دانلود مقاله بـهبـود کـار

اختصاصی از اس فایل دانلود مقاله بـهبـود کـار دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

بـهبـود کـار

فرامینگهام- زمانی که Berni Marcus و Arthur Blank تصمیم به خرید یک تعداد انبار تا سقف پر از لوازم و ابزار خانه‌سازی گرفتند، که هر سازنده یا صاحبخانه‌ای روزی به آنها احتیاج پیدا می‌کنند، در واقع دست گذاشتند روی نقطه حساس آمریکاییها، یعنی علاقه وافر به سایز، حق انتخاب و چانه‌زنی بر سر قیمت. در سال 1978، شرکت Home Depot پا به عرصه وجود گذاشت. بالاخره انسان توانست همان حسی را تجربه کند که بچه‌ها هنگام بازی دارند.

Home Depot با کارمندان باهوش و ماهر خود، که در امر ساخت‌و ساز خبره‌اند با آن لباس‌های قرمز آرم‌دارشان کم‌کم به یک نشان فرهنگی آمریکا تبدیل می‌شود و همراه Harley Davidson کوکاکولا و فورد وارد عرضه فرهنگی می شوند.

Home Depot به نشانه‌ای از تجارت آمریکایی نیز تبدیل شد تا 1986 با 60 فروشگاه و 6600 کارمند، این شرکت در فروش به رقم یک میلیارد دست یافت. از آن هنگام تا سال 2000 درآمد شرکت تقریبا هر دو سال یکبار دو برابر شد. موفقیت شرکت با حاشیه‌نشیتی طبقه متوسط آمریکا، رشد حیرت‌آور جمعیت و رونق معاملات املاک در سال‌های دهه 1980 همزمان بود.

Home Depot ایده‌ای خارق‌العاده در زمانی بسیار مناسب بود و توانست در سال 1980 شرکت Lowe's سی وهفت ساله را که فروشنده شماره یک لوازم و مصالح خانه‌سازی بود را پشت سر گذارد. امروز، این شرکت دومین فروشنده لوازم خانه سازی بزرگ آمریکا است که تنها wal-mart را پیش روی خود دارد و در تمام دنیا اولین و بزرگترین فروشگاه‌های لوازم خانه‌سازی زنجیره‌ای است، که درامدی معادل 64.8 میلیارد دلار دارد، در واقع 11 درصد سهم بازار لوازم خانه‌سازی تعریف نشده آمریکا را شامل می‌شود. این شرکت یک روز درمیان یک فروشگاه جدید افتتاح می‌کند.

آنچه در رونق و رشد چشمگیر Home Depot تاثیر زیاد داشت، به غیر از همزمانی با رونق اقتصادی تاریخی آمریکا مدل تجارت غیرمتمرکز نیز بود که در آن فروشگاه‌ها منطقه‌ای می‌شوند و این مدیران قسمتهای مختلف هستند که در مورد کیفیت و کمیت کالاها در قفسه‌ها مسئول هستند. آقایان مارکوس و بانک معتقد بودند که افرادی مسئول این گونه انتخابها باشند که از همه کس به مشتریان نزدیکترند نه اینکه روسای بخشهای مختلف که کاره‌ای نیستند.

IT نیز در این زمینه نقش بسیار چشمگیری به عهده داشته است. Home Depot به سیستم‌های خانگی بسیار وابسته بود با ساخت برنامه‌های خود، شرکت نرم‌افزار در حال تغییر off-the-shelf را آزرده نکردند و برای نصبهای بی‌انتها برای کل شرکت وقت و پول خود را صرف نکرده است. وجود یک بانک اطلاعاتی استاندارد و یک ساختار برنامه که از اجزا نرم‌افزار استفاده مجدد می‌کرد به کارکنان IT امکان می‌داد تا برنامه‌هایی بسازند نظیر سیستم‌ سفارش متحرک یا Mobile Ordering System (که یک گاری مجهز به کامپیوتر و چاپگر که کارمندان می‌توانستند در تمام فروشگاه آن را به حرکت درآورند و محصولات و تغییرات قیمتها را مدام ضبط کنند و سفارشات را انجام دهند)، Lickety split اما با رکورد هزاره که همه کشور را فرا گرفت، روزهای درخشان Home Depot نیز به پایان رسید. ناگهان استراتژی‌های سال‌های دهه 1980 و 1990 ناگهان، ناکارآمد شدند و به نظر می رسید که با داشتن بیش از 1000 فروشگاه در ایالات متحده، کانادا، پورتوریکو و آمریکای جنوبی دیگر نمی‌شد بر تصمیم‌گیری محلی اتکا کرد. زیرا این رویکرد موجب اغتشاش در آرایش فروشگاهی، و سردر گمی مشتری‌هایی شده بود که توقع داشتند در فروشگاه‌های مختلف Home Depot محصولات یکسانی ببینند، برای شرکت حمایت از این سیستم‌ها که Home Depot به آن می‌بالید، بسیار گران بود، زیرا برای تغییر آن نیروی فوق‌العاده‌ای نیاز بود. حتی ساختار انبارداری که بسیار شبیه سایر سیستم‌های H.D بود بسیار فرسوده و آسیب‌پذیر بود. در زمانی که شرکت‌های Target و wal-Mart و کلوپ‌های انبارداری (Warehouse Clubs) به تعداد فروشگاه‌های خود اقدام کردند، Home Depot به یک فروشگاه بزرگ تبدیل می‌شد که در آن روزها در آمریکا روز به روز بیشتر می‌شدند، همچنان از بین رفته بود.

وقتیکه در دسامبر 2000، Robert Nardelli پست مدیر ارشد اجرایی شرکت را به عهده گرفت، دست به ایجاد تغییرات بزرگی در این فروشگاه زد. به ویژه در حوزه تمرکز خرید، طراحی فروشگاه‌ها و بازاریابی. در جریان این تغییرات مهم شرکت Home Depot درگیر رقابتی فشرده بود با رقبای سرسخت خود از جمله Lowe's که روز به روز هم رشد می‌کردند.

شرکت در حال پیشرفت بود (زیرا نرخ‌های بهره در تاریخ به پایین‌ترین رقم رسیده بود) ناگهان با حمله 11 سپتامبر که مردم بسیار آسیب دیده بودند و بیشتر در منزل می‌ماندند، شرکت حقیقتا با مخمصه‌ای جدی رو به رو شد. از سه ماهه دوم سال مالی 2001 تا سه ماهه سوم سال مالی 2003، یعنی 30 ماه متوالی درآمد خالص و فروش فروشگاه‌ها ارقام بسیار پایینی را نشان می‌دادند. سهام Home Depot از 67 دلار برای هر سهم در 1999 به 20 دلار در ژانویه 2003 رسید و شاخص رضایت مشتری در آمریکا (American Customer Satisfaction Index) در سال‌های 2002 و 2003 برای شرکت Lowe's رقمی بالاتر از Home Depot را نشان می‌داد.

می بایست کاری می‌شد.

اما چه کاری؟

پاسخ Home Depot، تاسیسات زیربنایی ‌بود، تاسیسات و تاسیسات بیشتر.

صرف یک میلیارد دلار در ساختار تاسیسات IT

اکنون Home Depot، با بیش از 25 سال سن در نوجوانی دیررسی وارد می‌شود. Nardelli مدیر ارشد اجرایی و Bob De Rodes مدیر ارشد اطلاعات شرکت که در فوریه 2002 به شرکت ملحق شدند، معتقدند که سیستم‌های خانگی دیگر جوابگوی رشد شرکت نیستند، و می‌گویند، IT که 50 میلیارد اول شرکت را حاصل کرد 50 میلیارد دوم را به همراه نخواهد آورد. اکنون دیگر تکنولوژی نیازمند پشتیبانی در گسترش عملیات فروشگاهی و خدمات به مشتری است. (البته مسئله رقابت با Lowe's هچنان به قوت خود باقی است). به همین دلیل در سال 2002 شرکت Home Depot اعلام کرد که مبلغ تقریبی یک میلیارد دلار را برای بررسی تغییرات گسترده در تاسیسات IT صرف خواهد کرد. این اقدام بخشی از تلاش‌های 7.7 میلیارد دلاری شرکت برای مدرنیزه کردن ساختار خود بود، از جمله در زمینه بازسازی مدل موجود در فروشگاه‌های موجود و یا در فروشگاه‌های آتی. از جمله تغییرات دیگر می‌توان به تغییر سیستم نقطه فروش PoS یا Point of Sale به قدرت ده سال این شرکت اشاره کرد، که با نصب سیستم‌های مربوط به باجه‌های خود کنترل کننده (Self-checkout Counter) تا سال 2003 کامل شد. از دیگر اقدامات، به روزرسانی LAN، نصب یک سیستم اطلاعات انبارداری، مدیریت کارگران و بخش فروش آی‌بی‌ام که در اواخر سال 2002 راه‌اندازی شد، نصب نرم‌افزار بهینه سازی قیمت محصول شرکت Profit Logic Inc و نرم‌افزار Financials ساخت SAP AG که در ماه مه 2004 راه‌اندازی شد و ERP محصول People Soft Inc که در فوریه 2003 راه‌اندازی شد و یک سیستم اسکن با تفنگهای بی‌سیم دو مسیره که در آوریل 2004 راه‌اندازی شد به همراه سایر برنامه‌های جدید که همگی در جهت سهولت بخشیدن به کنترل قیمت‌ها و خدمات جستجوی رسید خرید (Receipt Lookup) طراحی شده بودند.

با وجود آنکه طرح‌های ابتکاری IT مورد تحیسین Wall Street قرار گرفته‌اند (و رشد فروش و درآمدهای شرکت Home Depot)، همگی بسیار دلگرم کننده بوده است، بعضی نیز معتقدند که این اقدامات مشکلاتی نیز همراه داشته است. در نظر سنجی که شرکت در ماه فوریه منتشر کرده، می‌بینیم که Barbara Allen تحلیلگر سرمایه شرکت H.D و یکی از دلالان بورس به نام Natexis Bleichroeder می‌گویند: ما همچنان نگران خطرات اجرایی کار و فشارهای رقابتی در جریان این تغییرات داخلی Home Depot هستیم. در گزارش خانم Allen به سرمایه‌گذاران اخطار می‌دهند که چندان مجذوب رشد نرخ فروش اخیر شرکت نشوند، هر چند که این رشد عاملی مهم در افزایش نرخ فروش سهام H.P از سوی تحلیلگران مرکز Buckingham Research و Smith Barney گزارش شده‌اند.

Allen می‌گوید، سه‌چهارم ارقام رشد سال مالی 2003 تنها ارقام موقتی و در ظاهر درخشان هستند، وقتی که این ارقام را با نتایج سال قبل مقایسه می‌کنیم بسیار ناامید کننده هستند. George Whalin، رئیس Retial Management Consultants، ادعای H.D بر این که این شرکت خدمات به مشتری را بهبود بخشیده است را نمی پذیرد. وی می‌گوید: این شرکت از تکنولوژی جهت کاستن از تعداد کارکنان و کاهش هزینه‌های کار بهره گرفته است. و به همین سبب هم حاشیه سود را بالا برده است به اعتقاد او، H.D اعتبار خود را و تجارت خود را بر اساس این توانایی بنا کرده است که مشتری مستقیما با لوله‌کش، برق‌کار یا هر فرد مسئول دیگر که بتواند سوالات آنها را پاسخ دهد، تماس می گرفته و صحبت می‌کرده است. این تکنولوژی به H.D کمک کرده است که فروشگاه‌های خود را با حداقل تعداد پرسنل اداره کند. (بر اساس گزارشات سالانه شرکت، H.D تعداد کارکنان خود در هر فروشگاه را در سال 2000، از 200 به 170 در سال 2003 رسانده است). در حقیقت De Rodes، مدیر ارشد اطلاعات شرکت H.D می‌گوید با این خط‌های جدید خود کنترلی (self-checkout) هر یک کامند می‌تواند به راحتی چهار صف (لین) را بسیار راحتتر کنترل کند و این مسئله در هزینه‌های کار بسیار تاثیر گذار بوده است.

آقای Whalin می‌گویند در نهایت این شرکت با تکنولوژی پیشرفته تر که کمتر در پی خدمات است از رقبا جلو افتاده‌اند ولی پیش از آنها نیز لطمه می‌بینند؟

این مسئله امری بسیار بدیهی در فروش است: استراتژی‌هایی که انتهای مسیر را بهتر می‌کند و باعث افزایش اعتماد بیشتر سرمایه‌گذار می‌شوند، همیشه هم الزاما مشتری را راضی‌تر نمی‌کند.

حل مشکل در زمان ثبت

پایگاه‌های خود کنترل کننده در سال 2003 در بیش از 800 فروشگاه نصب شدند و این مسئله از لحاظ تئوریک با کوتاه‌کردن صفها و زمان انتظار مشتریان و تعداد کارکنانی که در بخش فروش و انبارگردانی کار می‌کردند، خدمات به مشتریان را بهبود بخشید. استراتژی‌ کوتاه‌سازی صفهای انتظار در فروشگاه شماره 2669 در شهر Natick ایالت ماساچوست به نظر چندان کار ساز نبود. در یک روز گرم بهاری، که فصل پرکار فروشنده‌های مصالح ساختمانی بود، فروشگاه پر از مشتری بود. در بخش لوازم باغبانی، مشتری‌ها در دوخط کنترل باز صف بسته بودند، مردم چرخ‌های خرید خود را هل می‌داند که از کیسه‌های کود و خاک گلدان بود و این مشتری‌ها یکدیگر را در راهروهای باریک هل می‌دادند. یک آقا به خانم دیگر کمک می‌کرد که بعضی از بسته‌ها را بار کند، کارمندان H.D بسیار گرفتار بودند.

در داخل فروشگاه، تنها چهار صندوق دریافت باز بودند. یکی از چهار باجه خود کنترل کننده نیز خراب بود. صف‌ها طولانی بودند و فروشگاه‌ در شلوغترین فصل سال به نظر کارمند کافی در اختیار نداشت.

با همه این تفاصیل شرکت H.D مدعی است که باجه‌های خود کنترلی (self-checkout) زمان انتظار را به یک سوم مدت معمولی کاهش داده است.

John Simely، سخنگوی اسبق H.D می‌گوید: استفاده از صندوق‌ها در واقع استفاده نامناسب از کار است و معتقد است که باز کردن هر کدام از این صندوق‌ها ده دقیقه وقت می‌گیرد. برای حل این مسئله، قبل از شکل گرفتن صفها، شرکت H.D در سال 2002 یک مرکز اطلاعات DB2 ساخت آی‌بی‌ام به ظرفیت 48TB را راه‌اندازی کرد که با سرورهای جدید Regatta P690 کار می‌کرد و شامل تاریخچه یک سال فروش بود. این انبار اطلاعاتی برای استخراج اطلاعات از برنامه و طراحی لیست کالاهای موجود طراحی شده است. Lowe's یک انبار Teradata با همین عملکرد را در سال 2000 در اختیار داشت.

Steven Baurrgarten تحلیلگر و محقق در شرکت Parker/Hunter می‌گوید، نبود چنین انبار اطلاعات Home Depot را در عرصه رقابت مغبون می‌کرد.

De Rodes می‌گوید: وقتی که شرکت می‌توانست قیمت کالاهای خود را پایین آورد و قدرت مدیریت حواشی آن را داشت، نمی‌توانست بازگشت سرمایه این انبار اطلاعاتی را تضمین کند. او می گوید: تعیین درصد فروش ناشی از این رویکرد جدید چقدر است بسیار مشکل است و بسیار مشکل است که تعیین کنیم این تکنولوژی تا چه درصدی در خط انتهایی، فروش را بالا برده است. وقتی که می‌بینیم که این اقدام صحیح بوده است (با اشاره به ارقام موجود) لازم نیست خود را سرگرم کنید. مولفه‌های ما همگی در مسیر صحیح هستند. پس مطمئن هستیم که این ابزارها حقیقتا کمک کننده بوده‌اند.

De Rodes به جایگزینی ترمینال‌های رنگی، تاچ اسکرین Web-based ساخت NCR با سیستم POS صفحه سبز قبلی H.D اشاره می‌کند که برای هدایت سریعتر مشتری‌ها از نقاط کنترل طراحی شده‌اند. به روز سازی 5 سیستم POS بسیار پیشرفته به ترمینال‌های NCR مبلغی معادل 10 میلیون دلار هزینه در بر داشته است. او می‌گوید: این صندوق‌های جدید زمان متوسط لازم برای کنترل را از 6.7 دقیقه به 4.9 دقیقه کاهش داده است.

De Rodes می‌گوید: این سیستم در عملکرد صندوق نتایج بسیار بهتری داشته است، این مسئله از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است چرا که صندوقدارهایی را آموزش می‌دهیم که چندان خوب کار نمی‌کنند. با استفاده از این نرم‌افزار تحلیلگر می‌توانیم تعداد کالاهایی را که مشتری می‌خرد را مطالعه کنیم. نوع کالا (از لحاظ سنگینی مثل آهک و سیمان) و یا زمانی را که صندوقدار برای پردازش سفارشات لازم دارد بررسی کنیم. به این طریق شرکت می‌تواند تشخیص دهد آیا یک صندوقدار به طور غیرعادی کار می‌کند یا نه؟ آیا احتیاج به آموزش بیشتر در زمینه صندوقداری دارد یا نه؟

پروژه‌ای برای سرعت بخشیدن به پاسخگویی به مشتریان

فروشگاه شماره 21 در نزدیکی مقر Home Depot در آتلانتا قرار دارد. این فروشگاه محلی است که شرکت یک سری از برنامه‌های جدید خود به نام FAST یا Front-end Accuracy and Service Transformation را به صورت آزمایشی به مورد اجرا می‌گذارد. هدف بهبود عملکرد صندوق و خدمات به مشتری عنوان شد. به گفته John Beasly مدیر سابق Home Depot هدف دیگر پروژه‌های FAST از میان برداشتن فاصله میان H.D و سایر فروشندگان این کالاها نظیر wal-mart و Target بوده است. دو برنامه FAST که سال جاری در فروشگاه پیاده می‌شوند شامل "کاتالوگ الکترونیکی محصول"، تحت عنوان (UPC Online) " خدمات جستجوی قبض آن‌لاین" (Online receipt lookup) بوده است، که هر دو در ماه جاری در فروشگاه راه‌اندازی می‌شوند.

Online UPC: این پروژه اساسا یک پروژه کاتالوگ الکترونیکی از محصولات مختلف است و محصولاتی که روی آنها بارکد وجود ندارد، نظیر پیچ و مهره‌ها، بسته‌های کاغذی، یا قفسه‌های پلاستیکی، و برخی از محصولاتی که در POS قابل اسکن‌شدن نیستند. این برنامه در سیستم POS اجرا شده و برای جایگزین سازی اتصالات سه حلقه‌ای پر شده از تصاویر محصولات (Tree-ring binders) بارکدهای آنها و شماره واحدهای نگهداری در انبار، SKV که هر صندوقداری در دفتر خود آن را دارد، تهیه شده است.

Beasley می‌گوید، با آنکه حدود سه درصد نقل وانتقالات نیازمند وجود کاتالوگ‌های الکترونیکی هستند، این برنامه نصب به binder حدود 2.3 ثانیه در وقت مشتری برای انتخاب هر محصول صرفه‌جویی می‌کند. هر چند که زمان قابل ملاحظه‌ای نیست، اما وقتی تصور می‌کنید که یک مشتری منتظر است تا کنترل قیمت کالاهای خریداری کرده‌اش اجرا شود آنقدر بیکار می‌ماند که با انگشتان خود بازی می‌کند آن وقت ارزش این صرفه‌جویی در وقت بهتر مشخص می‌شود.

Online receipt lookup: این سرویس به مشتری‌هایش که از کارت اعتباری یا بن خرید یا چک برای پرداخت کالاهایشان استفاده می‌کنند، امکان باز پس دادن جنس را فراهم می‌آورد، حتی اگر رسید خرید خود را فرامومش کرده یا گم کرده باشند. پس از خوانده شدن (swip) کارت مشتری یا شماره حساب چک، این اطلاعات به POS وارد می‌شود. برنامه نقل وانتقالات 90 روز گذشته را جستجو می کند تا یک کپی الکترونیکی از قبض مشتری بدست آورد. این کار به شرکت هم کمک می کند تا تعداد پس گرفتن‌های بی جهت را نیز کم کند.

Wireless Scan gun: (تفنگ‌های اسکن بی سیم): شرکت H.D در حال جایگزین سازی تفنگهای اسکن بی سیم با انواع قبلی سیم دار می‌باشد. با این جایگزینی صندوقدار می‌تواند کالا را اعلام کرده و کارگران در بخش انبارگردانی می‌توانند لیست کالاها را چک کنند. البته بعضی از سوپر مارکتهای زنجیره‌ای و کلوپ‌های عمده فروشی نظیر B.J.S، Albertsons و Sam's مدت زمانی است که چنین تفنگهای بی سیم را مورد استفاده قرار می‌داده‌اند. مزیت خاص H.D مشخصه ارتباط دو سویه این تفنگها است. مثلا وقتی یک صندوقدار UPC را برای یک باربیکیو درنقطه کنترل اسکن می‌کند، این تفنگ شماره SKU محصول را به سیستم نقطه فروش انتقال می‌دهد. با استفاده از قوانین کاری موجود، POS محصول را شناسایی کرده و تشخیص می‌دهد که آیا احتیاج به سوار کردن دارد یا نه و بر روی یک صفحه نمایش کوچک و روی تفنگ پیامی ارسال می کند، که صندوقدار را وا می‌دارد از مشتری بپرسد آیا مشتری تمایل دارد وسیله را با پرداخت هزینه اضافی سوار کنند یا نه؟

De Rodes می گوید: او هنوز رقم صحیحی از پولی که H.D از طریق Cross-selling به کمک تفنگ به دست آورده ندارد ولی معتقد است که این اسکنرها فقط بر اساس دقت درمحاسبه و قیمتها هزینه خود را باز گردانده‌اند.

Ray Allen، مدیر سابق سیستم‌های فروشگاهی H.D که با Beasley در پروژه‌های FAST کار می‌کرد در مورد این مطالب می گوید: هزینه نگهداری تفنگهای بی‌سیم نیز نسبت به تفنگهای سیم‌دار کمتر است.

Web-based kiosks (کیوسکهای بر پایه وب): یکی از جالبترین تکنولوژی‌های شرکت که در اواسط 2003 اجرا شد، مراکز برنامه‌های رنگی (Color Solutions Center) است. این کیوسهای اینترنتی در بخش رنگ‌کاری به مشتری کمک می‌کند تا رنگهای مختلف و نمونه‌ جنس کاغذ دیواری دکورهایی را که می‌سازند، هماهنگ کنند. این کیوسکها شامل یک کامپیوتر، یک مونیتور صفحه لمس و یک لنز است، که برای اسکن جنس پارچه، پرده و کاغذ دیواری، قالیچه‌ها و انواع نمونه جنس مواد مورد استفاده قرار می‌گیرد. مشتری پس از اجرای دستورات روی صفحه یک نمونه را در مقابل لنز می‌گیرد و سپس کامپیوتر مجموعه‌ای انتخابی از رنگهای دیوار را پرینت می‌کند. مشتری می‌تواند بر اساس رنگهای انتخابی کامپیوتر از H.D بخواهد رنگها را ترکیب کند. De Rodes می‌گوید: تخمین دقیق میزان فروش رنگهای behr شرکت، توسط این کیوسکها کار آسانی نیست. اما مشتری به H.D می گوید: که این کیوسکها در تجربه خرید آنها نقش بسیار مثبتی داشته‌اند.

E-Learning:

De Rodes می‌گوید: حتی اگر همه الکتریکی‌های وارد و خبره در ایالات متحده را هم به خدمت بگیریم برای بخشهای الکتریکی فروشگاه نیروی کافی نخواهیم داشت، یعنی شرکت این حد عظمت دارد. وقتی چنین مقیاسی وجود دارد، نمی‌توانید به چند الکتریکی بازنشسته متکی باشید تا غرفه‌ها را بچرخانند. ما می بایست به مردم آموزش می‌دادیم. به همین دلیل H.D دوره‌های آموزش اینترنتی را برای 299000 کارمند فروشگاه در سال 2003 را اجرا کرد. با 23 میلیون ساعت آموزش در سال پیش این دوره‌های آموزش اینترنتی را اجرا کرد. به وسیله چند PC مخصوص در فروشگاه‌ها این کار انجام شد. این دوره‌ها همه چیز را شامل می‌شد، از جمله مهارتهای اولیه فروش و خدمات به مشتریان تا اطلاعات گوناگون در مورد محصولات تخصصی. De Rodes می‌گوید: این آموزش الکترونیکی آمار رضایت مشتری را بسیار بالا برد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  23  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید