دانلودمقاله رازهای تعالی سازمانی

اختصاصی از اس فایل دانلودمقاله رازهای تعالی سازمانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 
امروزه مطالب فراوانی پیرامون مدیریت دانش در سازمانها مطرح می گردد. تاکید اکثر این مطالب استفاده از فناوری اطلاعات در کسب، ذخیره و تسهیـم اطلاعات است. اما یک سوال اساسی تر وجود دارد. ما چگونـه مـــــی توانیم به دانش دنیا که واقعاً در تحقق نتایج مهم موثر است مجهز شویم؟ فکر بهترین عملکرد (BEST PRACTICE) طی دهه 80 و 90 به شهرت رسید. اما در حقیقت بسیـــاری از موفق ترین روش شناسی ها ناموفقند. رسم بر این است که ما نخست موضوعهایی را مشخص می سازیم که فکر می کنیم سازمانها در آن عملکرد بالایی دارند و سپس زمینه را برای تحقق بهترین عملکرد فراهم می سازیم. این رویکرد، دارای ایرادات متعددی است. چنین الگوبرداری (BENCHMARKING) ممکن است سازمانی را در بالاترین نقطه منحنی عمر آن درست قبل از مرحله افول متوقف سازد. تاکید عمده این الگو اغلب اوقات بر عملکرد شرکتهای بزرگ است که ممکن است براساس یک الگوی قدیمی بهترین عملکرد باشد (نظیر مهارتهای مدیریت عملکرد که بازتاب ارتباط متقابل رئیس و زیردست است). تحقیق انجام شده توسط موسسه گالوپ تحت عنوان «نخست همه قوانین و مقررات را زیرپا بگذارید»، دیدگاه متفاوتی را مطرح می کند: در واقع شرکتهای برتر وجود خارجی ندارند - تنها گروههای کاری برتر وجود دارند.
بخشی از مشکل این است که این الگو غلط است. به جای اینکه عملکرد یک شرکت نمونه براساس اقدامات گذشته مورد بررسی قرار گیرد، یک رویکرد بسیار جالب و سودمند این است که نتایج یا اهدافی را مشخص سازیم که می خواهیم مورد بررسی قرار دهیم و دریابیم که چه اقداماتی بدان نتایج منتهی می شوند. این مستلزم یک رویکرد موشکافانه تر به تحقیق یا پژوهش است که براساس آن خود شرکت در درجه دوم اهمیت قرار دارد.
تعالی سازمانی
تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی و تلاش های انجام شده توسط سازمان جهانی ( WTO ) در راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت ، کشورهای مختلف اعم از توسعه یافته و یا در حال توسعه را به این باور رسانده است که برای حضور و بقا در بازارهای منطقه ای ، جهانی و حتی داخلی باید توان و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان و سازمان های خود را افزایش دهند . مدل های تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب و کار ، بعنوان ابزارهای قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم ها در سازمان های مختلف به کار گرفته می شوند . با بکار گیری اینگونه مدل ها ، ضمن اینکه یک سازمان میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار می دهد ، می تواند عملکرد خود را با سایر سازمان ها و به ویژه بهترین آنها مقایسه نماید .
امروزه اکثر کشورهای دنیا با تکیه بر این مدل ها ، جوایزی را در سطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمان ها و کسب و کارها در تعالی ، رشد و ثروت آفرینی است . در سه قطب بزرگ اقتصادی سده اخیر ( ژاپن – آمریکا – اروپا ) اصلی ترین نمونه این جوایز عبارتند از : جایزه دمینگ درژاپن ، جایزه بالدریج در آمریکا ، جایزه اروپایی کیفیت که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ایجاد شده و به مدل EFQM معروف است و عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان کسب نموده است دیدگاه سیستماتیک قوی ، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان های ایرانی که معمولاً در این حوزه ها با مشکلات جدی روبرو هستند ، بسیار آموزنده و اجرایی است . جهانی شدن از مهمترین مباحث مطرح در دنیای امروز است که گروه صنعتی ایران خودرو ، خواسته و یا ناخواسته در مسیر آن قرار دارد . برای ورود به عرصه رقابت جهانی خودرو شرایطی لازم است که باید آن را در مجموعه ایران خودرو فراهم نمود . این امر علاوه بر نیازمندی برعزم و اراده راسخ مستلزم اجرای یکسری برناه های منسجم در مقوله کاهش هزینه ، بهبود کیفیت ، توجه به خواست مشتریان ، بازاریابی نوین ، توسعه صادرات و چالاک شدن کلیه بخش های گروه صنعتی ایران خودرو می باشد. در روند جهانی شدن ، کسب رضایت مشتریان و کارکنان بعنوان یک مبنای اساسی لحاظ می شود . امروزه برای رقابت در عرصه جهانی باید به دانش فردا مجهز شد ، تا بتوان به سمت پیشرفت و تعالی حرکت نمود.
دلایل انتخاب مدل تعالی سازمانی
تحقق رویکردهای متعالی شرکت ایران خودرو در مباحث جهانی شدن از طریق کسب رضایت مشتریان ، بازاریابی نوین ، بهبود کیفیت و سایر مقولات تعریف شده مستلزم تدارک بستری مناسب برای حرکت سریع و پرشتاب مجموعه فعالیت ها و فرآیندهای عملیاتی در قالبی هدفمند و سنجش اثر بخشی و ارزیابی نحوه عملکرد فرآیند ها با هدف ترسیم چرخه بهبود مستمر و بهره مندی از نتایج حاصله بصورت یک فعالیت یادگیری مستمر در اصلاح رویکردسازمان ، درک نقاط قوت و ضعف آن بصورت چرخه ای دائمی از طریق انجام ارزیابی های مستمر و ارائه اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه می تواند مسیر تعالی سازمان ها و حرکت آنها به جلو را تسهیل و تسریع نماید.
مدل تعالی سازمانی EFQM بعنوان الگویی جامع در سنجش توان عملکردی سازمان ها از طریق طراحی و اجرای نظام ارزیابی عملکرد سازمان ها ، میزان تحرک هوشمندانه آنها را در طراحی مطلوب مسیر حرکتی ،اجرای بهینه اهداف ، بررسی نتایج حاصله و سنجش اثر بخشی اقدامات انجام شده ، را موردتحلیل قرار داده و سطح کامیابی سازمان ها را در نیل به تعالی مشخص می سازد. انتخاب این مدل به منظور استقرار در شرکت ایران خودرو و نیل به تحقق هرچه بهتر اهداف عالیه شرکت در راستای جهانی شدن می باشد . بدیهی است تعریف فعالیت های خود ارزیابی بصورت مستمر و تعیین نقاط قوت و ضعف و انجام پروژه های مطالعاتی برای تقویت نقاط مثبت و مرتفع نمودن نقایص و کاستی ها می تواند در گذر زمان و با حمایت و تعهد مسئولین سازمان ، دسترسی چشم انداز تعیین شده را محقق ساخت .
ارزش ها و مفاهیم بنیادی
مدل تعالی سازمانی چارچوبی روشمند برای ارزیابی عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآیند ها و نتایج حاصل از این فرآیند ها است. دستاوردهای حاصل از ارزیابی در این مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمینه های قابل بهبود آن که برای دستیابی به بهبودها فهرستی از برنامه های اولویت بندی شده را نیز پیشنهاد می کند. بر اساس آموخته های مدیریت کیفیت جامع (TQM)، توجه به ارزش ها و مفاهیم بنیادین هشت گانه به شرح زیر، لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان ها است :
• نتیجه گرایی
• مشتری مداری
• رهبری و ثبات در مقاصد
• مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها
• توسعه و مشارکت کارکنان
• یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
• توسعه همکاری های تجاری
• مسؤولیت های اجتماعی سازمان
ارزش ها و مفاهیم هشت گانه فوق پایه های اصلی برنامه ریزی و استقرار سیستم ها را تشکیل می دهند و برای شناخت وضعیت عملکردی سازمان ها باید از معیارهایی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهیم فوق الذکر داشته باشند، معیارهایی که توسط آنها، میزان تحقق هشت مفهوم بنیادین و میزان موفقیت سازمان در دستیابی به نتایج را بتوان اندازه گیری کرد.

تمرکز بر نتایج
دو روش آسان برای بررسی نتایج سازمانی وجود دارد. اولی تمرکز بر موسسان سازمان و دومی شناسایی طبقات مختلف اهداف استراتژیک. برخی از موسسان سازمان و انواع نتایجی که به آنان مربوط می شود عبارتند از:
مشتریان - سازمانهای برتر، مشتریان را جذب و حفظ می کنند؛
کارکنان - سازمانهای برتر، کارکنان را جذب، حفظ و از عملکرد بالای آنان بهره مند مــــــی شوند؛
صاحبان سرمایه - سازمانهای برتر، منابع مالی عظیمی را به چنگ می آورند؛
نسلهای آینده - سازمانهای برتر، ارزشهای آینده را بنا می کنند؛

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   25 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلودمقاله تطابق مدیر ارشد اجرایی موسسه و تئوری نمایندگی

اختصاصی از اس فایل دانلودمقاله تطابق مدیر ارشد اجرایی موسسه و تئوری نمایندگی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

خلاصه:
ما در این مقاله مشکل تطابق بین موسسات و مدیران ارشد اجرایی را که مدلی توسعه یافته از مدل عمومی مالک کارگزار هلمسترم و میلگرام 1987 است را مطالعه می کنمیم. در مدل ایشان حساسیت بهینه عملکرد در ریسک موسسه و ریسک گریزی نماینده کاهش می یابد و در مقابل این حساسیت در کارآیی نماینده بیشتر مترقی می شود. ما نشان می دهیم که یک مدیر ارشد اجرایی کار آتر باید در تطابق اب موسسه مطمئن تری را مدیریت نماید، چرا که سطح کوشش چنین مدریر اجرایی ارشدی بیشتر جوابگوی خساستهای بالایی عملکرد است. به عنوان یک نتیجه، مدیر ارشد اجرایی کارآراتر و موسسه مطمئن تر، یعنی جایی که حساسیت عملکرد بالاست، ترکیب برنده ای را برای ممانعت از مشکلات پیش بینی شده تشکیل می دهد. همچنین دلیل مبتنی بر این امر را که یک مدیر ارشد اجرایی ریسک گزیر باید یک موسسه پر خطر را به خاطر ارزشهای پارامتریک دلیل مند اداره کمند، پیدا خواهیم کرد. و نهایتاً اگر جمع اوری داده ها مقدور باشد، رابطة منفی بین کارآیی مدیران ارشد اجرایی و ریسکهای پیش بینی شده توسط تئوری را بررسی خواهیم کرد.
معرفی
مدیران ارشد اجرایی معتقدند که حتی در شرکتهای بزرگ مدرن، جایی که اکثر کارکردهای شرکتی دچار عدم تمرکز شده و هر بخش به عنوان واحد اقتصادی مستقل فعالیتها می کند، می تواند نقش برجسته ای را بازی کند. ؟؟؟ ولایب من (1998) اطلاعاتی را جمع آوری کردند که بر اساس آن مدیران ارشد اجرایی به طور متوسط 23 در 1987 برابر کارگران حقوق دریافت کردند، این فاصله در سال 1994 به 50 برابر رسید.
اکثر مدارک روایی اخیر، شامل سقوط انرون و ورد کام بیانگر این هستند که مدیران ارشد اجرایی با اداره کردنهای شخصی موسسه فریب ؟؟؟ آگاهانه سرمایه گذاران می توانند آسیبهای ؟؟؟ به شرکتی که مدیریت می کنند وارد سازند. برای روشن ساختن اهمیت این مطلب، ادبیات مرتبط با مدیران ارشد اجرایی در سالهای اخیر به شدت رشد یافته است.
ما دورنمای تازه ای به این بخش از تحقیق وارد می سازیم. مشاهدات اولیه ما بدین صورت است که شخصی می خواهد مدیر اجرایی ارشد موسسه بخصوصی باشد و یک موسسه می خواهد شخصی خاص را به عنوان مدیر اجرایی ارشد خود استخدام نماید. به عبارت دیگر مدیر ارشد اجرایی موسسه تصادفی انتخاب نمی شود.
به عنوان یک نتیجه، خصوصیت مدیر اجرایی ارشد و همچنین موسسه ممکن است به طور سینماتیک وابسته باشد. ما این ایده را با توسعه نسخه آشنای کارگزار- نماینده که توسط هلمسترم و میلگرام (1987) توسعه یافت، موجب گشیتم . به طبق نظر ایشان حساسیت بهینه عملکرد در ریسک موسسه و کارگزیری نماینده کاهش می یابد و در تقابل کارآییی نماینده افزایش می یابد. ما پیش بینی ها را بر اساس رابطة بین خصوصیات مدیران ارشد اجرایی و خصوصیات موسسه اقتباس نمودیم و بعد از آن این پیش بینی ها را آزمایش نمودیم.
در چهارچوب هلمسترم و میلگرام، ما موسسات را توسط ریسکهای مربوط به طرز تفکر آنها ()که از این به بعد فقط ریسک گفته می شود) و مدیران ارشد اجرایی را توسط کارآیی و ریسک گریزیشان توصیف کردیم. در چنین توصیفی، موسسات و مدیران ارشد اجرایی به شرح زیر رتبه بندی می شوند. موسسه ای با ریسک بیشتر بایسی که از موسسه کم ریسک تر است، در موسسه پر ریسک ارتباط سعی و کوشش مدیر اجرایی ارشد و ارزیابی موسسه ضعیف بوده و بنابراین انگیزه مدیران اجرایی ارشد در چنین موسسه ای تضعیف می گردد. مدیر اجرایی کار آمد بالاتر از مدیری است که کارآیی کمتری دارد، چرا که کارولی می تواند ارزش بیشتری را نسبت به دومی با همان هزینه عدم مطلوبیت به موسسه اضافه نماید. یک مدیر ارشد ریسک گریز که پایین تر از مدیری است که ریسک گریزی کم تری دارد، در ؟؟؟ اولی این مساله حتمی است که تحمیل ریسک به نماینده خطوط اخلاقی بروز خواهد کرد و تحمیل چنین ریسکهایی به مدیر ارشد اجرای ریسک گزیر هزینه‌زا تر خواهد بود.
ما راه تعادلی را که در آن تطابق بین مدیر اجرایی ارشد و موسسه پایدار است پیدا می کنیم، برای مثال، انحراف همزمان یک مدیر اجرایی ارشد و یک موسسه از تطابق تعادلی، به طور همزمان مشلک هر دو را حل نمی کند. ما در خواهیم یافت که این تعادل توسط طبقه بندی ثبت توصیف شده است، به این معنا که یک موسسه بهتر باید یک مدیر بهتر منطبق باشد و یک موسسه پایین تر باید یک مدیر پایینتر. یک مدیر اجرایی ارشد کارآمد باید برای متعادل ساختن دلایل زیر، یک موسسه مطمئن تر را مدیریت نمای. یک موسسه مطمئن تر می تواند حساسیت عملکرد بالارتی را خواستار باشد چرا که چنین خواسته ای باعث نمی شود مدیر اجرایی بسیار متزلزل شود. اگر حساسیت عملکرد بالای وجود داشته باشد، یک مدیر اجرایی کارآمد سطح سعی و کوشش خود را بیشتر از آنچه مدیر کم کارآمد می تواند، ارتقا می بخشد. به عنوان یک نتیجه، وقتی که یک موسسه مطمئن تر و یک مدیر اجرایی کارآمدتر با هم ترکیب می شوند، این ترکیب با قدرتی زیاد سبب کاهش، مشکلات پیش بینی شده ای که در مدل هلمسرتم و میلگرام وجود دارد می شود. از آنجایی که یک موسسه مطمئن تر و یک مدیر اجرایی کارآمد در این راه مکمل هم هستند، آنها باید متعادل با هم، با یکدیگر منطبق شوند.
ما همچنین نتیجه ای مبتثی بر یک ریسک بدست آوردیم بر این مبنا هنگامی که پارامترهای بدن زا به سطی قابل توجیه محدود می شود مدیر اجرایی ارشدی که ریسک گریزی کمتری دارد باید موسسه مطمئن تری ار مدیریت نماید. عیبی که وجود دارد یعنی ایرادی که در ارائه ارشد در یک موسسه پرخطر متزلزل تر از موسسه ای است که مطمئن است. ما این جنبه منفی موسسه پرخطر را اثر پرتفوی می نامیم. ؟؟؟ موسسه پر ریسک نسبت به مدیر اجرایی اجرایی ریسک گزیر این است که موسسه حساسیت عملکردی پایینی را عرضه می دارد و بنابراین توجه مدیران اجرایی ارشد به عملکرد موسسه با حساسیت کمتری مواجه می گردد. ما چنین جنبة مثبتی از موسسه پر خطر را اثرات انگیزشی می نامیم. هم اثرات پر تفوی و هم اثرات انگیزیشی سبب کاهش، حساسیت عملکرد می گردد. با این وجود، اهمیت پر تنوی متناسب با حساسیت عملکرد است در صورتیکه اهمیت اثر انگیزشی در حساسیت عملکرد برجسته است. بنابراین برای یک حساسیت عملکرد پایین به قدر کافی، اثرات انگیزشی بر اثرارت پر تفوی برتری دارد. با ارائه اینکه حساسیت عمکلرد یک مدیر اجرایی موسسه دولتی نمونه از 5% کمتر است (هال ولایب من 1998) و کفایت کمی دارد، مدل پیش بینی می کند که یک مدیر اجرایی ریسک گریزکه باید یک موسسه پرخطر ار اداره کند.

8 – ارتباط گسترده با اثر انگیزیشی
ما همچنین سطح پرداخت مدیر اجرایی را به طور متعادل مطالعه می کنیم. به خصوص، جویا می شویم که آیا به مدیران ارشد اجرایی موسسات مطمئن تر باید بیشتر پرداخته شود.
نتیجه ای که حاصل می شود، این است که ما نمی توانیم بدون دانستن خصوصیات تمام مدیران ارشد اجرایی و موسسات در بازار رقابتی به این سوال پاسخ دهیم. این به دین خاطر است که مدیران ارشد اجرایی در بیشتر از یک بعد اعم از شهرت، کارآیی و ریسک گریزی در مدل ما تفاوت می کند. اگر مدیران ارشد اجرایی فقط در یک بعد تفاوت داشته باشند، هر موسسه ای ابید تمایلات مشابیهی نسبت مدیران اجرایی ارشد مورد نظر خود داشته باشند. درا ین مورد ما می توانیم شرح دهیم که کدام مدیر اجرایی با توجه به امور ترجیحی حقوق بیشتری می گیرد. با وجود این، اگر مدیران ارشد اجرایی همانند مدل ما در ابعاد چند گانه ای تفاوت داشته باشند، هر موسسه ای ممکن است امور ترجیحی متفاوتی با توجه به خصوصیات مدیران ارشد اجرایی و موسسات موجود، نسبت به مدیران ارشد اجرایی داشته باشد. بنابراین، بدون دانستن این خصوصیات نمی توانیم توزیع سطح پرداختی به مدیران ارشد اجرایی را مشخص نماییم.
با استفاده از لیست مدیران اجرایی ارشد که در Execcomp ثبت شده است ما اقدام به بررسی این امر نموده ایم که آیا به پشتوانه داده می توان رابطة منفی کارآیی مدیر ارشد اجرایی و موسسه پر خطر را که توسط تئوری پیش بینی شده است را تایید نمود. ما سه نوع متغیر را که در موسسات دیگر که احتمالا در ارتباط با کارآیی، شهرت، تحصیلات، سن و تجربه قبلی به عنوان مدیر اجرایی بوده است را مورد استفاده قرار دادیم.
این سه نوع متغیر احتمالاً به طور مثبت با کارآیی مدیران اجرایی مرتبط است، چرا که هر کدام از آنها با تعداد فرصتهایی مرتبط است که در آن فرصتها، مدیران اجرایی ارشد یاد می گیرند که چگونه موثرتر و کارآمد باشند. میزان تحصیلات و تجربه قبلی نیز به طور مثبت با کارآیی مدیران ارشد اجرایی مرتبط است، چرا که این خصوصیات نشان می دهند افراد تحصیل کرده اند و رهبران موثری هستند. به دنبال افرادی مثل آگاروال و سام ویک (1999) گاروی و میل بورن (2003) و جین (2002) که سازگار با تئوری نمایندگی هم هستند، ما از برگشت دلاری موسسه به عنوان مبنای اندازه گیری ریسک موسسه استفاده می کنیم. ما نمی توانیم نمونه مناسبی را برای ریسک گریزی مدیران ارشد اجرایی بیابیم و آزمایش ما سبب می گردد متغیر حدف گردد. همانطور که بعدا بحث خواهیم کرد، به خاطر این شکل، آزمایش ما منجر به تطابق تئوری ما می گردد.
ما مطالعه تجربی خود را با مرور کردن نمونه مان به نکاتی شروع نمودیم یعنی آنجایی که بازده مدیر ارشد اجرایی محقق می شود، ما اندازه گیری خصوصیات مدیر ارشد اجرایی و موسسه را درست قبل از به وقوع پیوستن بازده اندازه گیری نمودیم. این محدود سازی به ما این امکان را می دهد که خصوصیات اصلی موسسه را از آن خصوصیاتی که تحت تاثیر استراتژیهای جدید بازده مدیر ارشد اجرایی هستند جدا ساند. باری کاهش یک مشکل متحمل انتخاب نمونه، ما نمونه را با انتخاب مدیران ارشد اجرایی، مداوم گسترش دادیم، البته از اندازه ریسک هر بخش که کمتر تحت تاثیر اعمال شخصی مدیران ارشد اجرایی بودند استفاده کردیم. نمونه ها شامل 5284 ترکیب مدیر اجرایی – موسسه در S&P 1500، بین سالهای 1998 و 2002 بود. هماهنگ با تئوری، ما دریافتیم که مدیر اجرایی مسن تر مایل به اداره موسسه مطمئن تر است. این نتیجه برای شمول متغیرهای کنترلی متعددی مثل اندازه موسسه، صنعتع و خصوصیات متعدد، ریسک موسسه، نتیجه ای قطاع است. به عنوان نتیجه ای فرعی از این تجربه، ما دریافتیم که مدیران ارشد اجرایی یک مدرک M3A دارند یا مسن تر هستند و یا دارای تجربه بیشتری هستند، مایلند که موسستات بزرگرتی را مدیریت کنند. این یافته به عنوان مکملی بین کارآیی مدیریتی و اندازة موسسه با آنچه که روزن در سال 1982 ارائه دارد همخوانی دارد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  40  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلودمقاله مدیریت اسلامی

اختصاصی از اس فایل دانلودمقاله مدیریت اسلامی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مدیریت اسلامی

•

در این مقاله با طرح ضرورت توجه به مدیریت اسلامی در حکومتی اسلامی، مفاهیم و تعاریف مدیریت اسلامی از دیدگاه برخی از صاحب‌نظران و نویسندگان مورد اشاره قرار گرفته است و سپس به وجوه کلی تفاوت های مدیریت اسلامی و مدیریت غربی به صورت مختصر اشاره شده است. از دیدگاه نگارنده، مدیریت اسلامی در سطحی بالاتر از مدیریت غربی به مسایل مدیریت و محور آن (انسان) توجه دارد.
مدیریت غربی بیشتر به روش ها و فنون مدیریتی پرداخته است. و مدیریت اسلامی ضمن توجه به این موارد، به انسان نیز توجه اکید و خاص داشته و کلیه فعالیت ها و وظایف مدیریت را حول انسان طراحی می‌کند.
نگارنده سپس پیش فرض های مربوط به مدیریت اسلامی را مطرح کرده است. از جمله مهمترین این پیش فرضها، نیاز جوامع به مدیریت، نیاز جوامع با فرهنگ و حکومت اسلامی به مدیریت اسلامی، تأثیر گذاری مکتب الهی اسلام، بر روی مدیریت اسلامی و ارزشی بودن این نوع مدیریت، الگو و نمونه بودن مدیر در مدیریت اسلامی، برتری مدیریت اسلامی نسبت به مدیریت غربی، انسانی بودن سازمان درمدیریت اسلامی به جای سازمانی بودن انسان مورد اشاره قرار گرفته است.
در بررسی موانع و مشکلات فراروی مدیریت اسلامی در جامعه اسلامی ایران، نگارنده سیطره نفوذ مدیریت غربی، عدم آشنایی عموم با قابلیت های مدیریت اسلامی، عدم ایجاد تمایز میان تکنیک ها و روش های مدیریت غربی و رویکردهای انسانی در مدیریت، نبود معیار و مفهوم مشخص از مدیریت اسلامی در سطوح سازمانی، محدودیت میانی نظری در زمینه مدیریت اسلامی درسطوح سازمانی، ابهام در معنا و مفهوم مدیریت اسلامی، نبود نگاه راهبردی به مقوله مدیریت اسلامی، بی‌توجهی به انجام پژوهش در زمینه مدیریت اسلامی و موانع روانی پذیرش دیدگاه‌ جدید، را از مهمترین مشکلات و موانع پیش روی مدیریت اسلامی می‌داند.
نویسنده در پایان، اصلاح رابطه خود و خدا( برای مدیران جامعه اسلامی)، خودباوری در جوامع مسلمان و جهان سوم، ضرورت ارایه تعریف مشخص و تبیین دقیقتر از محدوده و مرزهای مدیریت اسلامی، انجام تحقیق ها و پژوهش‌های بیشتر در این زمینه و توجه به این که مدیریت غربی می‌تواند در سطوحی پایینتز از مدیریت اسلامی مورد استفاده قرار گیرد را به عنوان محورهایی که می‌تواند در گسترش مدیریت اسلامی نقش اساسی ایفا کند از جمله راه های رفع موانع و توسعه مدیریت اسلامی دانسته است.

الف – مقدمه
مدیریت به شکل های مختلف و متفاوت در طول تاریخ و جود داشته و به صور گوناگون، زمینه پایداری و دوام و قوام تمدن ها و حکومت ها را فراهم ساخته است. با پیشرفت علم و افزایش آگاهی بشر در استفاده از امکانات و توانایی های خود، تأثیر مدیریت در پیشرفت بشر نیز فزونی یافت و همراه با آن، نظریه‌های مختلف و متفاوتی که از منظرهای گونه‌گون به انسان نگاه می‌کردند نیز ارایه گردید. به نظر این جانب، وجه مشترک تمامی این نظریه‌ها، هدف‌گرا بودن و توجه به نتیجه کار است و در این راستا، انسان نیز گاه همسنگ ابزار مورد توجه قرا گرفته و گاه به آن در سطوح بالاتر توجه شده است. آنچه که هست این که در هر حال توجه به انسان نیز در راستای افزایش تولید و نتیجه اقتصادی مطلوب انجام شده است.
با پیروزی انقلاب اسلامی ایران و حضور یک حکومت مذهبی که زمینه‌های نظری اداره امور حکومتی در آن بر پایه ارزش های دینی و مذهبی استوار بوده و اعمال حکومت تحت تأثیر نگرش الهی انسان قرار گرفته است، مدیریت به عنوان یکی از وجوه اداره حکومت و فرایندی که باید تحت تأثیر نگرش تازه و جدید ارزشی حاکم بر کل جامعه قرار داشته باشد مورد توجه قرار گرفته است.

ب – مدیریت اسلامی چیست؟
نویسندگان و صاحب نظرانی که در قلمرو مدیریت اسلامی و دیدگاه‌‌های اسلام درمورد مدیریت قلم زده‌اند هر یک به فراخور برداشت و ذهنیت های خود از اسلام، مبانی اخلاقی و سیره پیامبر (ص) و معصومین (ع) به طور مستقیم و یا غیرمستقیم تعاریف و یا توضیحاتی را ارائه داده‌اند که نوعی مفهوم مدیریت اسلامی از آن مستفاد می‌شود. با توجه به این که دامنه ی این برداشت ها و تعریف ها ( که بیشتر بر محور ارزش ها و مبانی اخلاقی مکتب اسلام و سیره پیشوایان دین قرار داشته‌اند) گسترده و از نظر نوع نگاه نیز (در عین نزدیک به هم بودن) متنوع است.
به تعدادی از تعریفهای ارایه شده در مورد مدیریت اشاره می‌شود:
"افجه‌ای" مدیریت اسلامی را مقوله‌ای مکتبی می‌‌داندو وظیفه مکتب نیز از نظر او ارایه راه‌حل هایی است که با مفهوم عدالت خواهی سازگار است. (فصلنامه مطلاعات مدیریت، شماره 21 و 22، ص 10).
"حمیدی‌زاده" نیز معتقد است که نظام مدیریت در تفکر اسلامی از اصول اعتقاد آن سرچشمه می‌گیرد و بنابراین، مدیریت بر یک مجموعه‌ انسانی و در یک سازمان در راستای مدیریت جهان خلقت است و با این ویژگی‌، وی مدیریت را به عنوان یک بینش مطرح می‌کند ومدیر نیز عضوی از اعضای آفرینش است که باید همراه و هماهنگ با ضوابط و قوانین کلی آن باشد زیرا تشکیلاتی که به وی سپرده شده، هدفش در جهت نظم کلی جهان و برای پیشبرد فعالیت های بشری به منظور دستیابی به سطوح آرمانی است ( فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره 20، ص2).
"عسگریان" مدیریت از دیدگاه اسلام را در مسیر نزدیکی به خداوند می‌داند. بدین معنی که در کلیه ی سطوح آن زهد و تقوی پیشه می‌شود، سعی در بخشش و ارشاد فزونی می‌یابد و جلب رضایت اکثریت بیشتر می‌شود (عسگریان، 1370، ص 52).
"مشرف جوادی" معتقد است در مدیریت اسلام (اسلامی)، ابتدا محور رابطه با ا.... و حرکت به سوی او همراه با قادر مطلق دانستن وی و شهادت به یگانگی یعنی فقط یاری و کمک طلبیدن از او منظور است ( مشرف جوادی، 1378 ص11).
«مدیریت در اسلام» بدون در نظر گرفتن اعتقاد به معاد و یا دنیای دیگر ناقص است. در واقع مطلب و مسایل مدیریت در اسلام، جدا از دنیای دیگر همان مدیریت غربی است ( مشرف جوادی، 1378، ص ج).
هنگامی که صحبت از مدیریت در اسلام می‌شود، ابتدا منظور اداره ی امور بهره‌برداری صحیح از نعمت های الهی بر اساس اعتقاد به جهان‌بینی توحیدی است. یعنی کلیه ی اعمال و رفتار انسان ها و یا مدیران باید بر مبنای جهان‌بینی توحیدی باشد و فلسفه توحیدی ایجاب می‌کند که اعمال یک مدیر، علاوه بر انطباق با جهان‌بینی توحیدی، با اصول و اهداف جامعه اسلامی نیز تطبیق داشته باشد (مشرف جوادی 1378، ص 3).
سازمان امور اداری و استخدامی در مورد مدیریت اسلامی این تعریف را آورده است: « مدیریتی که زمینه ی رشد انسان به سوی‌ ا... را فراهم نماید و مطابق کتاب و سنت و روش پیامبر (ص) و امامان معصوم وعلوم و فنون و تجارب بشری جهت رسیدن به اهداف یک نظام در ابعاد مختلف، همانند یک محور عمل کند، مدیریت اسلامی می‌نامیم. « مدیریت اسلامی، 1364).
حضرت آیه ا... مصباح یزدی نیز برای مدیریت اسلامی سه معنی و برداشت قایل می باشند: "... بررسی شیوه ی مدیران مسلمان در طول تاریخ امت اسلامی، تحلیل شیوه‌ای مدیریت مسلمان و نشان دادن خصلتهایی است که از مسلمان بودن آنان نشأت گرفته است و معنای سوم این که مسایل مدیریت اسلامی را در منابع اسلامی (قرآن و سنت) مورد بررسی قرار دهیم و سیره ی مدیران معصوم (ع) را نیز به عنوان سنت عملی مورد توجه قرار دهیم ". (دیدگاه‌های اسلام درباره مدیریت، صص 28-27).
از دیدگاه "عسگریان "، مدیریت از دیدگاه اسلام که درجامعه اسلامی جریان می‌یابد در مسیر نزدیکی به ا... قرار دارد، بدین معنی که در کلیه ی سطوح آن زهد و تقوی پیشه می‌شود، سعی در بخشش و ارشاد فزونی می‌یابد و جلب رضایت اکثریت بیشتر می‌گردد (عسگریان، 1370، ص 52).
"هاشمی رکاوند" نیز مدیریت در اسلام را در اصل بر مبنای کلامی و عقیدتی ملهم از قرآن و سنت‌نبی (ص) استوار می‌داند ( هاشمی رکاوند، 1379، ص 76) از نظر ابراهیمی منظور از مدیریت اسلامی آن است که در عمل و اجر و هدف. عدالت اجتماعی را مد نظر قرار دهد و مقصود نهایی آن کسب رضایت خداوند باشد و خدمت به خلق را نوعی عبادت بداند و زندگی ومعیشت افراد در همین راستا تأمین شود (ابراهیمی 1375، ص 28).
"تقوی دامغانی" بدون این که از مدیریت اسلامی تعریفی ارایه دهد در مورد چیستائی مدیریت توضیحی داده و به امانت بودن، تکلیف بودن و حق نبودن، خدمت بودن و مواردی از این قبیل اشاره کرده است و سپس به توضیح نقش مدیر در جوامع اسلامی پرداخته است(تقوی دامغانی، 1377).
"نبوی"، پس از ارایه تعاریفی از مدیریت در نظریه‌های غربی، مدیریت اسلامی را این چنین تعریف کرده است:
"مدیریت «هنر وعلم به کارگیری صحیح افراد و امکانات درجهت وصول اهداف سازمانی است، به نحوی که با موازین شرع مغایرت نداشته باشد". (نبوی 1380، ص 33)
"قبادی" نیز مدیریت اسلامی، یعنی آن بخش از «مدیریت» و فرآیند آنرا، که مستند به وحی الهی و منابع اسلامی باشد و وجه تمایز آن با دیگر مدیریت ها را در مبتنی بر وحی بودن، نبود نظام بهره‌کشی انسان از انسان، مبتنی بودن بر ارزش های متعالی، مطلق و ثابت و استوار بودن برپایه ی تعالی، کرامت و شرافت انسانها می‌داند مدیریت اسلامی تعریف کرده است (قبادی، 1378،ریال ص 12).

پ – وجوه کلی تفاوت مدیریت اسلامی و غیر اسلامی (غربی)
مروری کوتاه بر تعریف های ارایه شده در مورد مدیریت اسلامی نشان می‌دهد که نویسندگان، برداشت های متفاوت و در عین حال هم جهتی را در مورد آن داشته‌اند. ولی همین برداشت ها نیز دامنه و محدوده‌ای از مدیریت اسلامی را به دست می‌دهد. در واقع به نظر می‌رسد مدیریت اسلامی بر مبنای ارزشهای الهی اسلام، زمینه های تعالی انسان را فراهم می‌آورد. این امر چه در سطح جامعه (مدیریت و رهبری در جامعه اسلامی) و چه در سطح سازمان ( مدیریت و رهبری سازمانی) مصداق دارد، در عین حال ذکر این نکته نیز ضروری است که این امر مغایرتی با به‌کارگیری اصولی که در مدیریت از نظر صاحب نظران غربی مورد قرار گرفته است، ندارد.
به نظر این جانب، مدیریت از دیدگاه صاحب نظران غربی، در واقع به کار بردن مجموعه‌ای از تکنیک ها و روشهای ابزاری است تا مدیر و سازمان ( در سطح بالاتر، جامعه) را به اهداف تعیین شده برساند. این امر فی نفسه چندان بد و مذموم نیست.
در واقع هنگامی که بحث حفظ‌ شان و مرتبت انسانها در سازمان و جامعه مطرح می‌شود و تعالی انسان ها و رشد آنها در مسیر الهی در اولویت اول قرار می‌گیرد و سازمان اسلامی ( کیا، 1377، ص 125) جای انسان سازمانی را می‌گیرد، وجوه تفاوت دو دیدگاه به صورت عمده پدیدار می‌شود (این بحث جدا از نیت عمل، و نیز وظیفه‌گرا بودن مسلمان، مواردی که در دیدگاه الهی اسلام از مباحث مهم وتعیین کننده است مطرح می‌شود).
به عبارت دیگر، به نظر می‌رسد در دیدگاه صاحب نظران غربی که مدیریت و رهبری را تعریف کرده‌اند، انجام دادن کار و نیل به هدف رهبر و مدیر به وسیله ی انسان ها و سازمان مطرح است و در این راستا هنر و توانایی مدیر و رهبر در به کار گرفتن همه ی قابلیت های پیروان و کارکنان و چگونگی افزایش این توانایی در به کارگیری این قابلیت ها، جان کلام و نقطه ی اصلی توجه صاحب نظران غربی علوم مدیریت است.
در حالی که از نظر اسلام، چگونگی به کارگیری قابلیت های پیروان و نیل به هدف، نحوه ی اعتلاء و رشد معنوی کارکنان و ضرورت آنها به سوی خداوند نیز از اقلام تعیین کننده و مهم است که مقدم بر رسیدن به هدف است. در واقع در این رویکرد، مدیر و رهبر تنها در چارچوبی از محدودیت ها که ارزشهای الهی و اسلامی برای وی تعیین کرده‌اند، مجاز به ارایه دستور و رهنمود است.
مقایسه ی این دو رویکرد به نظر این جانب، نشان دهنده ی جایگاه برتر و کاملتر مدیریت اسلامی است که جدا از مقوله ی هدف، به چگونگی نیل به آن و نیز تعالی انسانهای سازمان نیز توجه می‌کند و این چیزی بیش از آن است که در مدیریت غربی مورد توجه قرار داشته و مورد نظر است.
مروری بر تحقیق های انجام شده در خصوص مدیریت و خاصه رهبری در جوامع غربی نشان می‌دهد که رویکردهای جدید رهبری و مدیریت به ارزشهای انسانی و اخلاقی توجه روزافزونی یافته و سهم آن را در افزایش اثربخشی، بیش از پیش مهم و تعیین کننده یافته‌اند. مواردی مانند صداقت و راستگویی، تعهد، وفاداری، تواضع، عدالت و مواردی از این قبیل که در دیدگاه اسلام مبانی اساسی در روابط رهبران و پیروان ( در هر سطح) به شمار رفته و از بدو ظهور اسلام، به وسیله پیامبر (ص) و سپس ائمه معصومین (ع) مورد توجه اکلید قرار گرفته و به شکل های گوناگون و متفاوت ( ولی با محتوای مشابه و در راستای هم) توصیه شده‌اند و نیز رهنمودهای ولی فقیه در زمینه های متفاوت اجتماعی، سیاسی، فرهنگی و... به تازگی مورد توجه صاحب نظران علوم مدیریت در غرب قرار گرفته‌اند. به عبارت دیگر، به نظر راقم این اسطور، مدیریت غربی در حال نزدیک شدن به رویکرد اسلامی مدیریت است و این گزینش به دلیل اثربخشی واضح سبک های رهبری ومدیریتی که به مسایل انسانی و معنوی توجه می‌کنند، افزایش روزافزون یافته است. (شاهد این مدعا، تفاسیر مختلف ارائه شده از موضوعات روز ایران اسلامی در محافل و مجامع غربی است ).
از سوی دیگر در یک مرزبندی ( به نظر این جناب غیرواقعی) میان مدیریت از دیدگاه صاحب نظران غربی و مدیریت اسلامی، آنچه که به عنوان روش ها، تکنیک ها، وظایف مدیر و... در نظریه‌های غربی مطرح گردیده است، در مدیریت از منظر اسلام نیز مورد توجه قرار دارد، در واقع آن وجوه از جنبه‌های رفتاری، شخصیتی، ارزشی، آرمانی و آنچه که مورد توجه مدیریت در جوامع غربی نیست و یا کمتر مورد توجه قرار دارد در نظریه‌های مدیریت اسلامی مورد توجه بیشتری قرار دارد و این بدان معنی نیست که در مدیریت از نظر اسلام برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی، کنترل و... که از وظایف مدیریت محسوب می‌شود و رویکرد اسلامی مدیریت مورد توجه قرار ندارد.
مرروی سطحی به تاریخ صدر اسلام، جنگ ها، تلاش های برنامه‌ریزی شده پیامبر (ص) و ائمه معصومین (ع) نشان می‌دهد که این مسایل مورد توجه قرار داشته است. همچنانکه در ایران، یونان، مصر،روم، چین باستان و سایر تمدن های کهن نیز مورد توجه بوده است و این که این موارد در اوایل این قرن مورد دسته‌بندی و سازماندهی مجدد قرار گرفته‌اند به این معنی نیست که خاستگاه آنها هم منحصرا کشورهای غربی در قرن بیستم و بیست‌ویکم هستند.
ابزار، قوانین اولیه، وظایف و... مدیر در هر جامعه و تمدن در چارچوبهای که تا حدود زیادی به هم نزدیک هستند قابل دسته‌بندی است و به هیچ تمدن و قومی منحصر نمی‌شود.
با توجه به موارد مذکور، به نظر نمی‌رسد مواردی از قبیل برنامه‌ریزی، سازماندهی، کنترل و... که از وظایف مدیریت به شمار می‌رود و سایر اصول مورد توجه به مدیریت غربی، از نظر عملکرد و اجرا با آنچه که در مدیریت اسلامی به مورد اجرا گذشته می‌شود منافات داشته باشد، نکته اصلی در این است که در مدیریت اسلامی اقلامی دیگر نیز همسنگ وظایف مدیر و اصول مدیریت اهمیت داشته و در مواردی اولویت و جلوه بیشتری می یابد.
آنچه مسلم است این است که در مدیریت از دیدگاه اسلام، اخلاق و مسایل اخلاقی - ارزشی اهمیتی بیش از کسب هدف (تولید) دارند و به عبارت بهتر در اولویت بالاتری قرار گرفته‌اند. این نکته، خاصه در شرایطی که توجه به مسایل اخلاقی و رعایت ارزش های انسانی که در نظریه‌های رفتارگرایان نیز مورد تأکید قرار گرفته و توجه به آن روندی صعودی یافته است، حائز اهمیت ویژه‌ای است.

ت – پیش فرض های مدیریت اسلامی
نکته این که در این راستا، به دلیل تازه بودن و نو بودن منظری که از آن به انسان و فعالیت های آن در قالب سازمان توجه می شود، نیاز به ارائه ی نظریه‌های متناسب با این نگاه، به طور کامل جدی احساس می‌شود. در این راستا توجه به فروض زیر نیز ضروی است:
هر جامعه‌ای به مدیریت نیاز دارد، این مدیریت می‌تواند از سطح اداره ی جامعه و رهبری آن تا سطح سازمان های دولتی و خصوصی بزرگ و کوچک در نوسان باشد.
جامعه اسلامی نیز مانند هر جامعه ی دیگر نیاز به مدیریت دارد. جامعه اسلامی جامعه‌ای است که در آن ارزش های الهی، دینی و اخلاقی اسلام مورد توجه بوده و در مناسبات رسمی و غیررسمی رعایت می‌شود.
رویکرد اسلامی مدیریت در جامعه ی اسلامی با اخلاق، رفتار و ارزش های اسلامی آمیخته بوده و این ارزشها مدیریت اسلامی را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
جامعه ی اسلامی نیاز به نوعی از مدیریت دارد که با ارزش های انسانی و دینی و مبانی اخلاقی آن پیوستگی داشته و آرمان های اسلامی را مورد توجه و عنایت قرار دهد.
مدیریت در جوامع غربی، به ارزش های انسانی در حد توجه به محصول مدیریت «سود، افزایش قدرت رقابت، کیفیت محصول، افزایش سهم بازار،...» عنایت دارد، در حالی که مدیریت با رویکرد اسلامی اعتلای ارزشها و تعالی انسانها را به عنوان هدف مورد توجه قرار می‌دهد. مرور مختصری بر آنچه که به عنوان پیش فرض های مدیریت اسلامی مورد اشاره قرار گرفته است. نافی آنچه که به عنوان تکنیک ها و روش ها مورد توجه مدیر (در هر جامعه و با هر رویکرد) قرار می‌گیرد نیست.
در هر حال بررسی تعریف های مورد اشاره نشان می‌دهد که:
1- مدیریت اسلامی از دیدگاه محققین مبتنی بر مکتب اسلام بوده و به طور کامل تحت تأثیر آن قرار دارد به گونه‌ای که رعایت شئونات اسلامی در این مدیریت اولین وظیفه مدیر محسوب می‌شود.
2- در مدیریت اسلامی توجه به نظام ارزشی اسلام (اخلاق، تقوی، عدالت طلبی، خدمت و امانت بودن مدیریت و...) و حفظ آن اهمیت ویژه‌ای داشته و در اولویت قرار دارد.
3- وظیفه ی مدیر، در مدیریت اسلامی تنها افزایش تولید نیست و توجه به انسان به عنوان اشرف مخلوقات (که خداوند آسمانها و زمین را مسخر او کرده است) و تعالی وی در اولویت بالاتری از تولید قرار دارد.
4- در مدیریت اسلامی مدیریت و هدایت انسانها به سوی کمال وظیفه اصلی قلمداد می‌شود.
5- مدیریت در اسلام امانتی است که باید در نگهداری و رساندن آن به کسی که اهلیت آن را دارد دقت وافر به خرج داد. در واقع نمی‌توان این مسئولیت را به هر کس سپرد.
6- سازمان در مدیریت مجموعه‌ای از انسانها است که از طریق هم افزایی توان آنها (که در مدیریت اسلامی در جهت رسیدن به کمال قرار دارند) در خدمت انسان قرار می‌گیرد. در این رهگذر در یک عرصه رفت و برگشت، افراد با کار جهت یافته خود سازمان را به نتایج دلخواه می‌رسانند و مجموعه سازمان (مدیریت وکارکنان) نیز از باتاب نتایج کار خود، هم از نظر معنوی و هم از نظر مادی بهره‌مند می‌شوند.
7- در مدیریت اسلامی، مدیر به عنوان الگو و اسوه مطرح است و بر همین مبنا نیز باید رفتار خود را تنظیم نماید.
مرور مختصری بر آنچه که به عنوان پیش فرض های مدیریت اسلامی مورد اشاره قرار گرفته است. نافی آنچه که به عنوان تکنیک ها و روش ها مورد توجه مدیر ( در هر جامعه و با هر رویکرد) قرار می‌گیرد نیست.

ث- موانع فراروی مدیریت اسلامی در جامعه
گفتیم که جوامع مسلمان به داشتن نوعی از مدیریت نیازمند هستند که با ارزش ها، آرمان ها، اعتقادات، مبانی دینی و اخلاقی آنها سنخیت و پیوستگی داشته باشند. با توجه به این که مدیریت اسلامی، در واقع رویکردی نو و تازه از مدیریت در جامعه است. به نظر می‌رسد مانند هر پدیده ی نو و تازه در جامعه برای رواج یافتن با موانعی رو در رو باشد. از جمله این موانع می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

1- سیطره و نفوذ رویکرد غربی در جامعه، خود باختگی دانشمندان، دانشجویان در برابر رویکرد مدیریت غربی در حدی که به رویکرد اسلامی مدیریت اجازه ی رشد نمی‌دهد.
با توجه به این که نظریه‌های مربوط به مدیریت با تلاش های" تیلور" و متقدمان پس از وی در جوامع غربی به صورت مدون ارایه گردیده و در هر تلاش جدید شاخ و برگ بیشتری یافت، به نظر می‌رسد صاحب‌نظران و اندیشمندان کشورهای در حال توسعه تحت سیطره و نفوذ این امر قرار گرفته‌اند. هر چند ذکر این نکته نیز ضروری است که اصولا نظریه‌های جدید ارایه شده در خصوص مدیریت، در جوامع غربی همواره محمل اجرایی بیشتری یافته و در سازمان های غربی مورد آزمون تجربی قرار می‌گرفته است. این امر همواره موجب پیشتازی و سبقت جوامع غربی و سازمان های آنها بوده است و در هر حال در پیشرفت نظریه‌های مدیریت مهمترین سهم را از آنها کرده است.
این امر موجب شده است که در جوامع جهان سوم و از جمله ایران نیز در برابر نظریه‌های مدیریت ( که عمدتا از غرب برخاسته‌اند، ولی ریشه جهانی و فرامنطقه‌ای دارند)، نوعی شیفتگی و خود باختگی به وجود آمده و حتی دامن زده شود، این امر محدودیت زیادی را برای نظریه‌های جدید و رویکردهای مدیریتی ازجمله مدیریت اسلامی ایجاد کرده است.

2- عدم اشنایی مدیران و مردم با قابلیت های مدیریت اسلامی و بی‌اعتقادی به کاربردی کردن آن
در کنار شیفتگی بخش عمده‌ای از صاحب‌نظران زمینه‌های مدیریت در جوامعی مانند ایران به مکاتب مدیریت غربی، مدیریت اسلامی نیز در جامعه ایران اسلامی تا حدود زیادی مجهور و ناآشنا و غریب مانده است و این امر موجب شده است که چیرگی نظریه‌های مدیریت غربی، گستردگی و عمق بیشتری بیابد. این امر علیرغم وجود منابع غنی و پشتوانه قابل توجه نظری در مورد مدیریت در جامعه اسلامی است که به یمن سال های پر بار صدر اسلام و سال های پس از پیروزی انقلاب اسلامی به رهبری مدبرانه ی امام راحل (ره) به منصفه ظهور رسیده است.

3- عدم ایجاد تمایز میان تکنیک های مدیریتی و رویکردهای انسانی در مدیریت (مدیریت غربی تکنیک های مدیریتی است که تا حدود زیادی قابلیت اجرا در مدیریت اسلامی را نیز دارد)
در این مورد همانگونه که به صورت مختصر ذکر گردید، برخی از مدیریت که به طور عمده به فنون و تکنیک های مدیریت بر می‌گردد در هر رویکرد اسلامی و غربی مدیریت مشترک می‌تواند باشد، این امر، از دید صاحب نظران رویکرد اسلامی مدیریت مغفول مانده است. در واقع مدیریت اسلامی نیز به شیوه‌های مختلف و متفاوت مدیریت نیازمند است. در این میان، آنچه موجب تفاوت ماهیت این دو رویکرد می‌شود، هدف از مدیریت و چگونگی استفاده از ابزارهای مدیریتی و نیت از مدیریت است. در واقع در مدیریت اسلامی، هدف از مدیریت رشد و اعتلای انسانها ( و سپس سازمان) و بالندگی انسانها در مسیر الی ا... است و مدیر در این میان نقش رهبر و مراد و معشوق را بر عهده دارد که به یمن ارادت ناشی از ایمان، عشق و شیفتگی کارکنان و پیروان و مدیریت بر قلب، (دلشاد تهرانی، 1372) قادر به استفاده از قابلیت های نهفته در وجود کارکنان است.
مطالعات اخیر در مورد مدیریت، نیاز مدیریت غربی به ارزش های انسانی در نظریه‌های جدید را نشان می‌دهد و از این نظر نوعی همگرایی میان دو رویکرد اسلامی وغربی مدیریت در حال پیدایش است که به اخلاق، ارزشها روابط انسانی و معنوی میان انسانها توجه خاص نشان می‌دهد؛ نکته‌ای که به تازگی مورد توجه غرب واقع شده است، از دیر باز مورد توجه اسلام بوده و به شکل های متفاوت و به کرات مورد سفارش و توصیه قرار گرفته است.

4- نبود تعریف ومعیار و محدوده مشخصی از مدیریت اسلامی
مشکل و مانع دیگر در رویکرد اسلامی مدیریت، محدودیت شدید مطالعات مبتنی بر شیوه‌های بررسی علمی در حوزه مدیریت اسلامی، خاصه مدیریت در سازمانها است. اسلام به اقتضای داعیه ی اصلی خود در ایجاد حکومت، مدیریت را درسطح جامعه مورد توجه قرار داده است و در این میان جای بررسی هایی که سطح مدیریت را تا حد سازمان کشانده و از دیدگاه سازمانی به این مقوله توجه کنند، کاملا خالی است.
از سوی دیگر بررسی های انجام شده در مورد مدیریت اسلامی نیز به تکمیل یکدیگر کمک نکرده و در امتداد هم قرار نداشته‌اند، این امر موجب شده است دامنه، محدوده، عمق، سطح و معیارهای مدیریت اسلامی نیز تا حدود زیادی مبهم باقی مانده و هر نویسنده از ظن خود ودر حد آشنایی و درک خود از مقوله مدیریت اسلامی، به ارایه نظر بپردازد.

5- نبود و یا محدودیت زمینه‌های نظری در مورد مدیریت اسلامی در سطح سازمان
همچنانکه اشاره شد در مورد مدیریت در جامعه اسلامی، به دلیل اهمیت خاص مقوله رهبری (و مدیریت) و چگونگی رابطه میان رهبرانو مدیران با پیروان و سایر افراد جامعه منابع زیادی ( در قرآن، روایات، احادیث و....) وجود دارد که می‌توان از آنها چگونگی رفتار رهبران را با مردم و پیروان استنتاج و استخراج کرد، ولی در مورد چگونگی رفتار مدیران و رهبران در سطح سازمان و نیز مدیریت اسلامی در سطوح سازمانی منابع چندانی وجود ندارد.
به نظر می‌رسد تازگی بحث در کشور، کمبود منابع وجود نوعی ابهام در معنا و مفهوم مدیریت اسلامی و اهداف آن از جمله دلایلی است که موجب شده است محققین و صاحب نظران مدیریت به مقوله مدیریت اسلامی در سطوح سازمانی توجه کمتری بنمایند. این امر خود موجه تشدید کمبود منابع در این زمین شده است.

6- وجود ابهام در معنا و مفهوم مدیریت اسلامی
یکی دیگر از موانع موجود در فراروی مدیریت اسلامی، وجود ابهام در معنا و برداشت از آن است که منجر به این برداشت می‌شود که مدیریت اسلامی ملازم با نوعی توصیه‌های اخلاقی است و از طریق توصیه نیز نمی‌توان سازمانها و یا کشور را اداره کرد.
در مقابل مدیریت غربی کاربردی است و دارای راه حلهای کاربردی برای مدیریت سازمانها در شرایط و وضعیتهای مختلف است. به نظر این جانب خلط مبحث در رویارویی این دو دیدگاه، همچنانکه اشاره گردید. از آنجا است که به دلیل کمبود منابع از یکسو و ابهام در درک و فهم مدیریت اسلامی از سوی دیگر، از اینجا است که مدیریت اسلامی را فاقد تکنیکهای مورد نظر می‌‌پنداریم، در حالی که ابزار و شیوه‌های مدیریت در همه ‌جا تا حدود زیادی به هم شبیه است و بسته به موقعیتهای مختلف، مبانی و اصوی روشهای به کار رفته (به استثنای زمینه‌ها و مبانی ارزشی آن) تا حدود زیادی به هم شبیه و در گروههای به نزدیکی قابل طبقه‌بندی است.
از سوی دیگر به نظر می‌رسد تقدسی که در واژه اسلامی وجود دارد نیز موجب می‌شود تا محققینی که اطلاعات و دانش خود را در اسلام اندک وضعیف می‌بینند، از بیم انتقادهایی که احتمالا از آنها به عمل خواهد آمد، از پرداختن به مدیریت اسلامی احتراز و پرهیز نمایند. چه این گمان در اذهان وجود دارد که پرداختن به هر آنچه که «اسلامی» است تنها در صلاحیت حاملان دین و روحانیون است و سایرین را بدان ورطه‌ راهی نیست و این امر موجب شده است که صاحب نظران علوم مدیریت از باب «احتیاط» کنکاش در زمینه مدیریت اسلامی را به «اهل» آن واگذارند و وارد آن نشوند.
7- نبود نگاهی راهبردی به مقوله ی مدیریت اسلامی و استفاده از آن در سطح سازمان
از دیگر موانع فراراه مدیریت اسلامی، نبود نگاه راهبردی به مدیریت اسلامی در سطوح سازمانی است که به محدودیت منابع و نگرشهای متفاوت از مدیریت اسلامی باز می‌گردد. به نظر می‌رسد در جامعه فعلی ما، مشکلات و مسایلی که دامنگیر زمینه‌های مختلف حیات جامعه است مانند اقتصاد، سیاست، فرهنگ و...، دامنگیر مدیریت نیز هست.
نبود نگاه بلندمدت و راهبردی به مدیریت اسلامی و برنامه مشخص آن در کنار عدم اعتقاد نسبی به توانایی این رویکرد در حل مسایل مدیریتی جامعه ( به دلیل محدودیت منابع و درک نسبی ضعیف از آن)، موجب شده است که به مدیریت اسلامی توجه چندانی نشود. در کنار آن، محدودیت شدید زمینه‌های نظری مدیریت اسلامی در سطوح سازمانی نیز بر این ضعف دامن زده است.

8- بی‌توجهی به انجام تحقیقات متفاوت درخصوص مدیریت اسلامی
از مهمترین فعالیتهایی که می‌تواند موجب رونق و شکوفایی علوم مختلف شود، انجام تحقیقها و پژوهشهای متفاوت و مکرر، مورد آزمون و نقد قراردادن آنها و اجرای آنها در عمل و رفع نوافق و ضعفهای آنها است. این امر در بسیاری از علوم غربی که به تجربه و آزمون نیاز دارند انجام شده و در عمل موجب پیشبرد آن و شکوفایی بیشتر آن شده است، در حالی که در زمینه مدیریت اسلامی در سطوح سازمانی، تحقیق و پژوهش به ندرت صورت گرفته است. از مهمترین دلایل آن شاید ضعف زمینه‌های نظری (در سطوح سازمانی) و نداشتن اعتماد به نفس محققین در یک کار پیشگامانه است.
9- موانع روانی پذیرش دیدگاه‌های تازه
اصولا در پذیرش نظریه‌ها و دیدگاه‌های تازه، همواره موانع و مشکلاتی وجود دارد. ابهام در فهم چگونگی دیدگاه‌های تازه، عدم آشنایی با منطق و مبانی آن، نفوذ دیدگاه‌های سنتی و سیطره آنها و... از جمله موانعی هستند که فرا راه پذیرش مدیریت اسلامی قرار دارند.

ج: راههای برون رفت از موانع و مشکلات فرا راه مدیریت اسلامی
1- اصلاح رابطه خود و خدا
از مهمترین هدفهای مدیریت اسلامی، به نظر این جانب، ایجاد محیط و بستر لازم برای رشد و تکامل نیروهای سازمان است و این کار بدون توجه به رسالت مدیر در جامعه اسلامی که همانا رهبری و ایجاد رابطه مرید و مرداد با پیروان و کارکنان است، امکانپذیر نیست.
در این میان مدیران باید با افزایش ظرفیت هایی که خداوند در وجود آنها به ودیعه گذارده است، زمینه توجه به معرفت نفس، خودسازی و افزایش و بالنده کردن خصلت های متعالی را در خویش گسترده‌تر ساخته و از این طریق رابطه خود و خدا را اصلاح کرده و بهبود بخشند و سپس با بهره‌گیری از فنون و تکنیک های مدیریتی متناسب با وضعیت و موقعیت، امکان ایجاد محیطهای مناسب‌تر را برای همکاران خود فراهم می‌کنند.
بی‌گمان تأثیر این نوع نگاه موجب بروز کیفیت های خاصی در انسانها می‌شود که در دیگران هم موثر خواهد بود. این امر از یکسو نقش مدیر به عنوان الگو و راهنما را برای دیگران برجسته‌تر کرده و از سویی دیگر نماد واقعی‌تری از مدیریت اسلامی را نیز در معرض دید، قضاوت و اقتباس قرار می‌دهد.
وقتی در نظر می‌گیریم که صفاتی مانند ساده زیستی، تقوا، تواضع، مبارزه با باتبعیض، قانونمداری، شرح صدر، و یا اطاعت از فرامین الهی، تقوا، کنترل نقس و مخالفت با آن، پرهیز از غرور، پرهیز از خود پسندی، پرهیز از دیکتاتوری برای مدیر در نظام مدیریت اسلامی مزیت و برتری تلقی شده و توصیه‌هایی اکید به مدیران در داشتن چنین خصوصیاتی شده است، می‌توان دریافت که در نظام مدیریت اسلامی رفتار مدیر می‌تواند موجب درس گرفتن دیگران گردد و در چنین موضعی، مدیر خود یک الگو و سرمشق است ؛چیزی که در نظام مدیریت غربی در این عمق و معنا نیست.
به نظر می‌رسد دستیابی به چنین خصوصیات و صفاتی، نیاز به خود سازی و کار بستن سفارش هایی که از سوی پیشوایان دین مورد اشاره قرار گرفته است. لازم است به این نکته اشاره شود که مدیریت در اسلام امانت تلقی می‌‌شود و در چنین حالتی حفظ این امانت، با این شرط که روزی باید تحویل دیگری گردد، خود می‌تواند موجب عدم وابستگی و پایبندی مدیر گردد و در این حالت نیز مدیر، فارغ از خود و منصب خود (که امانت است) می‌تواند برای تحقق اهداف سازمان که در وحله اول رشد و تعالی کارکنان آن است گام های بلندی بردارد، مدیری که به صفاتی مانند کاردانی و آگاهی، نظم و انضباط، تعهد، اصالت خانوادگی سعه‌صدر، قدرت و توان متصف باشد. قدرت بالایی در جذب و به کا‌رگیری کارکنان و پیروان خواهد داشت و این گونه مدیریت انگیزه مناسب و بالایی را در کارکنان ایجاد کرده و آنها را به راه و ارزشها و دیدگاه‌های مدیر پای‌بند می‌کند و زمینه‌انسانی کردن سازمان نیز مهیاتر می‌گردد.

2- خودباوری
به نظر می‌رسد جامعه ی ما، مانند بسیاری از جوامع در حال توسعه در زمینه‌های زیادی نیاز به خود باوری و خود اتکایی دارد. رهایی از باور ناتوانی و رسیدن به خود باوری در هر زمینه نیاز به پیشگامانی شجاع، نستوه و عالم به آن موضوع دارد. در زمینه مدیریت نیز این امر صادق است و با تلاش دانشگاهیان و متخصصین و نیز آشنایان به علوم اسلامی که در مدیریت نیز دستی دارند، این راه در حال هموار شدن است. تلاش های بی وقفه ی ریاست محترم جمهور، جناب آقای دکتر احمدی نژاد در بهره برداری از توانمندی های جوانان بسیجی این مرز و بوم مهر تاییدی بر این مدعاست.
به نظر می‌رسد در این مسیر، هراس از موانع، انتقادها، در دور دست قرار داشتن هدف و... نباید مانع طی این مسیر شود، آنچه که هست این که زمینه‌های نظری موضوع مدیریت اسلامی در سطح کلان جامعه به صورت بسیار غنی وجود دارد و باید در جهت تنازل سطح آن و تبیین مدیریتی آن در سطوح سازمانی تلاش کرده و نتایج این تلاش ها به منظور آشنایی اهل فن و دیگر صاحب‌نظران به محافل علمی و دانشگاهی عرضه شود.
بی‌گمان، بازخورد این عمل هم در اعتلای کیفی نظریه‌های ارایه شده مؤثر است و هم دیگران را به صرافت گام نهادن در این راه و ارایه دیدگاه‌های خود می اندازد و در این مسیر منابع موجود جهت استفاده افزایش یافته و زمینه های تحقیقهای جدیدتر فراهم می‌شود.
3- ارایه تعاریف مشخص و تبیین دقیق تر محدوده و مرزهای مدیریت اسلامی
یکی از مباحث مهم در زمینه مدیریت اسلامی به نظر این جانب، تبیین دقیق تر مفهوم، دورنما، اهداف، برنامه‌ها، ابزار و وظایف آن است. به اعتقاد این جانب، مدیریت اسلامی به اعتبار «مدیریت بودن» می‌تواند و باید در بدایت امر همان تکنیکها و روشهای مدیریت غربی را تا جایی که محدوده‌های ارزشی اجازه می‌دهد اتخاذ کرده و به بومی کردن و هماهنگ کردن آن با شرایط اجتماعی، فرهنگی، ارزشی، محیطی، تاریخی و.... کشور ما بپردازند. (موضوعی که بارها توسط مقام عظمای ولایت، حضرت آیه ا... خامنه ای (دامه ظله) {در مقوله ی نهضت نرم افزاری و بومی سازی دانش ها } و نیز رئیس جمهور بسیجی، جناب دکتر احمدی نژاد{مهندسی فرهنگی و بومی سازی دانش انرژی هسته ای } به آن اشاره شده است ).
در هر حال مدیران در هرجا، از جمله جامعه اسلامی نیاز به برنامه‌ریزی، سازماندهی، کنترل و سایر وظایف مدیر و به کار بردن تکنیک ها و روش های مرسوم دارند و از این جهت این شیوه‌ها تا حدود زیادی به هم شباهت دارند. ولی مدیریت اسلامی به لحاظ توجه به زمینه‌های دیگری که تاکنون کمتر مورد توجه مدیریت غربی‌قرار گرفته است بر مدیریت غربی ارجحیت دارد. و در این زمینه نیز میانی نظری قابل توجهی در اختیار دانش پژوهان قرار دارد که می‌توان با استفاده از آنها، نسبت به کاربردی کردن این نظریه‌ها در سطوح سازمانی تقدام کرد.
4- انجام و ارایه ی تحقیق های بیشتر در خصوص مدیریت اسلامی در سطح سازمان
با توجه به نقش برجسته و تعیین کننده تحقیق و پژوهش در همه زمینه‌های علم، مدیریت اسلامی نیز برای شکوفایی، پیشرفت و تکامل نیاز به حضور و پشتکار محققین و صاحب‌نظران دارد. این تحقیقها باید در سطوح سازمان انجام شده و سپس به محک آزمون و تجربه گذاشته شود. انتشار تحقیق های انجام شده و نتایج آنها می‌تواند آشنایی بیشتر عموم و نیز دانشجویان، دانش‌پژوهان و صاحب‌نظران مدیریت را به توانایی و قابلیتهای مدیریت اسلامی در افزایش بهره‌وری، اثربخشی، رضایت شغلی و.... موجب شود و حتی انتقاد از نظرهای منتشر شده و تلاش برای رفع نقاط ضعف آنها نیز می‌تواند به اعتلای این نظریه‌ها منجر شود.
5- توجه به این که مدیریت غربی نیز می‌تواند در سطوح پایین تر مدیریت اسلامی مورد استفاده قرار گیرد
به این نکته اشاره شد که مدیریت اسلامی در به کارگیری تکنیک ها می‌تواند از مدیریت غربی استفاده نماید، ولی خود دارای ویژگی ها و زمینه‌هایی است که مدیریت غربی (حداقل) تاکنون فاقد آن است و لذا به اعتقاد این جانب، مدیریت غربی در سطحی پایینتر از مدیریت اسلامی قرار دارد. در واقع در بسیاری از موارد، مدیریت اسلامی و مدیریت غربی در تقابل و ضدیت با هم نیستند و این نکته می‌تواند توسط محققین مدیریت اسلامی مورد تبیین بیشتر قرار گیرد.
در واقع به جای ستیز و یا بیگانگی با مدیریت غربی می‌توان از ابزار و روشها و تکنیک های آن در جهت تحقق مدیریت اسلامی استفاده کرد و از سایر ویژگی های مدیریت اسلامی که موجب برتری این رویکرد نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی می‌شود، در جهت ایجاد سازمان اسلامی بهره‌برداری کرد.
در هر حال در صورتی که ویژگی های مدیریت در جوامع با ساختار فرهنگی و ارزشی جامعه مورد نظر هماهنگ و متناسب باشد، می‌تواند موجب کارایی مدیریت و افزیاش بهره‌وری و اثربخشی در سازمانها گردد، به همان نسبت که بکار بستن کورکورانه و بی‌ضابطه سفارش ها و نسخه‌های آماده مدیریتی غرب، می‌تواند انسجام و نظم جوامع را بر هم زده و موجب بروز بحران و مشکلات مختلف اجتماعی، اقتصادی و حتی اجتماعی در جوامع گردد.

نتیجه‌گیری
نکته ی پایانی این است که مدیریت اسلامی واجد خصوصیات و ویژگیهایی است که می‌تواند در موفقیت سازمانها نقش اساسی ایفا نماید، این ویژگی ها در بطن دستورها، توصیه‌ها، نظرها و شیوه‌های به کارگرفته شده توسط پیشوایان دین حضور و وجود عینی داشته است، ولی برای استفاده از آن در سطوح سازمانی و کاربردی کردن آنها در سازمانها، نیاز به کار پیشگامانه و دور از هراس و خود کم‌بینی صاحب‌نظران و عالمان مدیریت و تحقیق پژوهش مستمر در این جهت دارد.
امید که در ظل توجهات خاصه ی حضرت ولی عصر ( عج) و بکارگیری منویات ولی امر مسلمین حضرت آیه ا... خامنه ای و با افزایش پژوهش های مرتبط با مدیریت اسلامی در مراکز علمی، پژوهشی و تحقیقاتی شاهد بروز و شکوفایی قابلیت های مدیریت اسلامی که ریشه در مکتب حیات بخش اسلام دارد، باشیم.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   28 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله کارآفرینی در مدیریت علوم انسانی

اختصاصی از اس فایل دانلود مقاله کارآفرینی در مدیریت علوم انسانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقدمه
رویکرد اکثر کشورهای جهان در دهه‌های اخیر به موضوع کارآفرینی و توسعه آن، موجب گردیده‌ موجی از سیاستهای توسعه کارآفرینی در دنیا ایجاد شود. کشورهای مختلف راه حلی راکه در سه دهه گذشته برای فائق آمدن بر مشکلات مختلف اقتصادی و اجتماعی به آن روی آورده‌اند، توسعه فرهنگ کارآفرینی، انجام حمایت‌های لازم از کارآفرینان، ارائه آموزشهای مورد نیاز به آنان و انجام تحقیقات و پژوهشهای لازم در این زمینه بوده است. تأمل در وضعیت اقتصادی و روند مراحل پیشرفت و توسعه در کشورهای پیشرفته و در حال توسعه که به موضوع کارآفرینی توجه نموده‌اند، نشانگر آن است که این کشورها توانسته‌اند به پیشرفت‌های چشمگیری در زمینه‌های مختلف اقتصادی و اجتماعی دست یابند و یا حداقل بحرانهای پیش‌آمده را به سلامت پشت سر گذاشته و بحرانهایی که وقوع آنها را در آینده پیش‌بینی می‌کردند را مهار نمایند. از جمله این کشورها می‌توان به ایالات متحده، کشورهای اتحادیه اروپایی، کشورهای جنوب شرق آسیا، چین، برخی از کشورهای آمریکای لاتین و آفریقایی و اقیانوسیه را نام برد.
از آنجا که مفاهیم مطرح در علوم انسانی همانند مفاهیم مطرح در علوم تجربی قطعی نیستند، لذا ارائه تعریف قطعی و مشخصی برای آنها دشوار یا غیر ممکن است. کارآفرینی هم که از واژه ‌های مطرح در علوم انسانی است، از این قاعده مستثنی نیست. دانشمندان و محققین علوم مختلف اقتصادی، اجتماعی، روانشناسی و مدیریت که در مورد کارآفرینی مطالعه و نظراتی ارائه کرده‌اند، تعاریف مختلفی از کارآفرینی مطرح نموده‌اند که تفاوت‌های گاه مغایر و متناقضی دارند. تعریفی از کارآفرینی که تقریبا شامل همه تعریفهای ارائه شده از آنان باشد، عبارت است از:
«کارآفرینی فرایندی است که فرد کارآفرین با ایده‌های نو و خلاق و شناسایی فرصتهای جدید و با بسیح منابع ،‌مبادرت به ایجاد کسب و کار و شرکت‌های نو، سازمانهای جدید و نوآور و رشد یابنده نموده که توأم با پذیرش مخاطره و ریسک است و منجر به معرفی محصول و یا خدمت جدیدی به جامعه می‌گردد.»
در دایره‌‌المعارف بریتانیکا ، کارآفرین اینگونه تعریف شده است:
« شخصی که کسب و کار و یا موسسه اقتصادی را سازماندهی و مدیریت کرده و خطرات ناشی از آنرا می‌پذیرد»
واژه کارآفرینی از قرنها پیش و قبل از آنکه به زبان امروزی مطرح شود، در زبان فرانسه متداول گردید. این واژه معادل کلمه فرانسوی Enterprendre به معنای « متعهد شدن» (معادل under Take در زبان انگلیسی) می‌باشد که در سال 1848 توسط جان استوارت میل به کارآفرینی ( Enterpreneur ) در زبان انگلیسی ترجمه شد.
در این مقاله بهتر است ابتدا تعاریفی از کارآفرینی و تحوا آن را در دنیا و ایران برسی کنیم و در بعد به موضوع کار آفرینی در علوم انسانی که بیشتر بحث ما بر روی مدیریت آن است بپردازیم
مفهوم‌ کارآفرینی‌:
با تحولات‌ سریع‌ و شتابان‌ محیط‌ بین‌المللی‌ و گذر از جامعه‌ صنعتی‌ به‌ جامعه‌ اطلاعاتی‌ و مواجة ‌اقتصادهای‌ ملی‌ با اقتصاد جهانی‌ و مطرح‌ شدن‌ پدیده‌هایی‌ همانند «جهانی‌ شدن‌ اقتصاد» و «فن‌آوری‌اطلاعات‌» ، مباحث‌ اساسی‌ درخصوص‌ راهکارهای‌ مختلف‌ برای‌ تسریع‌ فرآیند رشد و توسعة‌ پایدار و رفاه ‌اقتصادی‌ مطرح‌ می‌گردد. یکی‌ از این‌ مباحث‌ جدید، نقش‌ کارآفرینان‌ در این‌ فرآیند می‌باشد. کارآفرینی‌ ازمفاهیم‌ جدیدی‌ است‌ که‌ حداقل‌ در محدوده علم‌ اقتصاد ، مدیریت‌، جامعه‌شناسی‌ و روان‌شناسی‌ و سایرمقوله‌های‌ مرتبط‌ با این‌ موضوع‌ قدمتی‌ بسیار کوتاه‌ داشته‌ و از مفاهیم‌ رو به‌ گسترش‌ می‌باشد. به‌ دلیل‌ آنکه ‌معنای‌ تحت‌الفظی‌ «کارآفرینی‌» نمی‌تواند عمق‌ محتوی‌ و مفهوم‌ این‌ واژه‌ را مشخص‌ نماید و برای‌ جلوگیری‌ ازفهم‌ نادرست‌ این‌ موضوع‌ یا واژه‌ با سایر واژه‌ها و برای‌ رسیدن‌ به‌ فهم‌ و فرهنگ‌ مشترک‌ از آن‌، معرفی‌ و شناساندن‌ این‌ واژه‌ بسیار مهم‌ می‌نماید . این‌ که‌ کارآفرینی‌ چیست‌؟ کارآفرین‌ کیست‌؟ فرآیند کارآفرینی‌ چگونه‌است‌؟ نقش‌ و تاثیر کارآفرینی‌ و کارآفرینان‌ در ابعاد توسعه‌ و رشد اقتصادی‌ و متغیرهای‌ کلان‌ اقتصادی‌ همانند اشتغال‌ چیست‌؟ نقش‌ آموزش‌ و تجربه‌ در رشد کارآفرینی‌ چه‌ میزان‌ است‌؟ سوالهایی‌ هستند که‌ باید برای‌ رسیدن به‌ این‌ فرهنگ‌ مشترک‌ به‌ وضوح‌ و مبسوط‌ پاسخ‌ داده‌ شود.
به‌طور کلی‌ «کارآفرینی‌» از ابتدای‌ خلقت‌ بشر و همراه‌ با او در تمام‌ شئون‌ زندگی‌ حضور داشته‌ و مبنای‌تحولات‌ و پیشرفتهای‌ بشری‌ بوده‌ است
سابقه کارآفر ینی در دنیا:
در اوایل سده شانزدهم میلادی کسانی را که در کار مأموریت نظامی بودند کارآفرینی خواندند و پس از آن نیز برای مخاطرات دیگر نیز همین واژه با محدودیتهایی مورد استفاده قرار گرفت. از حدود سال 1700 میلادی به بعد درباره پیمانکاران دولت که دست اندرکار امور عمرانی بودند، از لفظ کارآفرین زیاد استفاده شده است.
کارآفرینی و کارآفرین اولین بار مورد توجه اقتصاددانان قرار گرفت و همه مکاتب اقتصادی از قرن شانزدهم میلادی تاکنون به نحوی کارآفرینی را در نظریه‌های خود تشریح کرده‌اند. ژوزف شوپیتر با ارائه نظریه توسعه اقتصادی خود در سال 1934 که همزمان با داوران رکود بزرگ اقتصادی بود، موجب شد تا نظر او در خصوص نقش محوری کارآفرینان در ایجاد سود، مورد توجه قرار گیرد و به همین دلیل وی را «پدر کارآفرینی» لقب داده‌اند. از نظر وی «کارآفرین نیروی محرکه اصلی در توسعه اقتصادی است » و نقش کارآفرینی عبارت است از «نوآوری یا ایجاد ترکیب های تازه از مواد»
کارآفرینی از سوی روانشناسان و جامعه‌شناسان با درک نقش کارآفرینان در اقتصاد و به منظور شناسایی ویژگیها و الگوهای رفتاری آنها با بررسی و تحقیق در خصوص آنان مورد توجه قرار گرفته است.
جامعه شناسان کارآفرینی را به عنوان یک پدیده اجتماعی در نظر گرفته و به بررسی رابطه متقابل بین کارآفرینان و سایر قسمتها و گروههای جامعه پرداخته‌اند .
دانشمندان مدیریت به تشریح مدیریت کارآفرینی و ایجاد جو و محیط کارآفرینانه در سازمانها پرداخته‌اند.
سیر تاریخی مفهوم کارآفرینی
به طور کلی و با عنایت به موارد اشاره شده در فوق ، سیر تاریخی مفهوم کارآفرینی را می‌توان به پنج دوره تقسیم نمود:
دوره اول:قرون 15 و 16 میلادی: در این دوره به صاحبان پروژه‌های بزرگ که مسئولیت اجرایی این پروژه‌ها همانند ساخت کلیسا، قلعه ها، ‌تأسیسات نظامی و .... از سوی دولتهای محلی به آنها واگذار گردید. کارآفرین اطلاق می‌شد، در تعاریف این دوره پذیرش مخاطره، لحاظ نشده است.
دوره دوم: قرن 17 میلادی: این دوره همزمان با شروع انقلاب صنعتی در اروپا بوده و بعد مخاطره پذیری به کارآفرینی اضافه شد کارآفرین در این دوره شامل افرادی همانند بازرگانان ، صنعتگران و دیگر مالکان خصوصی می‌باشد.
دوره سوم: قرون 18و 19 میلادی: در این دوره کارآفرین فردی است که مخاطره می‌کند و سرمایه مورد نیاز خود را از طریق وام تأمین می‌کند، بین کارآفرین و تأمین کننده سرمایه (سرمایه‌گذار) و مدیر کسب و کار در تعاریف این دوره تمایز وجود دارد.
دوره چهارم: دهه‌های میانی قرن بیستم میلادی: در این دوره مفهوم نوآوری شامل خلق محصولی جدید، ایجاد نظام توزیع جدید یا ایجاد ساختار سازمانی جدید به عنوان یک جزء اصلی به تعاریف کارآفرینی اضافه شده است.
دوره پنجم: دوران معاصر( از اواخر دهه 1970 تاکنون ): در این دوره همزمان با موج ایجاد کسب و روند کارهای کوچک و رشد اقتصادی و نیز مشخص شدن نقش کارآفرینی به عنوان تسریع کننده این سازوکار، جلب توجه زیادی به این مفهوم شد و رویکرد چند جانبه به این موضوع صورت گرفت. تا قبل از این دوره اغلب توجه اقتصاددانان به کارآفرینی معطوف بود، اما در این دوره به تدریج روانشناسان، جامعه ‌شناسان و دانشمندان و محققین علوم مدیریت نیز به ابعاد مختلف کارآفرینی و کارآفرینان توجه نموده‌اند.
تا دهه 1980 سه موج وسیع ، موضوع کارآفرینی را به جلو رانده است:
موج اول: انفجار عمومی مطالعه و تحقیق در قالب انتشار کتابهای زندگی کارآفرینان و تاریخچه شرکتهای آنها، چگونگی ایجاد کسب و کار شخصی و شیوه‌های سریع پولدار شدن می‌باشد. این موج از اواسط دهه 1950 شروع می‌شود.
موج دوم: این موج که شروع آن ازدهه 1960 بوده شامل ارائه رشته‌های آموزش کارآفرینی در حوزه‌های مهندسی و بازرگانی است که در حال حاضر این حوزه‌ها به سایر رشته‌ها نیز تسریع یافته است.
موج سوم: این موج شامل افزایش علاقمندی دولتها به تحقیقات در زمینه کارآفرینی و بنگاههای کوچک، تشویق رشد شرکت‌های کوچک و انجام تحقیقات در خصوص نوآوری‌های صنعتی می‌شود که از اواخر دهه 1970 آغاز شده است.
سابقه کارآفرینی در ایران:
علی‌رغم اینکه در کشورهای پیشرفته دنیا از اواخر دهه 1970 به بعد به موضوع کارآفرینی توجه جدی شده و حتی در بسیاری از کشورهای درحال توسعه هم از اواخر دهه 1980 این موضوع را مورد توجه قرار داده‌اند، در کشور ما تا شروع اجرای برنامه سوم توسعه، توجه چندانی به کارآفرینی نشده بود . حتی در محافل علمی و دانشگاهی نیز به جز موارد بسیار نادر، فعالیتی در این زمینه صورت نگرفته بود. مشکل بیکاری و پیش‌بینی حادتر شدن آن در دهه 1380 موجب شد که در زمان تدوین برنامه سوم توسعه، موضوع توسعه کارآفرینی مورد توجه قرار گیرد. در برنامه اخیر، توسعه کارآفرینی در سطح وزارتخانه‌های علوم، تحقیقات و فناوری، بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، ‌جهاد کشاورزی، صنایع و معادن و فلزات و همچنین مؤسسه جهاد دانشگاهی به دلیل ارتباط با فعالیت‌های آنها، مطرح شده است.
متأسفانه واژه کارآفرینی که ترجمه‌ای از کلمه Enterpreneurship است، موجب گردیده است که معنی ایجاد کار و یا اشتغال‌زایی از این واژه برداشت می‌شود. در حالیکه کارآفرینی دارای مفهومی وسیعتر و با ارزشتر از اشتغال‌زایی است . این برداشت ناصحیح از این مفهوم و همچنین تورم نیروی انسانی بیکار در جامعه ( بویژه در بین دانش‌آموختگان دانشگاهی)، موجب شده بسیاری از سیاستهایی که برای توسعه آن اتخاذ شده و نیز در بخشنامه‌ها و سخنرانی‌های مسؤولان در این خصوص ، صرفا جنبة اشتغال‌زایی برای آن در نظر گرفته شود . در حالیکه کارآفرینی دارای پیامدهای مثبت و مهم دیگری همانند : بارورشدن خلاقیت‌ها ، ترغیب به نوآوری و توسعة آن ، افزایش اعتماد به نفس ، ایجاد و توسعة تکنولوژی ، تولید ثروت در جامعه و افزایش رفاه عمومی است و در صورتیکه فقط به جنبة اشتغال‌زایی آن توجعه شود ، از سایر پیامدهای آن بی بهره خواهیم ماند .
کارآفرین کیست؟
زمان زیادی نیست که کلمات کارآفرین و کارآفرینی در رسانه‌های مختلف تکرار می‌شود و هر کس به سلیقه خود از این واژه جدید برای اشاره به مدیران،افرادموفق،‌سرمایه‌داران،‌سرمایه‌گذاران،‌ صادرکنندگان، دلال‌ها و تاجران استفاده می‌کند. هرچند هر کدام از این افراد ممکن است کارآفرین باشند ولی هیچکدام مصداق کاملی برای این مفهوم نیستند.
به راستی کار‌آفرین کیست؟ آیا کارآفرینان ویژگیهای متمایزی از دیگر بازیگران صحنه اقتصاد دارند؟ نگاهی به مسیر حرکت فعالیت‌های کارآفرینان،‌مبدأ و منشأ و حرکت و انرژی که در طول مسیر آنان را تغذیه می‌نماید در تصویری اجمالی از شخصیت کارآفرین ارائه شده است.
چه چیز باعث می‌شود که نشاط حرکت به لختی و سکون غلبه کند؟ آرزوی آن چیزی که امروز نیست ولی فردا می‌تواند باشد، اولین چیزی است که جمود کارآفرین را در هم می‌شکند. یعنی کارآفرین آرزومند است.
آن چه جهت و مسیر کارآفرین را برای رسیدن به آرزوهایش تعیین می‌کند از درون او برمی‌خیزد. عزم او برای حرکت یا توقف و اقدام یا عدم اقدام، چیزی نیست که مولود شرایط،‌ محیط یا اطرافیان باشد. یعنی کارآفرین کنترل درونی دارد. او برای اینکه بتواند درست آن چه را که می‌اندیشد عینیت بخشد و عزم خود را عملی کند باید رئیس و کار‌فرمای خود باشد. یعنی‌ کار‌آفرین نیاز به استقلال دارد. وقتی که خلاقیت از ذهن به عمل منتقل می‌شود، نو‌آوری صورت می‌گیرد. نو‌آوری یعنی پیمودن راه نارفته، کسی که اولین بار راهی را می‌پیماید، ‌اولین کسی است که می‌تواند خبر مخاطرات راه را برای دیگران بیاورد. یعنی کارآفرین خطرپذیر است. او به جای آن که منتظر ضمانت یک پایان موفق بماند، به فکر و تلاش خود تکیه می‌زند، به مشکلات حمله می‌کند و پیش می‌رود. یعنی کار‌آفرین منفعل نیست و برای استقبال از آینده روحیه‌ای تهاجمی دارد. ذهن پویای او مرزهای از پیش تعیین‌شده و قالب‌های رایج را درهم می‌شکند و با وجودی که همان چیزی را می‌بیند که دیگران ‌بینند، ‌اما چیزی را می‌اندیشد که دیگران نمی‌اندیشند. یعنی‌کارآفرین خلاق است. به استقبال فردا رفتن، آخر ماجرا نیست. کسی که آگاهانه و پیشاپیش خود را در میدان مواجهه با مسائل می‌اندازد، باید توان سخت کار‌کردن در شرایط پرتنش را هم داشته باشد. یعنی کار‌آفرین با وجود فشار زیاد ، ‌کارآیی خود را حفظ می‌کند. لحظه ‌تصمیم آغاز،‌تنها زمانی نیست که او با ریسک مخاطره مواجه می‌شود. ابهام یک پایان نامعلوم، برهر قدم این راه سایه می‌اندازد. یعنی کار‌آفرین قدرت تحمل ابهام دارد. باید گفت که تعریف مجموعه‌ای از صفات که کارآفرین ایده‌آل را به تصویر کشد ، امکان‌پذیر نیست و از طرفی هر کارآفرینی تمام ویژگیهای ذکر شده در ادبیات را ندارد. برخی دیگر از ویژگیهایی که محققین بسیاری آنها را به عنوان ویژگیهای کارآفرین برشمرده‌اند عبارتند از:
آینده‌نگر بودن و داشتن چشم انداز : چشم‌انداز برای شخص کار‌آفرین کاملا شفاف و خالی از هرگونه ابهام بوده و لذا قابل انتقال به دیگران می‌باشد. داشتن چنین چشم‌اندازی به کارآفرین کمک می‌کند تا حرکتی مستمر و بدون سردرگمی و مستقیم به سمت هدف داشته باشد. علاوه بر این چشم‌انداز قابل انتقال دیگران را نیز در طی مسیر همراه و مددیار او می‌نماید.
مصمم بودن : عزم راسخ کارآفرینان یکی دیگر از ویژگیهای بارز آنهاست که انرژی و تعهد لازم برای کسب موفقیت را ایجاد می‌کند. کار‌آفرینان مصمم از ایده‌های جدید و فرصت‌ها و پیشنهادات شغلی دیگر چشم‌پوشی کرده و در مقابل به کاری که برای خود برگزیده‌اند پایبند می‌ماند. این قطعیت کارآفرین را در طی فرآیند راه‌اندازی از هر گونه شک و تردید و دودلی مصون نگاه می‌دارد تا حدی که مخالفت نزدیکان و آشنایان نیز نمی‌تواند در اراده آنان خللی وارد نموده بلکه دودلی دیگران نیز تحت تأثیر این قطعیت برطرف می‌شود.
انگیزش: نیاز خود شکوفایی یکی از مهمترین انگیزه‌های کارآفرینان در محقق کردن چشم‌انداز خود است. نتیجه این نیاز قوی این است که در مسیر حرکت به سوی هدف، ‌هرچیز دیگری از اولویت پایین برخوردار می‌گردد. در روابط شخصی،‌علایق خارج از این چشم‌انداز و یا پروژه‌های باسود مالی زیاد،‌همه از مواردی هستند که در مقایسه با هدف، اولویت پایین‌تری خواهند داشت. البته سود مالی بندرت انگیزه کار‌آفرینان قرار می‌گیرد چرا که پول به تنهایی نمی‌تواند انگیزه ‌انجام تمام زحماتی باشد که در شروع یک فعالیت کارآفرینانه لازم است، هرچند که معیار خوبی برای اندازه‌گیری موفقیت فعالیت کارآفرینان است.
تمرکز: برای اینکه کارآفرین از انجام موفقیت‌آمیز تمام طرح و برنامه‌ها و جزئیات کار مطمئن باشد، لازم است که همانند یک فوتبالیست خوب که لحظه‌ای چشم از توپ بر ‌نمی‌دارد در تمام لحظات با تمرکز بر چشم‌انداز، همه انرژی، وقت و سایر منابع را حول این هدف مصروف نماید.
وقف و از خودگذشتگی: کار‌آفرینان همه زندگی خود را وقف کار نموده‌اند. بسیار سخت کوش هستند و پشتکار آنان مثال زدنی است در حقیقت آنان از کار در راستای هدف خود لذت می‌برند. داشتن چشم‌انداز روشن و ترکیب آن با خوش بینی و ریسک‌پذیری کارآفرینان، سخت‌کوشی وتعلق خاطر به کار را در آنان پدید می‌آورد.

کارآفرینی،اشتغال در علوم انسانی و مدیریت
این مقاله با رویکردی روان شناختی به بررسی پدیده «خلاقیت، مدیریت و کارآفرینی» می پردازد و می کوشد تا ارتباط این مفاهیم را از بعد نظری و کاربردی مورد مطالعه قرار دهد. در این بررسی تلاش می شود ارتباط «خلاقیت» و «مدیریت» مورد بحث قرار گیرد و برآیند آن، در قالب بحثی ویژه درباره مدیریت خلاق و کارآفرینی مطرح گردد.
بنابراین، پیش از آغاز موضوع، لازم است مفاهیم کلیدی این بحث، یعنی «خلاقیت (Creativity)» و «مدیریت (Managemen)» تعریف شده، ویژگی های مهم هر یک مورد بحث قرار می گیرد.
خلاقیت:
«خلاقیت» یا «آفرینشگری برگردانی از واژه «Creativity » و به معنای «خلق کردن» است. از دیدگاه روان شناختی، «خلاقیت» به معنای پدید آوردن چیزی از چیز دیگر به گونه ای منحصر به فرد است. به عبارت دیگر، خلاقیت به معنی کم یا زیاد کردن یک پدیده و تغییر شکل دادن و یا ترکیب کردن آن با سایر پدیده ها، اشیاء یا چیزها است (پیر خایفی،1377). بـرخی از نظریه پـردازان، همچون گیلفورد، معتقدند که خلاقیت را باید نوعی از تفکر به شمار آورد، زیرا ایده خلاق خود نوعی فکر و تصور است (فلدمن، 1990).
گیلفورد در ابداعی دیگر می گوید خلاقیت نوعی تازه از تفکر است که فارغ از قالب و روش از پیش تعیین شده و بنابراین حالتی «واگرا
(divergent)» دارد. با وجود این، تعریف خلاقیت فراتر از این بحث می باشد. در برخی دیگر از تعاریف، خلاقیت معادل با «حل مسائل (problem solving)» (مسأله گشائی) تلقی شده که در اشکال مختلف هنری، علمی و اجتماعی ظاهر می شود (آقایی فیشانی، 1377؛ ریکاردز، 1990). بدین ترتیب، خلاقیت چیزی جز حل کردن مسائل، مشکلات، تعارضات یا بن بست ها نیست. اما آیا هر حل کردن یا خلق کردنی را می توان یک «پدیده خلاقه» نامید؟ در این باره، صاحب نظران معتقدند که هر پدیده خلاقه ای حتما باید واجد عنصر «تازگی و نو بودن» باشد تا امتیاز خلاقیت را پیدا کند (والفی، 1377؛ احمد پور، 1379؛ پیر خایفی، 1379). در کنار این ویژگی، باید به عنصر «مناسب و مفید بودن» خلاقیت نیز توجه کرد؛ زیرا تازگی و جدید بودن یک پدیده، بی آن که دارای منافع و فوائدی باشد، ارزش چندانی نخواهد داشت. بنابراین، از مجموع این نظرها می توان نتیجه گرفت که: «خلاقیت به معنای خلق کردن چیزی تازه و منحصر به فرد است که به گونه ای مناسب و مفید، موجب حل یک مسأله، سؤال یا نیاز علمی، صنعتی و یا اجتماعی شود.» همان طور که در تعریف خلاقیت اشاره گردید، خلق کردن به معنای تلفیق یا ترکیبی جدید از چیزهاست. به نظر می رسد این تعریف قادر نیست پوشش کاملی برای مفهوم خلاقیت پدید آورد. پس در این حالت، ناگزیریم از مفهوم دیگری تحت عنوان «ابداع» صحبت کنیم که به معنای پدید آوردن چیزی نو و یگانه، از هیچ است. در این تعریف، خلاقیت به چیزی تشبیه می شود که از قبل نبوده و از هیچ پدید آمده است (پیر خایفی، 1999). از این رو ابداع را باید شکل عالی تری از خلاقیت دانست. با توجه به این ویژگی باید اذعان نمود که انسان بیشتر موجودی خلاق است تا مبدع؛ زیرا خلاقیت انسان عمدتا برگرفته از یک الگو یا طرح تغییر یافته از چیزهای قبلی است. با این حال، متخصصان مدیریت، «نوآوری» را مترادف با «ابداع» می دانند و معتقدند «نوآوری» فرایند پایانی خلاقیت و به عبارتی جلوه و نمود بیرونی آن می باشد که به صورت یک محصول یا تولید بدیع و تازه آشکار می شود. در حقیقت، به زعم آنان، آن چه موجب نوآوری می شود، توان خلاقة فرد است که او را به سوی نوآوری در کار و تولید می کشاند (احمد پور، 1379؛ آقایی فیشانی، 1377).
ویژگی های خلاقیت:
برای ورود به بحث خلاقیت و مدیریت، لازم است که با ویژگی های خلاقیت آشنا شویم. بنابراین، به شرح کوتاهی از این ویژگی ها می پردازیم. خلاقیت، بنیانی انگیزشی دارد و به همین دلیل، حفظ خلاقیت در گرو حفظ انگیزه افراد است. فرد خلاق در انجام یک وظیفه، زمانی مبادرت به خلق افکار ابتکاری خواهد کرد که برای این کار محرک کافی داشته باشد. این محرک، چیزی جز تحریک درونی فرد نیست؛ یعنی جوششی از سر میل، شوق و رغبت. این نکته ای است که در بحث خلاقیت و مدیریت باید مورد توجه قرار گیرد. به سخن دیگر، آدمی تا زمانی که احساس مؤثر و مفید بودن ننماید، رغبتی به انجـام کار نخواهد داشت (پیر خایفی، 1991).
خلاقیت مبتنی بر اراده آدمی است. در حقیقت، خلاقیت حق انتخاب و قدرت تصمیم گیری برای انتخاب است. به اعتقاد صاحب نظران، آدمی این حق را دارد که در زندگی به انتخاب دست بزند و الگوی انتخاب خود را تعیین کند. آدمی این توان را دارد که رفتارهایی فارغ از تکرار انجام دهد و خود را از قید الگوهای تحمیلی از ناحیه طبیعت و محیط اجتماعی، آزاد نماید (پیر خایفی، 1999).
خلاقیت، برنامه پذیر است. مطالعات متعدد نشان می دهد که افراد خلاق در کار بر روی یک اندیشه یا اثر، نظم و تعهد (کار متمرکز و هدف دار) را دنبال می کنند. افراد خلاق به واسطه ذهن ترکیبی خود، عناصر مفقود و بی ارتباط را به هم پیوند می زنند. چنین عملی مستلزم یک برنامه و طراحی ذهنی است. به عبارت دیگر، تفکر خلاق از لحظه شکل گیری تا به ثمر رسیدن، برنامه و نقشه ای خاص را دنبال می کند (پیر خایفی، 1991). خلاقیت وابسته به محیط اجتماعی است و بدون اغراق، در بسترهای مناسب اجتماعی پدید می آید. خانواده، مدرسه، سازمان ها و آداب و فرهنگ هر جامعه، بسترهای اجتماعی خلاقیت را تشکیل می دهند. این بسترها می توانند تأثیر مثبت و منفی بر خلاقیت اعمال کنند. در بستر منفی اجتماعی، خلاقیت در یک محدودیت مخرب قرار می گیرد. در این موقعیت، خلاقیت همواره با یک مقاومت در پذیرش مواجه است. در بستر مثبت اجتماعی، یک نوع آزادی و استقلال برای دستیابی به پاسخ های صحیح وجود دارد. افراد در این محیط، احساسی از مفید و مؤثر بودن به دست می آورند (پیرخایفی، 1377).
خلاقیت دارای الگوی توزیع طبیعی است. امروزه صاحب نظران معتقدند که خلاقیت مهارتی عام است و در بین تمام افراد وجود دارد. این که گاهی این ویژگی در برخی افراد مشاهده نمی شود دلیل بر عدم وجود آن نیست؛ بلکه بدان علت است که خلاقیت آنان فرصت مناسب برای بروز پیدا نکرده و بنابراین به سکون گرائیده است (پیر خایفی، 1379). مطالعه «ریچارد وکینی» نشان داده که اگرچه بروز خلاقیت، تابع تفاوت های فردی انسان هاست، حتی در افراد عادی نیز میزان قابل توجهی از خلاقیت (در سطح متوسط) وجود دارد (فلدمن، 1990). خلاقیت، خود پدیده ای منحصر به فرد است؛ اما منحصر به افراد خاصی نیست. بنابراین، صحیح تر است که بگوئیم این توانائی و مهارت در همه وجود دارد.
مدیریت:
«مدیریت(management) » در یـک تـعریف ساده به معنای اداره کردن امور سازمانی است و «مدیر» کسی است که در فرآیند کار و نحوه اجرای کار، نقش نظارت و هدایت را دارد. اما تعاریف جدید از این مفهوم، نشان می دهد که مدیریت واجد ویژگی های مختلفی است که توجه به آن ها در روشن ساختن این مفهوم، مفید خواهد بود:
ـ ویژگی نخست این است که مدیریت یک روش علمی برای هدایت محیط کار و یا فضای سازمانی است و در آن، هنر و مهارت های فنی، اخلاقی و اجتماعی، حرف اصلی را می زند.
ـ ویژگی دوم این است که مدیریت یک فرآیند علمی است که برآیند آن باید به کارآمدی مؤثر سازمان و عوامل و منابع انسانی منجر شود (حق شناس، 1378؛ آل آقا، 1378؛ رضائیان، 1369).
با توجه به این دو ویژگی اساسی، باید «مدیریت» را یک نوع هنر علمی در هدایت درست اصول مدیریت (برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و نظارت) در عوامل انسانی و سازمانی تعریف نمود. بنابراین، عمده ترین وظیفه یک مدیر، طراحی و اتخاذ تدابیر مناسب برای بهره گیری خلاق از توان نیروی انسانی است تا هم احساس کارآمدی، استقلال و ابتکار را در آن ها به وجود آورد و هم به انتظارات و اهداف سازمانی، پوشش مناسب دهد. براساس این وظیفه، می توان مدیران را به دو دسته کلی تقسیم کرد: یکی «مدیران دگرگون ساز» و دیگری «مدیران تبادلی» (ساعتچی، 1375). ویژگی برجسته «مدیران دگرگون ساز» این است که به گونه ای حیرت آور در عرصه فکر و عمل، خلاق و دارای پشتکار هستند. آن ها از تغییرات مناسب و کارآمد استقبال می کنند و محرک حرکات خلاقانه در عوامل انسانی و فضای سازمانی خود هستند. در دسته مقابل، یعنی «مدیران تبادلی» برد تغییرات بسیار محدود و اندک است. به عبارتی، آن ها خیلی طالب تغییر، ریسک، جهش و حرکات خلاقانه سازمانی نیستند. به هر حال، در مورد مدیران دگرگون ساز و یا به تعبیری «کارآفرینی» و «خلاقیت» در بخش پایانی مقاله بیشتر صحبت خواهیم کرد.
خلاقیت و مدیریت:
بحث خلاقیت و مدیریت، عمدتا به تأثیر خلاقیت در سه عرصه مدیریتی نظر دارد:
1- مدیریت خلاق،
2- کارکنان خلاق؛
3-سازمان خلاق.
در این بخش، به ویژگی های هر یک از این سه عرصه به صورت کوتاه اشاره می کنیم.
مدیر خلاق:
در بین سه عرصه مورد اشاره، مدیر دارای نقش و تأثیر قابل توجهی در مجموعه سازمانی است. از این رو، اگر مدیر واجد ویژگی های خلاقه گردد، توان او به میزان زیادی افزایش خواهد یافت. بر این اساس، در بسیاری از شرکت های بزرگ صنعتی، تلاش می شود تا زمینه های رشد مدیران خلاق، ازطریق کارگاههای پرورشی خلاقیت، فراهم آید (جزنی، 1376). این اقدام برای پرورش مدیران خلاق را می توان سیاستی درست در جهت «موفقیت سازمانی» تلقی کرد. امروزه حتی میزان بهره وری یک سازمان را با توانمندی در استفاده بهینه از منابع انسانی میشناسند (ساعتچی، 1376). به طور کلی، مدیران خلاق در ایجاد فرصت های شغلی مناسب، فضاسازی محیط سازمانی برای تلاش بیشتر کارکنان و بالا بردن بازده سازمان نسبت به مدیران غیر خلاق، کارآمد تر عمل می کنند. آنان در این راه به گونه ای ابتکاری در رفع تنگناها و مشکلات می کوشند.
کارکنان خلاق:
کارکنان و مجموعه عوامل اجرائی را باید به عنوان منابع گرانبهای یک سازمان تلقی کرد؛ زیرا بهره وری از منابع انسانی با کارآمد سازی این افراد معنا می یابد. موفقیت سازمانی، هدف و غایتی است که به پشتوانه و همت کارکنان در حمایت از سیاست های خلاق یک مدیر، امکان پذیر می شود. پس اگر هدف، ایجاد فرآیند کارآمدی در کارکنان (ایجاد کارکنان خلاق) است، باید به ویژگیهای زیر توجه نمود:
ـ بهره وری کارکنان با انگیزش آنان ارتباط کاملا مستقیمی دارد. به عبارت دیگر، درگیر شدن با کار و چنگ انداختن بر مشکلات، نیازمند یک پشتوانه انگیزشی است و این، انتظاری است که مدیر خلاق باید به درستی به آن پاسخ دهد؛ یعنی کارمند را به کار و تلاش امیدوار و تشویق کند (ساعتچی، 1376؛ آل آقا، 1378).
ـ بروز اندیشه و رفتار ابتکاری در کارکنان با پرورش حس مفید بودن و احترام به شخصیت کاری آنان، افزایش می یابد. مشارکت در حرکات سازنده سازمانی و تولیدی، احترام به اندیشه و تلاش آنان، قدردانی از اقدامات مثبت و شکوفاسازی استعدادهای آنان، همواره از خواسته های کارکنان خلاق به شمار می رود (گروه اساتید، 1370؛ افشین منش، 1371).
سازمان خلاق:
سازمان خلاق را باید محیط و بستری اساسی برای سیاست های خلاقانه مدیر و تلاش های ابتکاری کارکنان تعبیر نمود. ریکادز (1990) معتقد است که در محیط های فقیر از حیث خلاقیت، تمایل به ریسک، بروز تفکر انتقادی و میل به تغییر، کاهش قابل توجهی می یابد. علت پدید آمدن این حالت را باید عمدتا در رفتارهای کلیشه ای و مملو از محدودیت ها، ارزیابی های ناکام کننده، روح محافظه کاری، مقررات دست و پا گیر، ناامنی شغلی، ابهام در اهداف و بـی تـوجهی به افـراد خلاق در سازمان ها جست و جو کرد (آقایی فیشانی، 1377). برعکس، در محیط های سازمانی که روح خلاقیت در آن ها مورد اقبال واقع می شود، بستری مناسب برای حرکات ابتکاری فراهم می گردد (افشین منش، 1371). از نظر ساختاری، این سازمان ها قالبی ارگانیک دارند زیرا به عوامل انسانی متعهدند و اساسا مروج خلاقیت و تلاش های نوآورانه هستند. در این سازمان ها اگر مقررات انضباطی نیز دیده شود، متناسب و درخور با ترغیب به فعالیت های مفید و سازنده است. بعلاوه این سازمان ها از پشتوانه های علمی و تحقیقی- به جای تدابیر سلیقه ای- مدیران برای بالابردن بازده خلاقانه بهره می گیرند.
مدیریت خلاق و کارآفرینی:
همان طور که در آغاز مقاله اشاره گردید، پیش درآمد بحث مدیریت خلاق و کارآفرینی، آشنائی کوتاه با مفاهیم خلاقیت و مدیریت است. در این باره، مطالعات انجام شده نشان می دهد که یکی از ویژگی های برجسته کارآفرینان و بطور کلی مدیران خلاق،«خلاقیت» آنها است (صمد آقایی، 1378). به واقع سخن گزافی نیست اگر بگوئیم بسیاری از خصایصی که برای مدیران خلاق وکارآفرینان برشمرده می شود، همان ویژگی های افراد خلاق است ، با این تفاوت که حوزه کاری این گروه، «مدیریت» است. به هر حال، افراد خلاق هر یک در حوزه ای می توانند خوب بدرخشند. بنابراین، شاید لازم نبـاشد که هـمه افـراد خـلاق مدیر باشند؛ اما برای مدیر بهره ور و کارآفرین، خلاق شدن ضروری و واجب است.
کارآفرینی:
«کارآفرینی» را در وهله اول صفت کسی می دانند که اهل ایجاد کار و اشتغال زایی است (صمد آقایی، 1378). به عبارت دیگر، او برای دیگران موقعیت و فرصت های شغلی به وجود می آورد. برای مثال، مدیر یک رستوران فرصت ها و موقعیت های شغلی متعددی را در اختیار جامعه قرار می دهد و به این ترتیب، ضمن حصول سود و درآمد، به اشتغال مشتاقان کار نیز می پردازد. بر این پایه، هر کس را که توان ایجاد چنین موقعیت هایی را برای دیگران داشته باشد و به اشتغال زایی آنان کمک کند، باید «کارآفرین» نامید.
اما در یک طبقه بندی کلی از کارآفرینان، آن ها را به دو دسته اهل نوآوری و ابداع و اهل تقلید تقسیم کرده اند (احمد پور، 1379). کارآفرینان اهل نوآوری به دنبال ایجاد تحولات نو و تغییرات جدید هستند. به طور طبیعی در این گروه فرصت های شغلی بیشتری قابل حصول است زیرا این کارآفرینان در محدودیت ها و مشکلات، درجـا نمـی زنند بلکه بر آن چیـره و مسلـط می شوند و راه های تازه تری را برای کار و تولید ارائه می نمایند. کارآفرینانِ اهل تقلید بیشتر دنباله رو و تابع گروه اول هستند. در این گروه نیز فرصت های شغلی وجود دارد زیرا آن ها برنامه و طرح ایجاد شده توسط گروه اول را توسعه و بسط می دهند. برای مثال، اگر کارآفرین نوآور طرحی را تحت عنوان «طلق و حاشیه» برای جلد گرفتن به تولید رسانده باشد، سایر کارآفرینان به توسعه و بسط طرح او می پردازند و فرصت های بیشتری را برای این محصول پدید می آورند.
بنابراین، کارآفرین را می توان فردی دانست که توانایی سازماندهی مدیریت کار را به نحو شایسته دارد و از فرصت ها و موقعیت ها خوب استفاده می کند و با اعمال طرح های ابتکاری و نوآورانه به رشد افراد و تغییرات جدید یاری می رساند (احمد پور، 1379؛ صادقی، 1374؛ آیت اللهی).
در این باره، ما ضمن برشمردن ویژگی های مدیران کارآفرین به ارتباط خلاقیت و اشتغال با آن ها اشاره می کنیم.
- تغییر و تحول ارزش های سازمانی: یکی از ویژگی های مدیران خلاق و کارآفرین این است که به تغییر و تحول ارزش ها و هنجارهای نامناسب و نامساعد در کار و تولید کمک می کنند. ایجاد فرصت کار و تلاش نیازمند به اصلاح مقررات، نگرش ها و محدودیت های دست و پاگیر است که مدیران کارآفرین به خوبی از عهدة آن بر می آیند.
- ریسک پذیری و تحمل ابهام: مدیران خلاق و کارآفرین اهل خطر هستند. آن ها از شکست خوردن نمی ترسند و با قبول یک خطر به دنبال باز کردن فضای کار و رقابت جدید می روند. برای مثال، گاهی سرمایه گذاری در یک بخش تولیدی، صنعتی و یا سازمانی نیازمند قبول تمام خطرهای ممکن برای سرمایه مالی و انسانی است که شاید به موفقیت ختم شود؛ یعنی قبول ابهامی که پیش بینی پذیر نیست.
-خلاقیت و ابتکار: برای موفقیت در کار و حرفه نیاز به طرح ها و اندیشه های نو و بکر است. مدیران خلاق و کارآفرین از این ویژگی، در خود و کارکنان، به نحو درست و مناسب استفاده می کنند. رقابت با سایر مدیران، کسب درآمد بیشتر، توسعه مکان و فضای کار، به کارگیری بهره ورانه نیروی کار، تولید محصولات با کیفیت بالا و افزایش بازدهی سازمانی، جملگی نیازمند روش های نو و جدیدند که محیط کار را با شرایط و نیازهای زمان هماهنگ سازد.
- تفکر و واقع گرایی: مدیران خلاق و کارآفرین، با توجه به سرمایه، منابع انسانی و تجربه و شواهد علمی ولی هماهنگ با شرایط و واقعیت های کار اقدام می کنند. آنان گاهی تزریق سرمایه را تجویز می نمایند و گاهی به کارگیری نیروی کارآمد را به صلاح شرکت یا سازمان می بینند.
- شکار فرصت ها و پشتکار: برای ترقی و پیشرفت باید همیشه مراقب تحولات و تغییرات جدید بود و همچون یک صیاد به کمین فرصت های مناسب نشست. مدیران خلاق و کارآفرین به آینده توجه دارند و خود و کارکنان را به شکار فرصت های «طلایی» ترغیب می کنند. آن ها در به نتیجه رساندن فرصت ها و طرح های ابتکاری نیز حوصله و تحمل فراوانی دارند و با علاقه به پی گیری آنها می پردازند.
- استقلال و کنترل درونی: مدیران خلاق و کارآفرین خود تصمیم گیرنده هستند و کمتر تحت ثأثیر القائات دیگرانند. آن ها متکی به نفس و دارای روحیه ای کاملا مستقل هستند. به عبارت دیگر، ارادة قوی از آنان شخصیتی می سازد که می توانند در برابر ناملایمات مقاومت کنند. آغاز تصمیمات همراه با ریسک و پذیرش طرح های نو و بکر نیازمند استقلال در اندیشه و عمل است. آنان همین روحیه را در کارکنان و عوامل انسانی خود نیز ترغیب می کنند.
- رشد دهندگی و علاقه مندی و بهره وری: در میل به انجام بهره ورانه وظایف، مدیران خلاق و کارآفرین به شکوفاسازی استعدادهای کارکنان توجه می کنند. مناسب سازی نوع کار با علایق و تخصص کارکنان، فراهم آوردن فرصت برای تلاش و انجام کار مورد علاقة آن ها، تشویق آنان به ارائه طرح های نو و قدردانی بجا و کافی از زحماتشان، به افزایش بازده کاری کمک می کند.
به طور کلی، آن چه به عنوان روحیه مدیران خلاق و کارآفرین مورد تأکید قرار گرفت، چیزی نیست که یکباره به وجود آمده باشد. به سخن دیگر، چنانچه این روحیه از پیش مورد پرورش و تقویت قرار نگرفته باشد هیچ گاه در آینده بروز نخواهد کرد. در حقیقت مجموع ویژگی های فوق از زمره خصایص شخصیت های خلاق است که باید از دوران کودکی تا نوجوانی و بزرگسالی در فرد پرورش یابد (پیر خایفی، 1379).
خلاقیت و اشتغال:
در بحث های پیشین به ارتباط خلاقیت، مدیریت و کارآفرینی اشاره کردیم. همان طور که ملاحظه نمودید امروزه بسیاری از کشورها با اعمال خلاقیت در فرآیندهای مدیریتی (راهبردها و فنون) از یک سو و پویا و فعال نمودن مدیران از سوی دیگر، توانسته اند عامل بسیار مؤثری را در تحولات و نوآوری های سازمانی، علمی و صنعتی وارد کنند. هم چنین به طور ضمنی به ارتباط بین خلاقیت و اشتغال اشاره کردیم و نشان دادیم که خلاقیت و کارآفرینی در سازمان به ایجاد تغییرات وسیع و گسترده در فضای اشتغال منجر می شود. در بخش پایانی مقاله به گونه ای صریح تر به این موضوع اشاره می کنیم.
-خلاقیت در کودکی: خلاقیت در دوران کودکی به سادگی قابل مشاهده است. همه ما تجربه هایی از شیرین کاری های کودکان داریم. خراب کاری های کودکان (زیر و رو کردن وسایل)، نقاشی های آنان و . . . عرصه های بروز خلاقیت آن ها هستند. با بزرگ تر شدن کودکان، این سرگرمی ها و تفریح های کودکانه به علاقه مندی های خاص دوران بزرگسالی تبدیل می شود و چه بسا که همیشه در دوران زندگی فرد باقی بماند. در حقیقت، خلاقیتِ کودک او را به سوی علاقه مندی به یک یا چند موضوع می کشاند. بدون اغراق بسیاری از اشتغالات هنری، تولیدی، صنعتی و حتی علمیِ فرد در آینده پایه در همین علاقه مندی های دوران کودکی و نوجوانی دارد. برای مثال، نوجوان علاقه مند به موسیقی به دنبال برآوردن کامل این علاقه به سوی مشاغل حرفه ای موسیقی میرود. به این ترتیب خلاقیت در اشتغال ورزی فرد در آینده، متناسب با توانایی ها و علاقه مندی هایش، تأثیر می گذارد. در این دوران چنانچه خلاقیت و مهارت های خلاقانه کودک و نوجوان مورد بی مهری قرار گیرد هم زمان به خاموشی علاقه مندی و بلاتکلیفی او در آینده خواهد انجامید.
-حل خلاق مسایل: «خلاقیت» را «قدرت حل خلاقانه مسأله» نیز نامیده اند. یکی از تأثیرات خلاقیت بر امر اشتغال در آینده این است که فرد به فکر راه حل های مفید برای کار و اشتغال خود خواهد بود و با یک بار شکست یا روبرو شدن با مانع ناامید نخواهد شد. خلاقیت به فرد قدرت جست و جو و پیگیری راه حل های جانشین را می دهد. در چنین اقدامی برنامه ریزی و هدف گذاری نقش مهمی را ایفا می کند. در واقع فرد نقشه می کشد و هدف های جدیدی را برای خود برمی گزیند. بنابراین در فضای خانواده و حتی سازمان و محیط کار نباید روحیه جست و جوگری و مسأله گشایی را بی اهمیت تلقی کرد و از آن غافل شد.
-خلاقیت و کیفیت: در فرآیند خلاقیت فرد به کیفیت و بهبود محصول خود بسیار اهمیت می دهد. به سخن دیگر، فرد خلاق تلاش میکند هر روز کارش بهتر از دیروز باشد. بنابراین تعالی و پیشرفت کار هدف اصلی اوست. پرورش روحیة خلاقیت و نوآوری در کودک و نوجوان، از او در آینده فردی خواهد ساخت که سازنده فرصت های بهتر و متعالی تر برای خود شود. بنابراین، فرد خلاق روحیه حساس و منتقدانه دارد و مقابله با آن به صورت ناشیانه به تضعیف آن می انجامد.
خلاقیت و تجـربه: خلاقیت دنیـای تجـربه هاست. فرد خلاق با کنجکاوی فزاینده خود به گسترش دنیای ارتباطی خود اقدام می کند. او به کتاب ها و تجارب دیگران و تحقیقات و مطالعات علمی و اجتماعی سر می کشد. از این رو می کوشد اطلاعات و تجارب زیادی را برای کار و تلاشش به دست آورد. به علاوه او ذهنی باز برای پذیرش طرح های خوب دیگران دارد و از تجربه کردن آن چه دیگران از آن هراس دارند، اجتناب نمی کند. این روحیه به طور طبیعی به افزایش فرصت ها برای کار و اشتغال خواهد انجامید (پیرخایفی، 1379)
در یک تقسیم بندی از تأثیرات خلاقیت در اشتغال می توان در دو حوزه فردی و سازمانی اشاره کرد:
الف) حوزه فردی
1- علاقه مندی خلاقه فرد در دوران کودکی و نوجوانی به کار و شغل او در آینده جهت می دهد.
2- خلاقیت به بهبود راه حل های فرد برای شغلیابی خواهد انجامید.
3 - خلاقیت در ایجاد و تأمین رضایت شغلی مؤثر است.
4- خلاقیت به کسب تجربیات مفید و استفاده مناسب از فرصت ها یاری می رساند.
5- خلاقیت به شکوفایی استعدادها در مشاغل مختلف منجر میشود.
6- خلاق شدن در مشاغل مختلف فرصت انتخاب شغل دلخواه را در اختیار فرد قرار می دهد.
7- خلاقیت به افراد شاغل فرصت ابراز شایستگی در شغل را اعطا می کند.
8- خلاقیت به افراد روحیه پشتکار و مقاومت را در جهت موفقیت شغلی اعطا می کند.
ب) حوزه سازمانی
1- خلاقیت به نوآوری شغلی که محصول آن تنوع در اشتغال است یاری می رساند.
2- خلاقیت بـه افـزایش بـازده کار و شغل کمک می کند.
3- خلاقیت به پویایی افراد و تلاش بیشتر برای کار و شغل کمک می کند.
4- خلاقیت ضریب آسیب پذیری شغل را با شکار طرح های خوب کاهش می دهد.
5- خلاقیت بر صرفه جویی در پول و سرمایه برای کار تأثیر می گذارد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   44 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله کاراموزی شرکت رضا نخ مشهد

اختصاصی از اس فایل دانلود مقاله کاراموزی شرکت رضا نخ مشهد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تاریخچه شرکت تولیدی رضا نخ مشهد (سهامی خاص )

این کارخانه در سال 1360 توسط برخی از افراد صنف تریکو کشباف مشهد تاسیس گردیده است.
ودرتاریخ 2/12/1360دراداره ثبت شرکتهای مشهد به شماره 2438 ثبت گردیده است .
پس از مطالعات وبررسی های کارشناسی وموافقت وزارت صنایع و معادن استان موفق به اخذ پروانه بهره برداری به شماره 354672به تاریخ 8/9/1361گردیده است.ماشین آلات این کارخانه از معتبرترین کمپانی های اروپائی خریداری ودر سال 1368نصب و راه اندازی گردیده ودر3شیفت کاری تا به اکنون به فعالیت ادامه می دهد .
مشخصات کلی کارخانه :
سرمایه ثبت شده : 5904000000 ریال
سهامداران: سهامداران وسرمایه گذاران این واحد تولیدی حدود 1200 نفر میباشد که عمدتااز اعضاء صنف تولیدکنندگان استان خراسان بوده ومصرف کننده تولیدات این واحد میباشند که به منظور تامین مواد اولیه مصرفی و مورد نیاز در سال 1360 اقدام به احداث این شرکت نموده اند.
این شرکت در حال حاضر دارای واحدهای تولیدی :
1)تاپس کنی (تولید تو به تاپس ) به ظرفیت 2400 تن درسال
2)ریسندگی به ظرفیت 2600 تن در سال
3) رنگرزی نخ اکریلیک به ظرفیت 190 تن در سال
نمای فیزیکی کارخانه:
مساحت زمین کارخانه: 46000 متر مربع
زیر بنای قسمت تولید کارخانه:5200 متر مربع
زیر بنای سطح کارخانه: 19000 متر مربع
ماشین الات تولیدی وغیر تولیدی :63 دستگاه
مواد اولیه مورد نیاز: تاپس اکریلیک هایبالک
منابع تهیه مواد اولیه: الف)شرکت پلی اکریل ایران ب)واردات از کشورهای ترکیه ،ایتالیا،اسپانیا ،مکزیک ،آفریقای جنوبی محصولات تولیدی: انواع نخ های اکریلیک هایبالک(پفکی)که جهت بافت انواع تریکو مورد استفاده قرار میگیرد .
نحوه توزیع محصولات : تولیدات شرکت طبق اساس نامه بین کلیه سهامداران که خود تولید کننده انواع تریکو میباشند توزیع میگردد.
طرح توسعه : افزایش ظرفیت تولید به 2400 تن در سال
زمان بهره برداری طرح توسعه: نیمه دوم سال 1376
تعداد کارکنان شاغل: 219 نفر

فرآیند تولید محصولات : تولید نخ 24/2 هایبالک

شرح عملیات : مواداکریلیک به شکل توtowتوسط ماشین های توبریکروری بریکر تبدیل به فیتیله یا تاپس گردیده که پس از طی پاسا ژهای اول،دوم و سوم و اعمال کشش های مورد نیاز و تبدیل الیاف به الیافی هم محور و موازی و نهایتا با عبور از ماشین فینیشر با تقلیل وزن خطی این الیاف به نیمچه نخ تبدیل میگردد که این فرآورده به ماشینهای رینگ هدایت ونخ با نمره نخ مورد نظر روی ماسوره ها قرارمیگیرد سپس توسط ماشین اتوکنر به شکل دوک وتوسط ماشین های لاکنی ( Assembly winder) به نخ چند لا تبدیل گشته وبا اعمال تاب توسط ماشین های (Two four one )نخ از نظر ریسندگی به مرحله پایانی خود میرسد که با اعمال فرایند هایبالک وسپس رنگرزی توسط ماشین ها یبالک مداوم (Esprovolfile) کلاف کنی و رنگرزی گردیده و با کنترل نهایی محصول و اطمینان از کیفیت عالی محصولات تولیدی جهت مصرف وارد بازار میگردد.
نمای کلی دستگاه های کارخانه رضا نخ :

یک عدد دستگاه توبریکر : کار اصلی آن کشش وبرش فیلا منتهای ممتد(الیاف با طول نا محدود) که الیافی که نهایتا کوتاه می شوند به صورت دسته ای متشکل از تعداد زیادی الیاف با طول بلند بوده اند که به آن Tow گفته میشود مهمترین کار دستگاه برش الیاف بلند توسط کشش آن می باشد در واقع تبدیل TowبهTaps است دستگاه توبریکر محصول کمپانی cognetexکشورایتالیا سال سا خت 1997می باشد توان موتور دستگاه توبریکر Rpm1475می باشد

یک عدد دستگا ه ری بریکر یا پاسا ژجدید (برش مجدد):فتیله خروجی دستگاه تو بریکو پشت دستگاه پاساژ جدید قرارمی گیرد وظایف آن مخلوط کردن.موازی کردن و تقلیل وزن خطی الیاف می باشد وهمچنین تولید تا پس والیافی که هنوز طول آنها برش نخورده واز حد معمول دارای طول بیشتری باشند در این دستگاه برش می خورند و کوتاهتر می شوند (حدودآ 2% الیاف این شرایط را دارند و کوتاهتر می شوند)
دو سری دستگا ه پا سا ژ 1و2و3: کار این قسمت موازی کردن.مخلوط کردن و تقلیل وزن خطی و یکنواخت نمودن الیاف و تولید فتیله می باشد. این دستگاهها محصول کشور ایتالیا سال ساخت 1977 می باشد. بروی پاسا ژها عمل روغن کاری و شانه زدن الیاف نیز برای تولید فتیله یکنواخت نیز انجام می گیرد.

دو عدد دستگاه Finisherفینیشر: تبدیل فتیله تولیدی پاساژ 3. به فتیله ای نازکتر به نام نیمچه نخ را بر عهده دارد این دستگاه علاوه بر این کار با نازک کردن فتیله تحت کشش و مالش تولید نیمچه نخ می نماید تا با این کار نیمچه نخ تولیدی استقا مت کافی را در قسمت رینگ داشته باشد .در هر دستگاه finisher16 هد وجود دارد که هر هد دو نیمچه نخ تولید می کند در نتیجه 32 رشته نخ تولید می شود در این ماشین فتیله پس از باز شدن از روی بانکه از روی کریل ها جهت هدایت فتیله عبور کرده بروی دستگاه قرار میگیرد.پس از تولید نیمچه نخ بسته های نیمچه نخ در پشت ماشین قرار می گیرد.این دستگاه محصول کمپانی سانت اندرا سال ساخت 1984می باشد.
19 عدد دستگاه ماشین رینگ:
کار اصلی آن تبدیل نیمچه نخ به نخ می باشد از طریق ایجاد کشش.تاب وپیچش که بروی نیمچه نخ اعمال می شود.در این ماشین محل قرار گرفتن ماسوره اپسیند ل نا م دارد که ماسوره بروی آن قار می گیرد .بسته های نیمچه نخ در بالای این ماشین قرار دارد که پس از بازشدن و عبور از کریلها و پس از وارد شدن به منطقه کشش که از نوع تفنگی سه به سه می باشد اپرون و دم خوکی و شیطانک گذشته بروی ماسوره پیچیده میشود تعداد چشمه ها در رینگ ها با عینکی کوچک 456 عددو در رینگ ها باعینکی بزرگ 348 است.این دستگاهها محصول کمپانی zinser آلمان می باشد که سال ساخت 15 عدد از آنها 1984و4 عدد از آنها در سال 1997 ساخته شده است .

اتوکنر:بعدازماشین رینگ ماسوره ها بروی جاماسوره ای در ماشین اتوکنر قرارمی گیرد که این ماشین وظیفه دارد تا بسته نخ بزرگتر را تولید کند یعنی انتقال نخ را از ماسوره به دوک بعهده دارد که در این بین بوسیله دستگاه اوستر ایرادات نخ نیز گرفته می شود.دو نوع اتوکنر جدیدو قدیم وجود دارد که یک دستگاه جدیدو4 دستگاه قدیم می باشند که تعداد چشمه های هر اتوکنر یک عدد دستگاه238 می باشدو4دستگاه 138 می باشد اوستر پس از دریافت نا یکنواختی نخ آن را قطع می کند با رفع مشکل آن ادامه کار دنبال می شود در هر جا ماسوره ای 6 عدد ماسوره قرار می گیرد این ماشین اتو کنر از نوع 238 محصول کمپانی schlafhorst کشور آلمان سال ساخت 1997 می باشد و نوع قدیمی آن 138 محصول همان کمپانی در سال 1984 می باشد.

دولاکنی:دوک ها پس از این مرحله وارد ماشین دولاکنی می شوند وظیفه آن دولا نمودن نخ یک لا را بر عهده دارد وتعداد آن 4دستگاه قدیم و 1 دستگاه جدید می باشد که4 دستگاه قدیم محصول کمپانی mettler کشور سوئیس سال ساخت 1983 می باشد یک دستگاه محصول کمپانی ssm محصول کشور سوئیس می باشد سال ساخت 1997 می باشد.

دولا تاب: پس از دستگاه دولاکنی دستگاه دولاتاب قرار دارد که تعدادش 9 عدد می باشد جهت ایجاد استحکام و همچنین یکنواختی در نخ نهایی نخ دولا شده به هم تابیده می شود. این ماشین محصول کمپانیAllma کشور المان سال ساخت 1984 می باشد. این ماشین در هر ردیف 64 دوک عمل دولا تابی بروی آن انجام می شود.

کلافکنی :نخ دولاتاب شده دور دوک در قسمت کلافکنی به کلاف تبدیل می شود .این ماشین محصول کمپانی croonlucke سال ساخت 1984 می باشد که تعدادش 6 عدد است. پس از آنکه الیاف بصورت کلاف در آمدند دو دسته تقسیم می شوند یا وارد قسمت رنگرزی شده ودر دیگهای رنگرزی عمل رنگرزی بروی آن انجام می گیرد. این عمل توسط دیگهای محصول کمپانی thies ساخت کشور آلمان سال ساخت 1985 انجام می گیرد. این دیگها دارای حجم 12650 لیتر می باشد. پس از عمل رنگرزی در خشک کن قرار می گیرد وبه قسمت خشکن انتقال یافته ودر اتاقهای خشک کن قرار می گیرند و سپس ماشین دوک پیچی metter ساخت کشور سوئیس سال ساخت 1984 کلافها را مجداد پس از رنگرزی بصورت دوک در می آورد ویا الیافی که بصورت کلاف در آمده اند وارد اتاقهای بخار شده ودر آنجا عمل هایبالک کردن انجام می شود درصد جمع شد گی افزایش می یابد وسپس آن کلافها نیز پس بخاردهی توسط دستگاه دوک پیچی مجددا بصورت دوک در می آیند.

دستگاه خشک کن: الیاف پس از رنگرزی در دیگهاو پاتیل های رنگرزی وارد دستگاهو اتاقهای خشک کن شده و خشک می شود این دستگاه محصول کمپانی mohs آلمان سال ساخت 1991 می باشد سپس الیاف خشک شده مجددآ توسط دستگاه دوک پیچی همانطور که گفته شد کلافها را بصورت دوک در می آورد.
در صفحه بعد لی اوت (layout )ماشین آلات و خط تولید(شرکت تولیدی رضا نخ) را مشاهده
می کنیم :

در اینجا سه نمونه از مواد اولیه بکار برده شده در این کارخانه نشان داده شده است:
مواد اولیه :

شرح علمی برخی مفاهیم :

(( نخ های ها یبالک ))
ضریب پوشانندگی و قدرت عایق بندی گرمائی منسوجات به میزان زیادی تابع حجم آنها می باشد. مهمترین عوامل تعیین کننده حجم یک نخ. فرم و طرز قرار گرفتن الیاف تشکیل دهنده آن است. در تولید نخ های هایبالک از خاصیت جمع شدگی متفاوت اجزا تشکیل دهنده یک نخ مخلوط در استراحت (بخار آب-گرمای خشک) استفاده می شود به این ترتیب که ابتدا نخ مخلوطی از حداقل دو جزء با قدرت جمع شدگی متفاوت معمولا در سیستم نیمه فاستونی ریسیده شده وازدیاد حجم در استراحت نخ که بعد از ریسندگی انجام می شود صورت می گیرد.
معمولترین و مهمترین الیاف برای تولید نخ های هایبالک آکریلیک است. دو جزء مخلوط بصورت تاپس( فتیله ضخیم ) معمولاً توسط ماشین های گیل باکس سیستم ریسندگی نیمه فاستونی مخلوط گردیدهو بعد از ریسندگی و دولا تابی (در صورت لزوم ) استراحت داده می شود .قدرت جمع شدگی این الیاف توسط میزان کشش و دمای تثبیت آنها مشخص می گردد و یکنواخت بودن مخلوط از اهمیت زیادی برخوردار است.
یک جزء نخ که در استراحت منقبض می گردد. جزء جمع شونده و جزء دیگر که منقبض نمی گرددو یا اینکه درصد انقباض بسیار پائینی را دارد جزء غیر جمع شونده نام دارد . در استراحت نخ که توسط گرما صورت می گیرد جزء جمع شونده بر اثر انقباض به طرف مرکز نخ حرکت کرده و مغزی نخ را تشکیل می دهد.
در اثر حرکت الیاف جمع شونده به طرف مرکز نخ ، جزء غیر جمع شونده به طرف سطح خارجی نخ رانده شده و در عین حال ، فرم حلقه و پیچ به خود می گیرد که باعث ازدیاد حجم نخ می گردد ،
شکل (1) نحوه تشکیل فرم و افزایش حجم را برای نخ های هایبالک نشان می دهد.

شکل (1) تشکیل تغییر فرم نخ های هایبالک

بعد از استراحت ، وزن واحد طول نخ افزایش می یابد ازدیاد حجم در استراحت به درصد و اختلاف در میزان جمع شدگی دو جزء، درجه حرارت و مدت زمان استراحت ، تاب نخ ، طول الیاف و تکنیک ریسندگی نخ بستگی دارد .

با افزایش مقدار جزء جمع شونده تا 40 الی 60 درصد ، حجم نخ های هایبا لک افزایش می یابد . به هر حال مهمترین عامل در تشکیل حجم ، اختلاف در جمع شدگی اجزاء تشکیل دهنده می باشد. ازدیادتاب ، کاهش حجم را به همراه دارد چون از حرکت الیاف جلوگیری می نماید.
از آنجائی که الیاف کوتاه و ظریف میل بیشتری به پرزدهی و به عبارت دیگر به تشکیل پیل (گلوله هائی از الیاف که بر اثر مالش روی سطح کالا ظاهر می گردد ) دارد از این رو بهتر است که زیر بالا و طول بلند (حداقل 75-50 میلی متر ) برای الیاف نخ های هایبالک در نظر گرفته شود .
شکل (2 ) رابطه بین درصد جمع شدگی و میزان کشش الیاف آکریلیک را در120درجه سانتی گراد و 170 درجه سانتی گراد نشان میدهد :

میزان کشش
شکل (2) رابطه بین درصد جمع شدگی و درجه کشش الیاف آکریلیک
همانطور که مشاهده می شود با ازدیاد میزان کشش ، درصد جمع شدگی تا حدودی افزایش یافته و در نقطه ای افزایش بیشتر میزان کشش ، کاهش درصد جمع شدگی را به همراه دارد. در ابتدا افزایش درجه کشش ، باعث افزایش نظم در لیف گردیده و مقدار جمع شدگی در استراحت هم به همین ترتیب افزایش می یابد. ولی زمانی که در اثر کشش بیشتر ، مناطق بلورین جدید فرم می گیرد درصد جمع شدگی در استراحت کاهش می یابد.
زیرا مناطق بلورین جدید از بازگشت مو لکول های زنجیره ای به حالت استراحت جلوگیری می کند همچنین مشاهده می شود که کشش در دمای بالاتری در مقایسه با کشش در دمای پائین تر ، درصد جمع شدگی کمتری دارد علت کاهش درصد جمع شدگی این است که دمای بالا ، می تواند به تشکیل بیشتری مناطق بلورین کمک می نماید که کاهش درصد جمع شدگی را به همراه خواهد داشت . در اثر کشیده شدن ، استحکام الیاف افزایش یافته وازدیاد طول در گسیختگی آنها کاهش می یابد که علت آن تغییر در نظم و آرایش مولکول های زنجیره ای می باشد .
بعد ازجمع شدگی در استراحت ، استحکام لیف کاهش یافته و به ازدیاد طول در نقطه گسیختگی آن افزوده می شود . جزء غیر جمع شونده نخ های هایبالک ممکن است با توجه به درصد جمع شوندگی جزء جمع شونده به 3 گروه تقسیم بندی گردد :
1) نخ های با حجم زیاد که جزء جمع شونده آن حداقل 25 درصد جمع شدگی دارد .
2) نخ های با حجم متوسط که جزء جمع شونده آن دارای حدود 20 درصد جمع شدگی می باشد .
3 ) نخ های با حجم متوسط که جزء جمع شونده آن دارای جمع شدگی کمتر از 15 درصد می باشد. برای استراحت دادن نخ های حجیم می توان از آب جوش ، بخار آبو یا گرمای خشک استفاده نمود . استراحت دادن نخ ممکن است به صورت غیر مداوم یا مداوم انجام شود در استراحت غیر مداوم ممکن :
1) نخ به صورت کلاف حرارت داده شود .
2) نخ به صورت پارچه در آورده شده و سپس توسط گرما حجیم می گردد.
3) رنگرزی و حجیم کردن نخ در یک مرحله انجام شود . از روش های مذکور ، استراحت نخ بصورت کلاف ، به علت آزادتر بودن الیاف بهترین نتیجه را به همراه دارد . ساختمان باز نخ های هایبالک ، کثیف شدن سریع آنها را باعث می گردد.
نخ های هایبالک که بیشتر از آکریلیک تهیه می گردد به علت شباهت زیاد آنها به نخ های پشمی به مقدار زیاد در کشبافی ( نخ کاموا ) و همچنین در قالی و کفپوش از نوع تافتینگ مورد استفاده قرار می گیرد. علاوه بر الیاف آکریلیک، می توان از الیاف پتی استر نیز به عنوان جزء جمع شونده در تولید نخ هایی هایبالک استفاده کرد جمع شدگی زیاد الیاف پلی استر ، با تغییرات شیمیایی در ساختمان مولکولی آن امکان پذیر می باشد. به این ترتیب که پلی ااتیلن ترفتالات در پلی استر معمولی ، جای خود را به پلی اتیلن ایزوفتالات در پلی استر با جمع شدگی زیاد می دهد.
به عنوان جزء غیر جمع شونده ، می توان از پلی استر معمولی ویا الیاف دیگر که جمع شدگی ناچیز در گرما دارد استفاده نمود. پلی اتیلن ایزوفتالات باعث کاهش مناطق باورین در لیف پلی استر گردیده و در نتیجه لیف کشیده شده ، جمع شدگی بیشتری را در استراحت خواهد داشت. جمع شدگی جزء جمع شونده به مقدار پلی اتیلن ترفتالات جانشین شده با پلی اتیلن ایزوفتالات بستگی دارد که مقدار آن ممکن است تا 30 درصد برسد . جدول زیر درصد جمع شدگی را نسبت به طول اولیه در دمای 150 سانتی گراد در مقابل درصد پتی اتیلن ترفتالات جانشین شده با پلی اتیلن ایزوفتالات نشان می دهد :
0 2 5 1 0 1 5 5 /2 0 درصد ایزوفتالات
9 6 3 4 7 2 8 1 7 1 6 1 درصد جمع شدگی
نخ های هایبالک پلی استر معمولاً از 45 درصد جزء جمع شونده واز 55 درصد جزء غیر جمع شونده تشکیل می گردد. جزء جمع شونده دارای جمع شدگی حداقل 20 درصد می باشد .
استراحت نخ های هایبالک تهیه شده از پلی استر ، مشابه نخ های هایبالک آکریلیک است . جهت به کار گرفتن الیاف مصنوعی با سیستم های ریسندگی موجود و تولید نخ های ریسیده شده مصنوعی و یا مخلوط الیاف طبیعی و مصنوعی لازم است که فیلامنت های ممتد ، با توجه به سیستم ریسندگی مورد نظر به طول مناسب کوتاه گردد مخلوت نمودن الیاف مصنوعی با الیاف مصنوعی جهت استفاده از بعضی خواص مطلوب الیاف مصنوعی ویا کاهش قیمت تمام شده انجام می شود مهمترین روش های کوتاه کردن طول فیلامنت های ممتد ، برش وکشش می باشد فلامنت های مصنوعی که نهایتا کوتاه خواهد گردید به صورت دسته ای متشکل از تعداد زیادی فلامنت تهیه میشود که به آن تو( Tow)گفته میشود قبل از تبدیل، عملیات لازم دیگر مثل کشش و تثبیت حرارتی روی تو انجام میشود بعد از کوتاه شدن فیلا منت ها ، ممکن است الیاف کوتاه به صورت فتیله ای ضخیم در آمده که تاپس ((Tops نامیده میشود و یا آن که به صورت یک عدل جمع آوری گردد.
تبدیل تو به تاپس به روش برش :
این شیوه ،ساده و قدیمی ترین روش تبدیل میباشد تولید تاپس با کیفیت قابل قبول به کیفیت تو بستگی دارد.بیشتر مممروش برشی در حدود 150تا 300 کیلو تکس است. نمره های متداول برای ویسکوز 190 کیلو تکس ،برای استات 120 کیلو تکس وبرای پلی استر 180 کیلو تکس می باشد .
با ازدیاد نمره تو ،نگهداری یکنواخت تنش ،اضافه نمودن یکنواخت مواد تکمیلی ، چین زدن، (تجعد دادن) یکنواخت، گره زدن وبرش مشکل میشود . تو تغذیه شده به ماشین تبدیل باید از نظر ضخامت در عرض خود کاملا یکنواخت باشد و حالت موازی فیلامنت ها نیز اهمیت زیادی برخوردار است . چون فلامنت های کج نه تنها بر توزیع طولی الیاف اثر نا مطلوب داشته ، بلکه باعث توقف ماشین می گردد. فیلامنت های ظریف تراز 5/3 دسی تکس برای تبدیل به روش برش مناسب نمی باشد .
در درجه اول فیلامنت های پلی استر ودر موارد محدود فیلامنت ویسکوز ، استات و آکریلیک به روش برشی کوتاه می شود .
استفاده از نوع ومقدار صحیح مواد تکمیلی و پخش یکنواخت آن در تو هم دارای اهمیت زیادی می باشد. جذب رطوبت زیاد توسط بعضی از مواد ضد الکتریسیته ساکن ( آنتی استاتیک) ممکن است تو را بیش از حد چسبنده ساخته وعلاوه بر مشکل ساختن تبدیل باعث شود که تعدادی از الیاف معمولا کوتاه به هم چسبیده و با هم حرکت کند که نتیجه آن نا یکنواختی خواهد بود .
از این رو لازم است که الیاف به یکدیگر نچسبیده باشد وکاملا آزاد حرکت کند تا به صورت تصادفی (راندم) در تاپس قرار گیرد چنانچه الیاف از یکدیگر جدا نگردیده وبه صورت نسبتا موازی قرار نگیرد نا یکنواختی ها شکل خواهد گرفت.
در تبدیل برشی ،دسته فیلامنتی ( تو) به صورت یک صفحه صاف به بخش برش ماشین تغذیه گردیده و توسط غلطک برش کوتاه می شود . در این روش فلامنت ها تحت نیروی زیادی قرار نگرفته و خصوصیات آن ها ، مثل استحکام ، ازدیاد طول در گسیختگی و جمع شدگی اولیه تغییر نمی کند . به علاوه طول و توزیع طولی الیاف تقریبا تحت کنترل می باشد .
می توان آن ها را به دلخواه تغییر داد. به طور کلی عدم تغییر در خواص اولیه نخ و همچنین وجود کنترل روی طول و توزیع طولی الیاف از فایده های این روش در مقایسه با تبدیل کششی می باشد .

چند ماشین مختلف تبدیل برشی عبارت است از:
1)ماشین تبدیل پاسیفیک ( Pacific )
2)ماشین تبدیل ویتر(Rieter )
3) ماشین تبدیل کورتولدز( (Courtewlds
4)ماشین تبدیل شلامبرگر (Schlumburger)
تبدیل تو به تاپس به روش کشش:
در تبدیل تو به تاپس به روش کشش،فیلامنت ها تحت تاثیر کشش گسیخته شدهو کوتاه می گردد. به این ترتیب که فیلامنت ها به مقدار ازدیاد طول در گسیختگی خود کشیده می شود .
گرچه دراین سیستم طول الیاف و توزیع آن مثل روش برشی تحت کنترل نمی باشد ولی بر خلاف سیستم برشی، برای تغییر طول متوسط، احتیاطی به تعویض غلتک ها نبوده وکافی است . که فاصله بین غلتک ها تغییر داده شود . در این روش نمره فیلامنت محدود نبوده در صورتی که روش برش برای دنیر های متوسط مناسب می باشد. با ازدیاد نمره فیلامنت احتمال وجود الیاف قطع نشده زیاد می شود. به علاوه از آنجایی که سیستم کششی ، فیلامنت ها را طول های مختلف کوتاه می نماید روی ماشین هایی که بر اساس این سیستم بکار گرفته می شود احتیاجی نمی باشد.
همچنین به علت وجود گسیختگی های تصادفی ( راندم ) در طول منطقه کشش به مکانیزم های مخلوط کننده احتیاجی نبوده و تا پس نهایی دارای الیاف به هم چسبیده نمی باشد . گسیختگی تصادفی ( راندم ) تداوم کار را حفظ می نماید. چون در صورت نداشتن گسیختگی تصادفی ، ( راندم ) گسیخته شدن فیلامنت ها در یک موضع در منطقه کششی تداوم کار را قطع خواهد نمود.
در تبدیل کششی همیشه مقداری الیاف بسیار کوتاه تولید می شود که مطلوب نبوده و کاهش کیفیت نهایی کالا را باعث می گردد. به علاوه خصوصیات اولیه فیلامنت تغییر می کند. به عنوان مثال استحکام و جمع شدگی تیف افزایش یافته ، ازدیاد طول در گسیختگی و دنیر کاهش یافته. شکل سطح قاعده فیلامنت تغییر نموده و تجعد لیف هم از بین می رود
برای فیلامنت های نسبتاً یکنواخت احتمال مساوی برای گسیخته شدن در تمام نقاط روی فیلامنت. بین غلتک های ورودی و خروجی منطقه کششی وجود دارد .
در این صورت گسیختگی به صورت تصادفی (راندم ) بوده و توزیع طول به فرم نمودار a در شکل( 3 ) می باشد ولی توزیع طول ، عملاً به صورت نمودار b است. البته یک تاپس با کیفیت عالی به توزیع تقریباً مربع شکل احتیاج دارد.
اگر چه همانطور که اشاره شده تجربه نشان داده است که توزیع کاملاً مربع شکل تا یکنواختی های تناوبی (پریودیک ) را در نخ به همراه خواهد داشت .

شکل (3)

مقایسه نمودار a و b شکل 3 نشان می دهد که تعداد الیاف کوتاه عملاً بیش از آنچه که نمودار تئوری مشخص نموده می باشد به عبارت دیگر گسیختگی ها بیشر در نزدیکی غلتک های خروجی منطقه کششی بوجود می آید .

ماشین تو به تاپس (توبریکر) ساخت کمپانی (COGNETEX) ایتالیا

(( دستگاه توبریکر ))
جهت بکار بردن الیاف مصنوعی در سیستم ریسندگی الیاف بلند برای تبدیل آن به الیافی با طول کوتاه و مناسب مورد استفاده قرار می گیرد این عمل با کشش و برش توسط این دستگاه انجام می گیرد.
W o t : دسته ای از تعداد زیادی الیاف با طول بلند را گویند . مهمترین کار دستگاه توبریکر تبدیل w o t به تاپس است.
این ماشین از قسمتهای زیر تشکیل شده است:
1) کریل: که پس از باز شدن الیاف از روی عدل به وسیله آن هدایت می شود از روی غلتک های کریل Towعبور کرده و به قسمت تغذیه می رسد. در قسمت تغذیه که شامل غلتک های تغذیه می باشد الیاف از بین غلتک های تغذیه عبور کرده وبه قسمت کشش که شامل 3 قسمت می باشد که غلتک های کش را شامل می شوند ودر این قسمت به الیاف بلند کشش وارد شده و باعث باز شدن الیاف می شود در بین غلتک های 1و2 کشش، صفحات گرم کننده قرار دارد که شامل 6صفحه گرم کننده می باشد. 3صفحه گرم کننده بالا و3 صفحه گرم کننده پایین قرار دارد. بعد از غلتک های کشش که در 3 منطقه قرار دارد. غلتک های مناطق برش قرار دارد که این غلتک ها 2 قسمت هستند وعمل برش دادن الیاف در اثر اختلاف سرعت زیاد درسه غلتک جلو دراین 2ناحیه انجام می شود.
((صفحات گرم کننده ))
این صفحات از طریق گرم کردن الیاف باعث افزایش درصد جمع شدگی نهایی می شود که دما و فاصله دو صفحه مهم است. به طور معمول دما 150 درجه سانتی گراد و فاصله صفحات بین mm2تاmm 3 تنظیم می شود. قسمت مجعد کننده که بعد از قسمت شیپوری، غلتک های کریمپینگ یا مجعد کننده قرار دارد، کار آن این است که الیافی که بر اثر کشش در مناطق کشش به صورت صاف یکنواخت در آمده اند را به وسیله فشار هوا فردار می کند وحالت پفکی به آن می دهد که این عمل هم باعث جمع شدگی الیاف و کاهش طول آن می شود.
این خاصیت جمع شدگی موجب خواص مطلوبی به نخ و پوشاک می شود. در آخر الیاف از روی نوار نقاله عبور کرده وبر روی بانکه قرار می گیرند. در قسمت تغذیه که وظیفه باز کردن الیاف راتاحد معینی بر عهده دارد.
عرض Tow معمولا نباید کمتر از cm20 باشد اگر از دو عدد Tow استفاده کنیم باید هر دو را روی هم قرار دهیم تا بهتر کشش وبرش بخورد. در قسمت کشش یر اثر اختلاف سرعتی که بین غلتک های کشش وجود دارد کشش را به الیاف وارد می کند که این عمل در 3مرحله انجام می شود. الیاف که از کریل عبور کرده بعد از تغذیه اگر با بخار باشد که قسمت صفحات گرم کننده خاموش است واگر بی بخار باشد قسمت صفحات گرم کننده روشن است که اگر الیاف از داخل صفحات گرم کننده عبور کند الیاف طولش زیاد می شود و بعد گذشتن از دو غلتک کشش دیگر برش خورده و از شیپوری عبور کرده و بعد از قسمت مجعد کننده قرار گرفته که در این قسمت در واقع طول الیاف کاهش یافته و به الیاف در وافع یک استحکام موقتی داده می شود تا در قسمتهای دیگر مانند پاساژ 1و2 و3 الیاف از یکدیگر باز نشود که در منطقه بخار با بخار دادن الیاف در واقع این جمع شدگی تثبیت می شود و الیاف بصورت پفکی در می آیند .
پفکی شدن الیاف علاوه بر ایجاد اصطحکاک لازم در قسمت های بعدی مانند پاساژ ( در قسمت عبور االیاف از غلتکها ) کار برد الیاف را در تمام قسمتهای بعدی خط تولید آسانتر می کند تا الیاف هایبالک تولید شود . این ماشین محصول 1997 کمپانی x e t e n g co کشور ایتالیا می باشد .
شرح و توضیح کلید های و چراغ های دستگاه توبریکر : »چراغ های بالای دستگاه»
چراغ قرمز : در هر صورت که دستگاه متوقف گردد این چراغ روشن می شود . این چراغ زمانی که چشم های الکتریکی یا میکروسوئیچها فعال باشند و مانعی بر سر راه باشد و یا در قسمت تغذیه مشکلی بوجود آید و در کل اگر برق دستگاه روشن باشد ولی به هردلیل دستگاه متوقف گردد این چراغ روشن می شود .
چراغ سبز : مربوط به فشار روغن غلتکهاست که اگر از حد 45 – 35 که توسط عقربه ای که در قسمت تغذیه قار دارد از این میزان کمتر یا بیشتر شود چراغ سبز روشن شده و دستگاه متوقف می گردد و باید آنرا به حالت نرمال در آورد برای این کار کلید l ( که وظیفه هیدرولیک کردن با قرار دادن کلید بروی ( 1 ) و غیر هیدرولیک کردن غلتکها با قرار دادن کلید l ( بروی ( o ) را بر عهده دارد ) را به حالت صفر قرار داده تا از حالت هیدرولیک خارج شود و کلید m ( سبز ) را برای تخلیه فشار داخل غلتکها می فشاریم بعد با حرکت دادن غلتکها و تکان دادن آنها مجدداً استارت کرده و کلید را به حالت 1 قرار می دهیم .
چراغ نارنجی : در هر زمانی که چشم الکتریکی و میکروسوئیچها قسمت پشت دستگاه یا درهای قسمتهای غلتکهای کشش مانعی در مقابلش قرار گیرد دستگاه متوقف شده و چراغ نارنجی روشن می شود .
چراغ سفید : اگر در قسمت کریل یا تغذیه که شامل غلتکهای تغذیه می باشد الیاف باز شود یا گیر کند یا دچار مشکلی شود این چراغ روشن می گردد .
چراغ آبی : هر نوع گیر کردن الیاف در قسمتهای مختلف و پیچیدگی الیاف روی غلتکهای کشش . برش . تغذیه و شافتها و حتی زیر صفحات گرم کننده گیر کند این چراغ روشن میشود .
که شامل یک صفحه دیجیتالی و تعدادی کلید و چراغ می باشد ، شرح صفحه دیجیتالی جلوی دستگاه : در قسمت صفحهء دیجیتالی که نمایش و کلیدهای مربوط به تنظیمات و اطلاعات مربوط به دستگاه می باشد که این اطلاعات شامل کار کرد کل دستگاه که در این دستگاه هر واحد آن برابر 1000 متر تولید دستگاه می باشد و همچنین متراژ تولیدی را نیز می توان مشاهده نمود .
که هر واحد آن نیز برابر 1 متر تولید دستگاه می باشد . کارکرد کل دستگاه=shift+total درهمین صفحه با زدن کلید راندمان = shift+ efficiency راندمان تولید را به ما نشان میدهد که راندمان تولید در این شیفت کاری برابر 2/42درصد می باشد.
بررسی کاتا لوگ دستگاه توبریکر:
بخش اول : توضیح بخشهای مختلف دستگاه :
الف) نحوه نصب کریل: 1) کریل به موازات دستگاه و در بالای آن نصب می شود .
2) کریل به موازات دستگاه ودر پشت دستگاه نصب می گردد.
صفحات گرم کننده که وظیفه آن بالا بردن درصد جمع شدگی در لیف می باشد و غلتکهای برش و قسمت کریمپینگ که عمل جمع شدگی یا مجعد کردن الیاف را بر عهده دارد که دارای یک صفحه فلزی قابل تنظیم می باشد که با فشار فنر کار می کند. همچنین قسمتهای هیدرولیک ، مکش، سرد کننده ها ،الکترونیک دستگاه توضیح داده شده است. و موتور دستگاه که سرعتش توسط اینورتر قابل تعویض می باشد.
بخش دوم: درباره عبور الیاف از کریل و غلتکهای کریل و همچنین کشش ناچیزی که به tow در این قسمت وارد می شود. قسمت تغذیه و غلتکهای تغذیه و چگو نگی ایجاد کشش در حدنرمال و ماکزیمم که با قرار گیری غلتکها در فواصل و موقعیت های مختلف ایجاد می شود.
بخش سوم : غلتکهای کشش و نقطه ای که در آن کشش صورت می گیرد و همچنین نحوه تنظیم غلتکها و نحوه بکار اندازی در ابتدای کار دستگاه با عبور الیاف از بین غلتکها و زدن تک استارت تا رسیدن الیاف به قسمت کریمپینگ انجام می شود. در بررسی دنده های قابل تعویض به R1 اشاره کرده است که دنده های قابل تعویض قسمت اول کشش می باشد
. میزان روغن موجود در غلتکهاکه باید در حدود 3 میلیمتر و میزان فشار روغن که باید بین 35تا45 باشد که توسط عقربه ای که در قسمت تغذیه قرار دارد نشان داده می شود. در مورد صفحات گرم کننده که باید در دمای حدود 150 درجه سانتی گراد قرار داشته باشند. تنظیم فاصله صفحات گرم کننده بوسیله پیچهای تنظیم ارتفاع صفحات است.
کلیدهایی که در قسمت جلوی دستگاه قرار دارد با قرار دادن آن بروی صفر پایین آمدن غلتکها را موجب می شود و با قرار دادن آن بروی یک باعث بالا آمدن غلتکها کشش می شود .
تمیز کننده های دستگاه که شامل لوله های مکش هوا و گرد و خاک و الیاف زاید می باشد محل قرار گرفتن شیر کنترل آب درون غلتکها که در جلوی دستگاه قرار دارد . سیستمهای خنک کننده که در درون غلتکها و هواکش ها در پشت دستگاه قرار دارد که به شرح و توضیح آنها پرداخته شده است.
قسمت چهارم: در مورد غلتکهای برش و مناطق برش و غلتکهای کریمپینگ و مجعد کننده است. دنده های قابل تعویض این قسمت و نحوه قرار گرفتن غلتکها زیرین و فاصله بین غلتکهای برش و سیستم سرد کننده آنها که در آن شرح داده شده است. بالا و پایین رفتن غلتکهای برش در ابتدای کار ماشین در هنگام عبور الیاف از زیر غلتکهای مختلف انجام می شود.
در زیر غلتکهای برش پمپ باد برای بر طرف کردن زایدات الیاف و گرد و خاک و دادن ثبات به الیاف عبوری قرار دارد و عمل مجعد کردن الیاف را غلتکهای کریمپینگ همراه با قسمت مجعد کننده بر عهده دارند.

بخش پنجم: سیستم هیدرولیک
تنظیم فشار غلتکهای قسمتهای کشش و برش که باید این فشار در روی فشار سنج بین 35تا45 باشدو فشار متعادل در آن 40 می باشد . ظرفیت مخزن روغن در آن حدود 50 لیتر است. در آن قسمتهای مختلف دستگاه که مربوط به هیدرولیک می باشد.

بخش ششم: مربوط به سیستمهای خنک کننده دستگاه می باشد.
PH آب در آن باید بین 5/6 تا 5/7 باشد و سختی آب بین 6 تا 8 باشد . آب در این سیستمها هنگام ورود از فیلترهایی عبور کرده تا تصفیه گردد. دمای مناسب آن در غلتکها بین 15تا 16 درجه سانتی گراد است. در ماشین توبریکر مقدار آب مصرفی در حدود 2000 لیتر می باشد. دستگاه مکش هوا : که در قسمتهای کشش و برش قرار دارد و قسمت فیلتر هوا و محفظه ها، کیسه های فیلتر و مکش هوا که جهت گرفتن زایدات الیاف و گرد و غبار از دستگاه می گیرد .
بخش هفتم : مربوط به سیستمهای الکترونیک می باشد.
بخش هشتم : به بررسی موتور پرداخته که توان آن rpm 1450 می باشد . به توضیح میل لنگ و شافت های موتور و سرعت ماشین و زمان سر کشی و تعمیرات ، محافظت و تعویض قطعات دستگاه پرداخته است که محفظه های غلتکهای برش هر شیفت باید تمیز شود و کیسه های مکش هوا هر سه روز کاری تمیز می شود و محفظه مجعد کننده نیز هر 15روز کاری باید مورد بازرسی قرار گیرد و قسمت صفحات گرم کننده هر 2000ساعت برابر با 88 روز کاری باید تمیز شود.
تعویض روغن و فیلترهای روغن و تمیز کاری هر 133 روز کاری باید صورت گیرد و قسمت موتور و چرخ دنده ها هر 4000ساعت یعنی 177 روز کاری باید مورد بازرسی قرار گیرد .
قسمت هیدرولیک دستگاه هر 15 روز باید تمیز و چک گردد و همچنین کابلهای الکتریکی نیزهر 15 روز باید تمیز شود. میل لنگ یا شافت اصلی دستگاه هر 177 روز کاری باید مورد بررسی قرارگیرد.
کیسه های مکش هوا باید هر 6000ساعت برابر با 267 روز کاری مورد تعویض قرار گیرد.

«شرح مفاهیم علمی قسمت دوم»
بدست آوردن تولید ماشین آلات ریسندگی:
1) تولید برحسب کیلوگرم بر ساعت:
P kg/h=v×60×h×n×g/m×%R/1000
2) تولید در ماشین رینگ:
P ring=v×60×h×n×%R/Nm×1000
کشش(Draft)
کشش نشان دهنده میزان تقلیل وزن مخصوص خطی رشته الیاف در حین عبوراز یکی از مراحل ریسندگی است و بوسیله کشیده شدن الیاف در مجاورت هم انجام می شود . در مراحل مختلف ریسندگی مقدار کشش با اندازه گیری وزن مخصوص خطی مواد تغذیه شده و مواد تولید شده بدست می آید .
تعریف کشش حقیقی (Actual Draft) بقرار زیر است:
وزن مخصوص خطی مواد تولید شده/ وزن مخصوص خطی مواد تغذیه شده=کشش حقیقی
نمره مواد تغذیه شده (سیستم مستقیم) / نمره مواد تولید شده (سیستم مستقیم) = کشش حقیقی
نمره مواد تغذیه شده (سیستم غیر مستقیم) / نمره مواد تولید شده ( سیستم غیر مستقیم)= کشش حقیقی
چون در آثر کشش وزن مخصوص خطی مواد تولید شده از مواد تغذیه شده کمتر است بنابر این مقدار کشش همیشه از 1 بیشتر است. دلیل تفاوت وزن مخصوص خطی مواد تغذیه شده در اثر بیشتر بودن سرعت تولید محصول نسبت به سرعت تغذیه و همچنین جدا شدن مقداری از نا خالصی ها همراه مواد تغذیه است.
بر اساس این مطلب کشش مکانیکی را بقرار زیر تعریف می کنند:
سرعت سطحی غلتک تغذیه / سرعت سطحی غلتک محصول دهنده= کشش مکانیکی
و همچنین کشش کل در یک دستگاه با داشتن یا بدست آوردن g/m ورودی و خروجی به طریق زیر بدست می آید: g/m خروجی/ g/m ورودی = کشش کل
راه دیگر بدست آوردن کشش مکانیکی بر اساس دیاگرام انتقال حرکت ماشینهای مختلف می باشد.
« نمره نخ » (yarn count)
نمره یا وزن مخصوص خطی نخ ظرافت آنرا بیان می کند. به تعریف دیگر نمره نخ عددی است که جرم در واحد طول یا طول در واحد جرم آنرا نشان می دهد . دو نوع سیستم برای شماره گذاری نخ بکار می رود که به نام سیستم مستقیم م سیستم غیر مستقیم شناخته می شوند.
الف) سیستم مستقیم: در این سیستم نمره نخ بر حسب جرم در واحد طول بیان می شود. در این سیستم هر چه وزن مخصوص خطی نخ زیادتر باشد نمره آن نیز بیشتر خواهد بود. به عبارت دیگر در سیستم مستقیم هرچه نمره نخ کمتر باشد نخ ظریفتر و هرچه نمره آن بیشتر باشد نخ ضخیم تر است. واحد های متداول در سیستم مستقیم تکس(tex ) و دنیر (Denier) است. دنیر(d) تعداد گرم ها در 9000متر نخ است . تکس تعداد گرم ها در 1000 متر نخ است. بنابه تعریف سیستم مستقیم نمره نخ در این سیستم از فرمول زیر محاسبه می شود : N=w×k/L
در این رابطه (N) نمره نخ (w) وزن نمونه در رطوبت بازیافتی استاندارد بر حسب گرم ، (L) طول نمونه بر حسب متر ، (w) واحد طول سیستم مورد محاسبه برای تکس k=1000 و برای دنیر k=9000 است. مثال 1) اگر کلافی 100 متری از نخ فیلامنت ویسکوز 67/1 گرم وزن داشته باشد. دنیر آنرا محاسبه کنید؟ 3/150 =100/ 9000× 67/1 d=
ب) سیستم غیر مستقیم: در این سیستم نمره نخ بر حسب طول در واحد جرم بیان می شود . در این سیستم هر چه نمره نخ بیشتر باشد نخ ظریفتر است. برخی واحدهای متداول سیستم عیر مستقیم بشرح زیر است:
نمره انگلیسی پنبه ای (Ne) : تعداد 840 یاردها در یک پوند.
نمره فاستونی( worsted) (Nw) : تعداد 560 یاردها در یک پوند.
نمره پشمی (Run) (Nr) : تعداد 1600 یاردها در یک پوند.
نمره پشمی یور کشایر (Yorkshire) (NY) : تعداد 240 یاردها در یک پوند.
نمره متریک (Metric) (Nm) : تعداد مترها در یک گرم .
نمره فرانسوی (franch) (Nf) : تعداد متر ها در نیم گرم.
بنابه تعریف اصلی نمره نخ در سیستم غیر مستقیم از رابطه زیر محاسبه می شود:
N=L/k×1/k
در این رابطه (N) نمره نخ ، (L) طول نمونه بر حسب یارد برای نمرات انگلیسی پنبه ای، فاستونی و پشمی و بر حسب متر برای نمرات متریک و فرانسوی است.
(w) وزن نمونه در رطوبت بازیافتی رسمی بر حسب پوند برای نمرات انگلیسی پنبه ای . فاستونی و پشمی و بر حسب گرم برای نمرات متریک و فرانسوی است. مقدار (k) برای سیستم پنبه ای 840 ، فاستونی 560 ،(Run) 1600 ، پشمی یور کشایر 240 است . (k واحد طول سیستم مورد محاسبه بر حسب یارد برهنک (Yds/Hk) است.) در واحد متریک k=1 و در واحد فرانسوی k=2 است. نمره نخ در سیستمهای انگلیسی ، فاستونی، پشمی، یورکشایر بر حسب هنک بر پوند است که تعداد هنک بر حسب سیستم بکار رفته تفاوت می کند . یرای اندازه گیری نمره نخ در این سیستمها معمولاً کلافهای 120 یاردی را بر حسب گرین می کنند. در نتیجه می توان فرمول خلاصه شده ای بدست آورد. 7000/وزن نمونه به گرین = وزن نمونه به پوند
اگر این مقدار را در فرمول محاسبه نمره نخ در سیستم غیر مستقیم قرار دهیم نتیجه می شود:
Nc=Yds/gr/1000×1/840 Nc= Yds/gr×8.33
Nw= Yds/gr×12.5 Nr= Yds/gr×4.375
مثال 2) یک کلاف 120 یاردی 50 گرین وزن دارد نمره این نخ را به روش سیستم غیر مستقیم محاسبه کنید؟ 20 = 50 / 33/8 × 120 Nc=
Nw= 120×5/12/50=30 Nr=120×4.375/50=10.5
مثال 3) یک کلاف 100 متری 20 گرم وزن دارد . نمره آن در سیسنم متریک و فرانسوی چنین است؟
Nm=100/20=5 Nf= 100/20×1/2=2.5
در ریسندگی پنبه برای نمره گذاری نخ بیشتر از نمرات انگلیسی پنبه ای و متریک استفاده می کنند . در سال 1965 اداره بین المللی استانداردهای (Iso) سیستم نمره گذاری تکس را به عنوان سیستم بین المللی نمره گذاری نخ تعیین کرده است . برای نمره گذاری محصولات میانی ریسندگی پنبه مانند فتیله و نیمچه نخ می توان از دو واحد نمره گذاری نخ یعنی نمره انگلیسی پنبه ای و متریک استفاده کرد .
در کارخانجاتیکه آحاد انگلیسی را برای اندازه گیری بکار می برند از مرحله حلاجی تا نیم تاب واحد اندازه گیری بر حسب وزن بطول و از نیم تاب تا تابندگی برحسب طول بوزن بقرار زیر است: برای فتیله واحد گرین بر یارد(Gr/Yd) برای بالش واحد انس بر یارد (oz/Yd) برای نیمچه نخ هنک (Hk) . نمره هنک تعداد 840 یاردها در یک پوند است. آحاد انگلیسی به قرار زیر است: 1پوند(Ib)=6/453گرم=7000گرین(Grain)=16انس(ounce)=1یارد(Yd)=914/0متر=فوت(ft)=36اینچ(In)،1اینچ=54/2سانتی مترروابط بین واحد های اندازه گیری و نمره نخ:
وزن هر 10000متر= 1dtex
وزن هر9000مترازلیف=1den
درنتیجه: dtex0/9 den=
Den 9/1=tex1 ، tex9=den1
Tex/1000=Nm ، den/9000=Nm
حد ریسندگی :
برای آنکه نخ دارای خصوصیات فیزیکی و مورد استفاده شخصی باشد ، تعداد الیاف در سطح مقطع آن باید در حد معینی باشد . با توجه به اینکه توزیع الیاف در نقاط مختلف نخ به صورت راندوم است. در نتیجه تعداد الیاف در سطح مقطع های مختلف یکسان نیست.از طریق محاسبه احتمالات می توان میانگین مشخصی برای تعداد الیاف در سطح مقطع بدست آورد . بدین ترتیب برای هر گروه ازالیاف که ظرافت متوسط آن ها (نمره متریک یا تکس)بدست آورد که خارج از آن نخ حاصله دارای خواص مورد نظر نمی باشد. بنابر این حد ریسندگی یک نوع الیاف عبارت است از بزرگترین نمره متریک یا کوچکترین تکس که می توان از آن بدست آورد بدون آنکه خواص مورد نظر نخ تغییری پیدا کند. هنگامی که تعداد متوسط الیاف در سطح مقطع کم شود مقدار تاب در آن نقطه زیاد خواهد شد. تعداد الیاف در سطح مقطع را می توان از رابطه زیر بدست آورد:
n=Nmf/ Nm=T/Tf=Td/Tdf
که در آن (n) تعداد متوسط الیاف در سطح مقطع ( حد ریسندگی) ، (Nm) نمره متریک نخ، (Nmf) ظرافت متوسط الیاف بر حسب نمره متریک است. همچنین (T) نمره نخ بر حسب تکس و (Tf) ظرافت الیاف بر حسب تکس ، ،(Td) نمره نخ بر حسب دنیرو (Tdf) ظرافت الیاف بر حسب دنیر است. در مورد الیاف طبیعی ظرافت آنها توسط دستگاههای ویژه ای اندازه گیری می شود بنابر این می توان تعداد متوسط الیاف در سطح مقطع نخ را حساب کرد و توسط فرمول پوآسون (poisson) تغییرات نهایی آنها را تعیین نمود. بدین ترتیت ضریب تغییرات متوسط تعداد الیاف در سطح مقطع نخ محاسبه می شود.
طول متوسط الیاف به تغییرات نهایی طول الیاف و توزیع الیاف با طول های مختلف بستگی دارد و از دیاگرام طول الیاف بدست می آید. در صورتیکه تغییرات نهایی طول الیاف نسبتاً کم باشد یعنی الیاف از نظر طول یکنواخت باشندو همچنین هنگامی که ظرافت آنها یکسان باشد می توان نخی با کیفیت خوب از آنها بدست آورد.
حد ریسندگی را با (n) نمایش می دهند و این حد در الیاف هایبالک باید بیش از 50 باشد.
در الیاف پنبه ای n=100 در الیاف رگولار n=100 و در الیاف پشمی n=100 در الیاف هایبالک n≥50 بهتر است 60 باشد.
لیف Den/نخN=deny حد ریسندگی
Nm× den= 9000 درنتیجه deny=9000/Nmy
فرمول بدست آوردن میانگین یا متوسط دنیرها:

متوسط Den=100/%x/n1+%y/n2+%z/n3+….

که در فرمول بالا n1 نمره دنیر اول و n2 نمره دنیر دوم و n3 نمره دنیر سوم است.

« تمرینات»
مثال1) اگر نخ نمره Nm=30 داشته باشیم و از الیاف 3den استفاده شده باشد. حد ریسندگی چند است؟ دنیر نخ deny=900/30=300
N= deny/ denf=300/3=100 قابل قبول است
مثال 2) اگر 50 درصد ،5دنیر استفاده نماییم دنیر متوسط را بدست آورید؟
=100/50/3+50/5=100/400/15=3.75 den دنیر متوسط
مثال 3) اگر نمره نخ Nm=50 بخواهیم تولید کنیم:
الف) آیا از لیف 5 دنیر می توانیم استفاده کنیم ؟ ( نسبت 100درصد)
ب) آیا از لیف 3دنیر به نسبت 100درصد می توان استفاده کرد؟
ج) چنانچه بخواهیم از الیاف 5 دنیر به مقدار 20درصد استفاده شود و 3 دنیر 80درصد آیا مجاز هستیم؟
Deny=9000/50=180 دنیر نخ (الف
چون کمتر از 50 است غیر قابل قبول است n=180/5=36 حد ریسندگی
چون n>50 امکان پذیر است . n=180/3=60 (ب
دنیر متوسط 100/20/5+80/3=100/460/15=3.2 (ج
چون n>50 قابل قبول است. N=180/3.2=56.25 حدریسندگی
بدست آوردن سرعت خطی غلتک تولید:
سرعت خطی غلتک تولید=محیط ×سرعت دورانی
محاسبه تولید واقعی، اسمی و راندمان در دستگاه توبریکر:
در دستگاه توبریکر در ابتدای شیفت، تولید کل دستگاه 28277 واحد را نشان می داد .
بعد از 5/7 ساعت یک شیفت کاری 28331 واحد را نشان می داد که اختلاف این دو عدد متراژ تولیدی را با توجه به اینکه هر واحد 1000 متر را نشان می دهد محاسبه می شود.
متراژ تولیدی 54000=54×1000=28277-28331
تولید واقعی = متراژتولیدی در یک شیفت × gr/m خروجی /1000
P=54000×21/1000= 1134 kg/shift
سپس تولید اسمی را بدست می آوریم . سرعت تولید دستگاه با زدن کلمه shift+Rate-1 بدست می آید یعنی سرعت دستگاه=shift+Rate-1 که برابر با 199 در توبریکر می باشد.
199×60×21×7.5/1000= 1880.5 kg/shift =تولید اسمی
به این وسیله می توان راندمان دستگاه را بدست آورد که برابر است با:
100 ×تولید واقعی/تولید اسمی=راندمان تولید دستگاه
R=1880.5/1134=%60

بدست آوردن کشش و گرم بر متر در دستگاه توبریکر:

L/ m = w/gr 1gr= 1ktex
L/1000m = w/ 130000gr gr/m ورودی= 130000/1000=130
سرعت غلتک تغذیه : 35 متربر دقیقه
سرعت غلتک تولید : 199 متر بر دقیقه
199/35=5.7 =سرعت غلتک تغذیه /سرعت غتلک تولید =کشش
gr/m / کشش کل = gr /m خروجی 130/5.7=22.8 gr/m خروجی

دیاگرام ماشین توبریکر
بدست آوردن کشش در منا طق مختلف