فرمت فایل : word (قابل ویرایش) تعداد صفحات : 58 صفحه
بعد از پایان این فصل، شما باید قادر به توضیح موارد زیر باشید:
- تئوری محدودیت[1] را توضیح دهید.
- انواع مختلف طرح های چیدمان تجهیزات[2] از جمله فرآیندها، تولیدات و تکنولوژی گروهی[3] را مقایسه کنید.
- تولید ناب [4] را توضیح دهید.
- مفهوم هزینه کیفیت[5] را شرح دهید.
- ارزش سیستم های تولید به هنگام[6] را تعیین کنید.
- بهایابی کایزن[7] را توضیح دهید.
- در مورد انواع مختلف رویکردهای مقایسهای الگویابی[8] بحث و گفتگو کنید.
- بهای صرفه جویی ناشی از کاهش موجودی کالا، کاهش مدت زمان چرخه تولید، بهبود بازده تولید، و کاهش میزان ضایعات و دوباره کاری را محاسبه کنید.
سیر تحول کارخانه قدیمی ربات[9]
در ده سال گذشته، شرکت ربات مربوط به راتینگتون[10] از اوهایو[11] با تولید مجدد ربات های آهنی، محصولات با کیفیتی تولید میکرد که اصل این محصولات در طول دوره 1960-1950 در ژاپن تولید می شد. برخی از این رباتها از قبیل روبات روبی و گورتی[12] بر مبنای فیلم های تخیلی مشهوری چون، سیاره ممنوعه و روزی که زمین بی حرکت ماند،[13]ساخته می شدند. هزینه ربات های اسباب بازی اورجینال، در بازارهای امروزی، هزاران دلار هزینه است که اغلب ثروتمندان قادر به پرداخت چنین مبالغی می باشند. با این حال، شرکت قدیمی ربات، ربات هایی را با مبلغ ناچیز و مطابق با نیاز مشتریان تولید میکرد. این تولید باعث افتخار و اعتماد نزد مشتریان بود. این شرکت ها با استفاده از قطعه های ربات های اورجینال، قطعات را به شکل قالب در می آورند و سپس آنها را روی هم سوار می کردند (گردآوری قطعه ها). بهترین فروش این اسباب بازی ها، یک ربات بنام آقای ماشینی[14] بود که اعمال متعددی از قبیل نورپردازی[15]، حرکت رو به جلو[16] و عقب [17] و حرکت بالا و پایین بازوها را انجام داد. این ربات ها بعد از تغییراتی که در ربات رابی ایجاد شد رواج یافت و 40% از سهم بازار را به خود اختصاص داد. به هر حال، در اوایل سال2011، آقای ماشینی افت زیادی را در زمینه فروش و سهم بازار تجربه کرد. بعد از بررسی های متعدد، مشخص شد که چنین زیانی به کاهش عمده در کیفیت محصول و تاخیر در تحویل محصول به مشتری، است. انتقاد مشتریان بدین صورت بود: روبات ها قادر به انجام برخی از وظایف خود نیستند و بعد از چند روز کارکردن متوقف می شوند. از این رو، تعداد مرجوعی ها نجومی بود. مدیران ارشد تصمیم گرفتند تا بهبود چشمگیری در کیفیت روبات ها ایجاد کنند تا از این طریق حسن شهرت و سهم بازار به دست آید. در اصل، مشکل کیفیت ناشی از خرابی تجهیزات و نابابی و منسوخ بودن فرایند تولید و به روز نبودن فرایند تولید منجر به چنین مسائلی شده بود. روحیه[18] نیز در بین کارمندان بسیار پایین بود. نوا دومینگوس[19]، مدیر ناظر تولید جهت بررسی و دریافت پیشنهاد برای تغییر و بهبود تولید درخواست کمک کرد. بعد از چندین هفته مطالعه، نوا و تیم عملیاتی مدیریتی و پرسنلی کارخانه برخی از مشکلات کارخانه را به شرح زیر بیان کردند:
- سیستم تولید سازماندهی نشده و به هم ریخته، به طوری که هم موجودی مواد خام و هم کالای در جریان ساخت انباشته شده و تماماً بر بخش خرید سرشکن می شوند.
- فرایند تولید پیچیده و طولانی شده است.
- از ماشین آلات از کار افتاده و منسوخ شده برای تولید استفاده میشود.
علاوه بر این، کیفیت تراشههایی که باعث اجرای اعمال ربات می شود از تغییر پذیری بالایی برخوردار است و بر این اساس روبات های معیوب برای دوباره کاری ارجاع میشوند. نوا، طرفدار تولید ناب بود، و روی تولید محصول با کیفیت بالا تمرکز داشت (محصولی که کمترین میزان ضایعات و بیشترین کارایی را داشته باشد)، از این رو، مطالعه مقایسه ای با شرکت دیگری که سیستم تولید به هنگام را پیاده سازی کرده بود شروع و به پایان رساند. وی(نوا) معتقد بود که شرکت قدیمی ربات، می تواند با پیاده سازی سیستم تولید به هنگام منافع زیادی را به دست آورد. به نظر می رسد که سیستم تولید به هنگام منافع زیادی را به همراه داشته باشد، از جمله این مزایا می توان به مواردی چون اثربخشی فرایند تولید و بهبود چیدمان تجهیزات، حذف ضایعات، کاهش موجودی مواد خام و کالای در جریان ساخت، و پاداش و تشویق بابت تولید محصول با کیفیت، اشاره کرد. علاوه بر این، در صورتی که که فرایند تولید شرکت خوب طراحی شده باشد و قابل فهم نیز باشد قابلیت کنترل هزینه ها آسانتر است. گزارش نوا به مدیریت ارشد، پرسش های متعددی را مطرح می نماید:
- آیا برخی از ماشین آلات موجود، از جمله ماشین قالب ریزی[20]، جایگزین شوند؟
- شرکت در رابطه با فروشنده ای که تراشههای معیوب تولید می کند چه عملی را باید انجام دهد؟
- آیا به پیاده سازی یک فرایند تولید کاملا جدید مانند سیستم تولید به هنگام فکر کند؟
بعد از یک ماه مطالعه، مدیریت ارشد تصمیم گرفت که رویکرد سیستم تولید به هنگام را در شرکت پیاده کند. هزینه پیاده سازی و آموزش کارکنان در حدود 300.000 دلار است. پرسنل مدیریت میخواستند قادر به توانایی ارزیابی بازده(منافع) ناشی از سرمایه گذاری در سیستم تولید به هنگام باشند. آن ها بر این نکته اصرار داشتند که: نوا و تیمش کیفیت محصولات و تغییرات ناشی از دوباره کاری را به دقت بررسی کنند ( هزینه دوباره کاری بخشی از محاسبات شرکتی است که تعیین می کند هزینه کیفیت چه چیزی باید باشد). در پایان سال اول، نوا نموداری از میزان دوباره کاری زیاد[21] را، که به قطعات ربات نیاز دارد رسم کرد، و دوباره کاری کم[22]، تعمیراتی مانند ابزارها و قطعه های سازماندهی شده[23] را در بر می گیرد (نمودار نشان داده شده در شکل 7-1را ببینید). دوباره کاری زیاد در حدود 5/2% کاهش یافته، در حالی که میزان کاهش دوباره کاری بیشتر است(حدود6.6%). نوا معتقد بود که با بهبود نرخ بازده باید مدت زمان چرخه تولید را بهبود داد – از زمانی که تولید ربات شروع می شود تا زمانی که پایان می یابد. در مجموع ، او پی برد که مدت زمان چرخه تولید از 16.4%روز به 7.2% روز کاهش یافته است و موجودی کالای در جریان ساخت از 1.774.000دلار به 818.000 دلارکاهش یافته است (میزان صرفه جویی 95.600دلار). نوا می دانست که تغییر به سیستم تولید به هنگام زمان زیادی می برد. اما او متعجب از این بود که چه چیزی منافع شرکت را در طول سال تحت تاثیر قرار می دهد؟ آیا منافع، دوباره کاری را کاهش میدهد، بازده را افزایش می دهد، و مدت زمان چرخه و موجودی کالا به گونه ای کاهش می یابد که 300.000 دلار از هزینه های پیاده سازی را جبران کند؟ در این فصل، ما پیرامون موضوعات مختلفی در رابطه با چگونگی اندازه گیری اطلاعات حسابداری مدیریت و اجرای تصمیم گیری های فرایند به بحث و گفتگو می پردازیم. این فصل سه نوع طرح را ارائه کرده است:1- طراحی فرایند 2- طراحی تولید 3- تکنولوژی گروهی. تمامی این موارد می توانند جهت کمک به سازمان در زمینه کاهش هزینه ها مورد استفاده قرار گیرند. ما این موضوع را با بحث پیرامون اینکه چگونه سازمان ها می توانند هزینه های خود را با استفاده از رویکرد تولید ناب (با هدف بهبود کیفیت و کاهش مدت زمان چرخه تولید) کاهش دهند، دنبال می کنیم. سیستم تولید به هنگام، که در اصل توسط تویوتا توسعه یافت، به عنوان سیستمی است که نظریه های مختلف مورد بحث در این فصل را یکپارچه و هماهنگ می کند. الگویابی بهینه نیز اینگونه معرفی می شود: روشی که سازمان ها می توانند جهت انجام رقابت به آن دست یابند و بهترین روش را بر اساس مشاهدات خود انتخاب کنند.
چشم انداز فرایندها و ارزیابی متوازن
همان طور که در فصل 2 گفته شد، چشم انداز فرایند ارزیابی متوازن به موارد زیر اشاره دارد: مدیریت عملیات، مدیریت مشتری، نوآوری و فرایندهای قانونی و اجتماعی، که سازمان باید برتری خود را بر اساس این موارد، جهت جذب مشتری، رشد درآمد و اهداف سوددهی، مشخص کند. در این فصل، ما در مورد فرایند مدیریت عملیات بحث می کنیم که به سازمان ها اجازه تولید محصول و ارائه خدمات و تحویل آن به مشتری را می دهد. اهداف این فرایندها شامل عملیات بازدهی[24] از طریق تولید ناب ; بهبود هزینه، کیفیت، مدت زمان چرخه فرایند و استفاده از الگویابی به عنوان روشی برای به دست آوردن اطلاعات مربوط به اهداف رقابتی است. همانطور که در شرکت قدیمی ربات مشاهده شد، چنین ابزارهایی بر مبنای تصمیمات ناشی از فرایندها و فعالیت های سازمان است.
سیستم های چیدمان تجهیزات
تعیین نوع چیدمان کالا برای عملیات، نقش حیاتی در عملیات مدیریتی دارد. مدیران باید فرایند کامل عملیات را در چیدمان کالا در نظر بگیرند، و میزان فضای مورد نیاز(نیاز به تولید محصول یا ارائه خدمات، و تعداد عملیات مورد نیاز) را نیز در نظر داشته باشند. ما در این فصل در مورد سه نوع از چیدمان کالا بحث می کنیم. 1- طراحی فرایند 2- طراحی (بر مبنای ) محصول 3- تکنولوژی گروهی. با در نظر گرفتن نوع چیدمان کالا، هدف کلی فرایند طراحی ، عملیات بازدهی و افزایش درآمد عملیاتی سیستم است. روش دیگری که می تواند به این فرایند در هر سه نوع طراحی کمک کند، تئوری محدودیت است. این تئوری بر این باور است که افزایش درآمد عملیاتی به دقت مدیریت گلوگاه در فرایند تولید بستگی دارد. گلوگاه موقعیتی است که جریان کارایی یک فرایند را محدود و یا از آن جلوگیری می کند. گلوگاه، می تواند از طریق تعیین مکانی که مقدار زیادی کالای در جریان ساخت در آن انباشته شده، شناسایی شود. انباشت موجودی کالا نیز مدت زمان چرخه تولید را کند می کند (افزایش زمان چرخه تولید). تئوری محدودیت بسته به سه نوع اندازه گیری است: 1- حاشیه سود عملیاتی 2- سرمایه گذاری (موجودی انبار) 3-هزینه های عملیاتی. حاشیه سود عملیاتی برابر است با تفاوت بین درآمد فروش و هزینه های مستقیم(متغیر). سرمایه گذاری برابر است با هزینه مواد(مواد خام، کالای در جریان ساخت و موجودی کالای ساخته شده). هزینه های عملیاتی برابر است با کل هزینه ها، به استثنای هزینه مواد مستقیم که درحاشیه سود عملیاتی محاسبه می شود. تئوری محدودیت روی بهینه سازی جریان کوتاه مدت از طریق حاشیه سود عملیاتی تاکید می کند. افق برنامه ریزی آن معمولا یک ماه است. در این دوره زمانی کوتاه، اغلب هزینه های سازمان ثابت و غیر قابل اجتناب هستند، و این موضوع روشن کننده این مسئله است، که چرا تئوری محدودیت روی حداکثر کردن حاشیه سود متمرکز است. در ابتدا، به نظر می رسد که تئوری محدودیت نقطه مقابل هزینه یابی بر مبنای فعالیت است(در فصل 5 و 6 ارائه شده است)، افق برنامه ریزی هزینه یابی بر مبنای فعالیت، سه ماهه، سالانه و یا طولانی تر است. در رابطه با این دیدگاه ها، مدیران می توانند منابع مورد نیاز برای عرضه را اضافه و یا منابع مازاد بر عرضه را کاهش دهند و نیازی به تولید جاری یا آتی ندارند، در غیر اینصورت گلوگاه ایجاد می شود. توانایی مدیران برای تعدیل ظرفیت منابع(جهت انجام نیازهای جاری و آتی) این سوال را مطرح می کند که چرا هزینه یابی بر مبنای فعالیت هزینه های ظرفیت را به تصمیم گیری( در رابطه با مشتریان و محصولات) مرتبط می کند. در واقع، تئوری محدودیت و هزینه یابی بر مبنای فعالیتها از این نظر کاملا سازگارند که: تئوری محدودیت اطلاعاتی را در رابطه با بهینه سازی سود در کوتاه مدت ارائه می کند و هزینه یابی بر مبنای فعالیت نیز، به مدیران در مورد چگونگی بهینه سازی عملکرد برای دوره زمانی طولانی تر علامت می دهد. بر این اساس، تئوری محدودیت و هزینه یابی بر مبنای فعالیت ها میتوانند به طور همزمان مورد استفاده قرار گیرند و برای سازمان ها سودآور باشند.
تحقیق درباره بررسی و ارزیابی اندازه گیری و مدیریت عملکرد فرایند
