادی داشت. اما ما معتقد بودیم و ایمان داشتیم که توان فنی و تخصصی ما، اگر از آها بیشتر نباشد، حداقل کمتر از آنها نیست.
مدتها در این فکر بودم که چگونه بر این مشکل فائق آیم و مشتریان را متقاعد به خرید از شرکت خودمان بکنم. در همین خلال، ظرف مدت یکماه، دو مشتری بزرگ دولتی که هم از کارخانه آنها و هم از کارخانه ما بازدید کرده بودند شرکت ما را بعنوان تامین کننده کالا تایید نمودند. فرصت خوبی بود که از دیدگاه مشترین توانمندیهای خودمان را بفهمم و همچنین، ضعفهای موجود را تا نسبت به رفع نقایص و تقویت توانمندیها اقدام نمایم. هر دو مشتری بر روی دو نکته تاکید داشتند که شاید از نظر من در نگاه اول مهم جلوه نمی کرد، اما بعدها تاکید فراوان بر روی همین دو نکته باعث گردید که تعداد بسیار زیاد و غیر قابل تصوری از مشتریان را به خود جذب کنیم. آن دو نکته به قول مشتریان به شرح ذیل بود:
الف: در مواردی که نقصی بر روی دستگاه شما مشاهده می کنیم و آن را متذکر می شویم شما ضمن احترام به نظرات ما آن را یادداشت می کنید. در صورتی که در شرکت رقیب نه تنها تذکر ما را نمی پذیرند بلکه با ما بحث هم می کنند تا شاید ما را متقاعد سازند که در اشتباهیم.
ب: مدیرعامل شرکت شما را براحتی ملاقات می کنیم و با او مستقیما وارد مذاکره می شویم و با او غذا می خوریم، در صورتی که در شرکت دیگر به دلیل بزرگی از ابتدا تا انتها تنها با یکی از فروشندگان در تماس هستیم و اگر قرار باشد غذایی بخوریم تنها با همان فروشنده یا حداکثر با مدیرفروش غذا می خوریم.
بعد از آن قرار بر این گذاشتیم که اگر بنابر بازدید مشتری از کارخانه و صرف غذا در محل کارخانه باشد حتما غذا را با آنها بخورم و در ضمن متوجه شدم که مشتری بر روی یک نکته اساسی تاکید دارد و آن احترام و اهمیت به نظراتشان است.
2-2- دادن اطلاعات تخصصی به مشتری الزامی نیست
همزمان با تصدی شغل مدیرعاملی برخی از فروشهای شرکت را نیز خودم اداره می کردم تمامی مراحل فروش را از ابتدا تا انتها انجام می دادم و معتقد بودم با این کار علاوه بر اطلاع از موانع و مشکلات فروش و کسب نقطه نظرهای مشتریان باعث ایجاد انگیزه در دیگر فروشندگان نیز می‌شوم هیچگاه فروشندگان نمی توانستند در مقابل من بگویند، فروش دستگاه مشکل دارد یا قیمت دستگاه گران است؛ جملاتی که همواره فروشندگان و یا مدیرفروش به مدیرعامل تحویل می دهند.
در یکی از این پروژه های فروش که مبلغ فروش بسیار قابل توجه نیز بود دستگاه بسیار خوبی را با کیفیت عالی به مشتری عرضه کردم علی رغم تشکیل جلسات متعدد با مشتری و توضیحات فراوان در مورد دستگاه متاسفانه مشتری نه تنها به اطلاعات ذیقیمت و پیشنهاد عالی و استثنایی من توجهی نکرد بلکه با کمال شگفتی در نهایت تعداد زیادی دستگاه با کیفیت و مشخصات فنی بسیار ضعیف، از شرکت دیگری خریداری نمود. این مطلب مدتها ذهن من را به خود مشغول کرده بود. پس از اتمام خرید مشتری از شرکتی دیگر موضوع را تعقیب کردم تا علت را بیابم و بتوانم نقصیه را جبران کنم. سرانجام پاسخ سوال خود را دریافتم. پس از مدتها خریدار علت را برایم چنین توصیف کرد:
«توضیحات فنی زیادی دادی و من واقعا متوجه شدم که اطلاعاتم در این زمینه ضعیف است. نگران شدم که نکند در خرید کلاه به سرم برود لذا از شرکت دیگری خرید کردم.»
بعدها این تجربه برایم مفید واقع شد و متوجه شدم که برای فروش نیازی به این نیست که مشتری را متوجه کنم سواد من از او بیشتر است و اطلاعات بیشتری دارم تنها کافی است در حد دانش مشتری اطلاعات فنی در اختیارش قرار دهم به طوری که مشتری همواره احساس کند معلوماتش از من بیشتر است. با دادن اطلاعات زیاد فنی ممکمن است به مشتری احساس حقارت دست دهد و این امر خود باعث انصراف خریدار شود.
3-2- باید ریشه داشت، ساقه قطور کافی نیست
پنجره پشت اتاقم مشرف به خیابانی است که در آن چند درخت چنار بسیار تنومند، با شاخ و برگهای فراوان، همیشه توجه مرا به خود جلب می کند. هر زمان که به آنها نگاه می کنیم جملات یکی از دوستانم را به خاطر می آروم که «درختان عظیم و تنومند، به منزله شرکتهای بزرگ و قوی هستند آنچه که آنها را برافراشته نگاه می دارد، ریشه هایشان است که هر کدام از آنها تنها ملکول آب جذب می کنند و همین ملکول هایند که درخت را زنده نگه می دارند.
مشتریان کوچک نیز، همانند ریشه های درخت، مولکول به مولکول، برای شرکت سود آوری دارند و نهایتاً شرکت را زنده نگه می دارند. دی نیمه دوم سال 1376 بحران اقتصادی شدیدی بر شرکت حاکم گردید و دلیل آن نیز ، بر گزاری انتخابات ریاست جمهوری و به روی کار آمدن رئیس جمهور و وزرای جدید بود. در نتیجه، تغییرات فراوانی در سطوح مدیریتی سازمانهای دولتی به وجود آمد.
مدیران جدید از تصمیم گیری احتراز می نمودند و مدیران قبلی، چون در خطر تغییر بودند، از تصمیم گیریهای اساسی و از جمله، خرید نیز، خودداری می کردند. در این تنگنا، آنچه که ما را نجات داد، خریدهای مشتریان قدیمی و کوچک بخش خصوصی بود که فارغ از قیل و قال سازمانهای دولتی، به خرید از ما ادامه می دادند و یکبار دیگر نقش ارزنده آنها را بطور جدی تجربه نمودم.در تاکید این مطلب، به یاد دارم که یکی از شرکهایی که در صنف ما فعالیت چندانی نداشت، یکباره شروع به سرمایه گذاری و راه اندازی خط تولید محصولاتی مشابه تولیدات ما را نمود. علت را از مدیر مربوط سئوال کردم. گفت، «یکی از سزمانهای دولتی، سفارش تولید بیش از هزار دستگاه را به ما داده است»(

 

 

 

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   55 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید


دانلود با لینک مستقیم


دانلود مقاله اصول سرپرستی
نظرات 0 + ارسال نظر
امکان ثبت نظر جدید برای این مطلب وجود ندارد.