دانلود مقاله ارزش مدیریت استراتژیک

اختصاصی از اس فایل دانلود مقاله ارزش مدیریت استراتژیک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقدمه
جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژی با تأثیر عمده‌ای که بر تدوین و اجرای برنامه‌ها دارد، صادق است.
مجموعه‌ای از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های کسب و کار ، تأثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیک را بر نتیجه نهایی اندازه‌گیری کرده‌اند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال 1970 اجرا گردید.
در بررسی 93 مؤسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مدیریت استراتژیک استفاده می‌کرده‌اند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی‌ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودند. برنامه‌ریزان همچنین در پیش‌بینی نتیجه فعالیت‌های عمده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.
دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال 1970 چاپ شد که 36 مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه کرده‌ بودند. انها دریافتند که برنامه‌ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی،فولاد، شیمیایی و ماشین‌آلات بطور قابل ملاحظه‌ای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ریزان، عملکرد خودشان را به میزان معتنابهی بعد از پیاده‌کردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامه‌ریزی، بالا برده‌ بودند.
بعداً ( 1972) هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد. یافته‌های او مطالعه پیشین را تأیید کرد و در واقع نشان داد که تفاوت میان عملکرد مالی مؤسسات با برنامه‌ریزی مؤسسات بدون برنامه‌ریزی در طول زمان افزایش یافته بود.
در 1974 فولمر و رو ، مطالعه‌ای از تجربه مدیریت استراتژیک 386 شرکت طی 2 سال منتشر کردند. نویسندگان دریافتند که مؤسسات تولیدکننده کالاهای بادوام، با مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک مؤفق‌تر بودند. مطالعه شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی و خدمات را شامل نمی‌شدـ احتمالاً به این دلیل که پژوهشگران، فکر می‌کردند که مدیریتی استراتژیک در این موسسات پدیده جدیدی است و نتیجه آن کاملاً روشن نشده است.
در 1974 شوفلر و همکاران نتیجه مطالعه‌ای طراحی شده برای اندازه‌گیری تأثیر مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. این پروژ اثرات برنامه‌ریزی استراتژیک را بازده سرمایه در برمی‌گرفت. پژوهش به این نتیجه می‌رسد که بازده سرمایه بیش از اینکه تحت تأثیر سهم بازار، تراکم سرمایه وتنوع فعالیت بود. پروژه کامل که 37 متغیر عملکرد را شامل می‌شد، نشان داد که تا 80 درصد پیشرفت ممکن در سودآوری مؤسسه از طریق تغییر در جهت استراتژیک شرکت حاصل شده بود.
مطالعه دیگری درباره تأثیر گسترده توسط کارگر و مالیک در 1975 گزارش شد. پژوهش ایشان که 90 شرکت آمریکایی را در پنج صنعت در برمی‌گرفت، نشان داد که عملکرد شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت استفاده می‌کردند برحسب معیارهای معمول مالی به میزان قابل توجهی بهتر از شرکتهایی بود که برنامه‌ریزی رسمی داشتند.
سرانجامدر حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند، گزارشی در سال 1982 نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک تأثیر مطلوبی عملکرد کسب و کارهای کوچک داشته است. رابینسون پس از مطالعه 101 مؤسسه چک خرده‌فروشی خدماتی و تولیدی ظرف مدت 3 سال ، دریافت شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده می‌کردند، بهبود قابل توجهی از نظر فروش، سودآوری بهره‌وری نسبت به مؤسساتی که فعالیت سیستماتیک برنامه‌ریزی نداشتند به دست آورده بودند. الگوی کلی نتیجه‌های حاصل از هفت مطالعه،‌ارزش مدیریت استراتژیک را بر اساس معیارهای مختلف مالی به روشنی نشان می‌دهد. بر پایه شواهدی که در دست است،سازمان‌هایی که رویکرد مدیریت استراتژیک را به کار می‌برند، بطور منطقی و جدی انتظار دارند که سیستم جدید، عملکرد مالی آنها را بهبود بخشد.

تعریف، مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی واجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.
این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است که شامل:
1ـ تعیین رسالت شرکت
2ـ تجزیه وتحلیل شرکت
3ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت
4ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن در برابر نهادن وضعیت شرکت
5ـ تشخیص گزینه دلخواه
6ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت و استراتژیهای اصلی لازم برای گزینه دلخواه
7ـ تدوین هدفهای سالیانه
8ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک بر ااس تخصیص منابع بودجه شده با تعیین هماهنگی میان فعالیتها
9ـ بررسی و ارزیابی موقعیت فرایند استراتژیک

ابعاد تصمیمات استراتژیک:
کدامیک از تصمیمات کسب و کار موسسه استراتژیک است . لذا سزاوار توجه مدیریت استراتژیک؟ مسائل استراتژیک معمولاً شش بعد قابل تشخیص دارند: مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت مالی نیاز دارد. تصمیمات استراتژیک در آن واحد با چندبخش از عملیات مؤسسه سروکار دارند بنابراین دخالت مدیران مالی در تصمیم‌گیری ضروری است. تنها در این سطح چشم‌انداز درک و پیش‌بینی اثرات گسترده و پیامدهای آن و قدرت تصویب تخصیص منابع لازم برای اجرا وجود دارد.
ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک
پیچیدگی و ظرافت تصمیم‌گیری درکسب وکار، مدیریت استراتژیک را ضروری می‌سازد. مدیریت فعالیتهای متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسئولیتهای مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی مؤسسه مجموعه بعدی عوامل چالش انگیز را فرامی‌اورد. این محیط ، رقبا را هروقت که سود امکان‌پذیر به نظرآید، تأمین‌کنندگان منابعی که روز به روزکمیاب‌تر می‌شوند، سازمانهای دولتی که بر تبعیت از مقرراتی فزاینده نظارت می‌کنند و مشتریانی که خواسته‌های غالباً نامعقول‌شان باید پیش‌بینی شود را در برمی‌گیرد. محیط برونی دور نیز بر جو عمومی ولی با نفوذی که مؤسسه در آن قرار دارد تأثیر می‌گذارد این محیط شرایط اقتصادی، تغییرات اجتماعی، رجحان‌های سیاسی و پیشرفتهای فنی را دربرمی‌گیرد که همه را باید پیش‌بینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیم‌گیری سطح بالا دخالت داد. با این وجود این تأثیرها غالباً پائین‌‌تر از چهارمین عامل عمده در تصمیم‌گیری مدیریت عالی قرار می‌گیرند، که عبارت است از، هدفهای متعدد و غالباً ناپایدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مدیران عالی،کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور.
به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور ان تأثیر دارند، مدیران فزاینده‌های مدیریت استراتژیک را به گونه‌ای طراحی می‌کنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در محیط رقابتی‌اش تسهیل می‌نماید. چنینی استقراری به این لحاظ امکان‌پذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیق‌تری از تغییرات محیطی فراهم می‌کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می‌اورند.
از پایان جنگ دوم جهانی به این سوی، فرایندهای مدیریتی با دامنه وسیع ومقیاسی بزرگ، بویژه به عنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه و تعداد مؤسسات رقیب، توسعه دخالت دولت به عنوان یک خریدار، فروشنده ، ناظم و رقیب در بازار آزاد و درگیرشدن بیشتر کسب وکار در بازرگانی بین‌المللی به شدت پیچیده شده‌اند. می‌توان گفت که عمده‌ترین پیشرفت فرایندهای مدیریت در دهه 1970 روی داد. «برنامه‌ریزی بلندمدت»، «مدیریت موسسات جدید»،«طرح ریزی. برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی» و «سیاست بازرگانی»، با تأکید بیشتر بر پیش بینی محیط وملاحظات درونی و برونی در تدوین واجرای برنامه‌ها در هم تنیده شد. این رویکرد فراگیر به عنوان مدیریت استراتژیک یا برنامه‌ریزی استراتژیک شناخته می‌شود.
تعریف: مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی و اجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان. این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است:
1ـ تعیین رسالت شرکت، شامل بیانیه‌های کلی درباره قصد، فلسفه و هدفهای آن.
2ـ تجزیه و تحلیل‌ شرکت به نحوی که وضعیت و توانایی‌ای درونی آن را نشان دهد.
3ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت بر حسب رقابت وعوامل عمومی اوضاع واحوال.
4ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن که از برابرنهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی نمایان شده‌اند.
5ـ تشخیص گزینه دلخواه، هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده می‌شود.
6ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت واستراتژی‌ای اصلی لازم برای دستیابی به گزینه دلخواه.
7ـ تدوین هدفهای سالیانه واستراتژی کوتاه‌مدت سازگار با هدفهای بلندمدت و استراتژی‌های اصلی.
8ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تأکید بر هماهنگی میان فعالیت‌ها، کارکنان، ساختار، تکنولوژی و نظام پاداش.
9ـ بررسی و ارزیابی موفقت فرایند استراتژیک برای استفاده در کنترل و به عنوان درون‌دادی برای تصمیمات آینده.
همچنانکه این ارائه نه مورد نشان می‌دهد، مدیریت استراتژیک، برنامه‌ریزی، راهبری، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک و فعالیتهای کسب و کار را در برمی‌گیرد.استراتژی در نظر مدیران، به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آینده‌نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدفهای سازمان است. بنابراین استراتژی در واقع «برنامه‌بازی»مؤسسه است. اگر چه استراتژی همه نیازهای آینده( انسانی، مالی و مواد) را به تفصیل بیان نمی‌کند، ولی چارچوبی برای تصمیم‌گیری مدیریتی فراهم می‌سازد. استراتژی آگاهی شرکت درباره نحوه رقابت کردن. در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می‌دهد.
مسائل استراتژیک مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع شرکت است.
مسائل استراتژیک اثرات عمده‌ای بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند.تصمیمات استراتژیک ظاهراً موسسه را برای مدت درازی معمولاً پنج سال متعهد می‌سازد با این وجود چهارچوب اثرات آن بسی فراتر از این مدت است.
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند.
مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه‌ای یا چند کسب و کاری دارند.
مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می‌سازند.
سطوح مختلف استراتژی: سلسله مراتب تصمیم‌گیری مؤسسات کسب وکار معمولاً شامل 3 سطح است: در بالا سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیرعامل و مدیران اداری است.
این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدفهای غیر مالی می‌باشد.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم‌گیری سطح کسب و کار است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می‌گیرد. این مدیران باید بنیان‌های عمومی مربوط به جهت‌ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژی‌های ملموس وظیفه‌ای برای بخش‌های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند.
سومین رده، سطح وظیفه‌ای است که عمدتاً مدیران محصول ، بعد احیایی و حوزه‌های وظیفه‌ای را در برمی‌گیرد. مسئولیت‌های آنها تدوین هدفهای سالیانه و استراتژیهای کوتاه‌مدت در زمینه تولید، عملیات، تحقیق و توسعه‌مالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است.
رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظام‌های مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است. منظور از رسمیت، میزان عضویت، مسؤولیتها ، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم‌گیری است. این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن، دقت و موفقیت برنامه‌ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چند عامل نیاز به رسمیت در مدیریت استراتژیک را تعیین می‌کنند. ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت ، پیچیدگی محیط، فرآیند تولید، ماهیت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ریزی موسسه مزان مناسب رسمیت را تعیین می‌کنند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارد: اندازه و مرحله پیشرفت سازمان. روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با درجه رسمیت پیوند دارد. برخی مؤسسات به ویژه موسسات کوچک الگوی کارآفرینی دارند. آنها عمدتاً تحت کنترل یک نفرند و تعداد محدودی کالا یا خدمت تولید می‌نمایند.در این سبک ازیابی عملکرد بسیار غیررسمی، شهودی و دارای دامنه محدودی است. در سوی دیگر طیف ارزیابی بخشی از نظام برنامه‌ریزی استراتژیک چندسطحی ، فراگیر و رسمی است. این رویکرد که هنری مینتزبرگ آنرا الگوی برنامه‌ریزی می‌نامد، توسط مؤسسات بزرگی چون تگزاس اینسترومنتز و جنرال الکتریک استفاده می‌شود. مینتز برگ سبک سومی را هم به نام الگوی تطبیقی در میانه این طیف تعیین کرده است، که آن را با مؤسسات به اندازه متوسط در محیطهای نسبتاً آرام مرتبط می‌داند.
در شرکتهایی که سبک انطباق‌پذیر دارند، تشخیص و ارزیابی استراتژی های ممکن بسیار نزدیک و مرتبط به استراتژی موجود است. علی‌رغم این تعمیم‌ها، وجود سبکهای مختلف در یک سازمان غیر معمول نیست. به عنوان مثال، اکسون ممکن است الگوی کارآفرینی را در تدوین و ارزیابی استراتژی بخش انرژی خورشیدی خود به کاربرد، در حالی که بقیه شرکت سبک برنامه‌ریزی را دنبال کنند.
انواع ساختارهای مدیریت استراتژیک:
نمونه1: موسسه‌های با یک کسب و کار:

نمونه 2: مؤسسه های دارای چند کسب وکار

ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک:
ویژگی‌های تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است.

سطــح استراتژی
ویژگی مؤسسه کسب وکار وظیفه‌ای
نوع مفهومی مختلط عملیاتی
قابلیت اندازه‌گیری تفاوتهای ارزشی نیمه‌عددی معمولا عددی
تواتر دوره‌ای یا متفرق دوره‌ای یا متفرق دوره ای
قابلیت سازگاری کم متوسط زیاد
ارتباط با فعالیت فعلی ابتکاری مختط ضمیمه
خطر دامنه وسیع متوسط کم
احتمال سود زیاد متوسط کم
هزینه زیاد متوسط کم
افق زمانی بلندمدت میان‌مدت کوتاه‌مدت
انعطاف‌پذیری زیاد متوسط کم
همکاری لازم زیاد متوسط کم

رسمیت در مدیریت استراتژیک
رسمیت نظامهای مدیریت استراتژیک در میان شرکتها کاملاً متفاوت است منظور از رسمیت میزان عضویت مسئولیتها، اختیار و آزادی تصریح شده در تصمیم‌گیری است.
این موضوع در مطالعه مدیریت استراتژیک اهمیت دارد، زیرا میزان رسمیت معمولاً با هزینه، فراگیربودن وقت و موفقیت برنامه‌ریزی، همبستگی مثبت دارد.
چندعامل نیاز به رسمیت درمدیریت استراتژیک را تعیین می‌کند که ترکیبی از اندازه سازمان، سبکهای مسلط مدیریت، پیچیدگی محیط، فرایند تولید، ماهیت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ریزی مؤسسه میزان مناسب رسمیت را تعیین می‌کند.
به ویژه رسمیت غالباً با دو عامل ارتباط دارند.
اندازه و مرحله پیشرفت سازمان، روش ارزیابی موفقیت استراتژیک نیز با بودجه رسمیت پیوند دارند.
استراتژی سازان:
فرایند مطلوب مدیریت استراتژیک توسط یک تیم مدیریت استراتژیک، تدوین و نظارت می‌شود.
این تیم عمدتاً تصمیم‌گیرانی در هر سطح (موسسه، کسب و کار و وظیفه‌ای) مؤسسه را در برمی‌گیرد. مثلاً مدیرمالی اجرایی، مدیران محصول و رؤسای حوزه‌های وظیفه‌ای تیم مذبور همچنین بر درونداد دریافتی از دو نوع کارکنان پشتیبانی متکی است: کارکنان برنامه‌ریزی شرکت در صورت وجود، و مدیران و سرپرستان سطوح پایین‌تر، گروه امید داده‌های لازم برای تصمیم‌گیری استراتژیک را تأمین می‌کنند و مسئول اجرای استراتژی هستند.
نظر به اینکه تصمیمات استراتژیک چنین اثر عظیمی به مؤسسه دارند و مقادیر متنابهی از منابع سازمان شامل می‌شوند.
یک نکته نهایی لیکن پراهمیت را نیز باید درباره تصمیم‌گیران استراتژیک
بیان کرد:
رئیس یک شرکت یا مدیر عالی اجرایی بنا به تعریف نقش تعیین کننده‌ای اوایل فرایند ایفا می‌کند. این وضعیت به دلیل بسیاری مطلوب و منطقی است. وظیفه اصلی مدیر عالی اجرایی، غالباً به عنوان تعیین جهت درازمدت مؤسسه بیان می‌شود.
جریان تعامل و تکرار فرایند استراتژیک:
فرایند مدیریت استراتژیک، بعضی اوقات، اشتباها به عنوان جریانی یک طرفه از هدفها، استراتژی‌ها و تصمیمات دائمی از سطح مؤسسه به کسب و کار و از آنجا به سطح وظیفه‌ای تلقی می‌شود.در واقع این فرایند به نشست تعاملی است یعنی کارکنان مبتکر و ماهر و دانا سراسر مؤسسه را تشویق به مشارکت می‌نمایند. در حالی که فرآیند استراتژیک مطمئناً توسط مدیران عالی نظارت می‌شود. زیرا که از آنها چشم‌انداز وسیعی از شرکت و محیط آن دارند. مدیران همه سطوح فرصتهای متعددی برای مشارکت در مراحل مختلف فرایند دارند. به طور کلی تصمیمات استراتژیک معمولاً تنها پس از آزمون و خطا اتخاذ می‌شود.
ارزش مدیریت استراتژیک: منافع مالی، مزایای مدیریت استراتژیک، خطرهای مدیریت استراتژیک.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   41 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید