دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
موانع اجرای استراتژی شاهینی
مقدمه
در یک دهه گذشته تغییرات بسیار وسیع و پر شتابی را درصحنه تجارت شاهد بوده ایم . با افزایش سرعت این تغییرات که ناشی از تغییر در فناوریها ، فعالیت آزادانه و نزدیک بازارهای جهانی ، افزایش نوآوریها ، کاهش مستمر چرخه زندگی محصولات و کمرنگ شدن فاصله های زمانی و مکانی در فضای فناوری اطلاعات بوده است ، سازمانها با بازارهایی روبروشده اند که وجود رقابت شدید و نیازهای جدید و رو به رشد مشتریان از ویژگیهای منحصر بفرد آن محسوب میشود . بنابراین سازمانها به این نتیجه رسیده اند که برای حفظ بقا و ماندگاری خود در این بازار لازم است هر چه سریعتر خود را با این تغییرات مستمر هماهنگ سازند و به بیان دیگر باید آینده نگر ، مبتنی بر بازار و بر اساس دانش روز به فعالیتهای خود ادامه دهند .
برای نیل به چنین اهدافی تنها برخورداری از اطلاعات مهم و اساسی در مورد این بازار کافی نیست بلکه استفاده بهینه از انبوه اطلاعات موجود در گرداگرد سازمان ، از دغدغه های اصلی مدیران بشمار میرود . استفاده از سیستمهای اطلاعاتی کارا و یکپارچه که بتواند همه فعالیتها و وظایف موجود در یک سازمان را تحت پوشش قرار داده و اطلاعات لازم و ضروری را بموقع در اختیار استفاده کنندگان آن قرار دهد یکی از ابزار مفیدی است که سازمانها برای افزایش قابلیتهای خود ، بهبود عملکرد ، تصمیم گیری بهتر و دستیابی به مزیت رقابتی از آن استفاده میکنند . امروزه با پیشرفت تکنولوژی اطلاعات ، نرم افزارهای مدرنی تولید شده است که می تواند توان سازمان را در کاهش هزینه ها داخلی و تعامل بهتر با میط و در نهایت کسب سود ، یاری دهند .نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین یا SCM ، سازمان را در تعامل بهتر با تامین کنندگان و محیط و تامین بهتر ورودی ها یاری می دهند.نرم افزارهای ERP ، یا نر م افزارهای برنامه ریزی منابع سازمان ، سازمان را در هدایت و برنامه ریزی عملیات یاری می دهند نرم افزارهای CRM ، یا مدیریت روابط با مشتریان سازمان را در تعامل و حفظ مشتریان یاری می رساند.
با وجود گذشت چند سال از پیدایش سیستمهایERP که بعنوان ابزاری برای کسب و کار الکترونیکی بشمار میرود ، سهم کشور ما از این بازار وسیع بخصوص در زمینه تولید و بکارگیری این سیستمها بسیار محدود است. این تحقیق بدنبال این است که بیابد چه موانعی برسر راه اجرای استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در ایران وجود دارد .
1- بیان موضوع تحقیق :
همگام با پیشرفت فناوری اطلاعات ، تولیدات محصولات نرم افزاری نیز متحول شده است. دوره تولید نرم افزارهای جزیره ای به پایان رسیده است و شرکت های نرم افزاری بدنبال تولید نرم افزارهای جامع و یکپارچه ای هستند که بتوانند مدیریت را در دستیابی به اطلاعات لازم برای هدایت و کنترل سازمان و همچنین امر خطیر تصمیم گیری یاری دهند. اما علیرغم این تغییر وتحولات در صنعت نرم افزار جهان ، شرکت های نرم افزاری ایرانی همچنان محصولات جزیره ای را تولید می کنند ، ولی از سوی خطر حضور نرم افزارهای مدرن خارجی را نیز احساس می نمایند. لذا از یک سو می دانند دیر یا زود باید نوع محصول خود را تغییر دهند و در واقع بنوعی استراتژی توسعه محصول را در پیش گیرند و از سوی دیگر احساس می کنند در اجرای استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن با موانعی روبرو خواهند بود.
براستی اگر شرکت های خدمات نرم افزاری ایرانی ، استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن را در دستور کار خود قرار دهند ، چه موانعی بر سر راه اجرای این استراتژی قرار خواهد داشت ؟
به عبارت دیگر می توان گفت در قسمتی از فرا یند مدیریت استراتژیک دو گام متولی زیر وجود دارد :
1- تعیین استراتژی های ممکن
2- تعیین موقعیت استراتژیک سازمان
اکنون سوال اساسی این است که اگر یکی از استراتژی های ممکن برای شرکت های نرم افزاری ایران تولید نرم افزارهای مدرن باشد ، فاصله موقعیت استراتژیک شرکت های مذکور با استراتژی مذکور چیست و برای کم کردن این فاصله باید از چه موانعی عبور کنند .
موضوع این تحقیق بر شناسایی این موانع بنیان نهاده شده است . و بطور خلاصه می توان گفت :
تولید نرم افزارهای مدرن در خارج از کشور تهدیدی برای شرکتهای نر م افزاری داخلی به شمار می رود. یکی از استراتژی های ممکن برای مقابله با این تهدید خارجی استراتژی " تولید نرم افزارهای مدرن در داخل " می باشد. اما راه برای اجرای این استراتژی چندان هموار به نظر نمی رسد. لذا ضروری است تحقیقی به منظور شناسایی موانع اجرایی صورت پذیرد.
2- اهمیت و ضرورت تحقیق
پس از تدوین استراتژی ها ، فرایند مدیریت استراتژیک به پایان نمی رسد. باید به افکار استراتژیک جامه عمل پوشانید.از سوی دیگر تدوین موفقیت آمیز استراتژی نمی تواند اجرای موفقیت آمیز را بدنبال داشته باشد. همیشه انجام دادن کار ( اجرای استراتژی ) از گفتن آنچه باید انجام شود ( تدوین استراتژی ) مشکل تر است . تدوین و اجرای تفاوت هایی دارند که در ذیل به آنها اشاره می شود :
• در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می گیرند
• اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل
• در تدوین استراتژی بر اثربخشی تاکید می گردد
• در اجرای استراتژی بر کارایی تاکید می شود
• اصولا تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است
• اصولا اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است
• تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب ومهارت تحلیلی است
• اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت های رهبری است
• تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی میان عده ای انگشت شمار است
• اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی است.
یک ضرب المثل آلمانی می گوید : " و قتی که در مسیر درست گام برنمی دارید فایده تند دویدن چیست " . بهترین فکرها و ایده ها تا زمانی که به اجرا در نیایند تنها یک رویایی ذهنی هستند. از سوی دیگر اجرا و پیاده سازی یک اندیشه بزرگ بدون فراهم کردن بستر لازم برای اجرای آن همان تند دویدن در مسیر نادرست است .
استراتژی یک اندیشه بزرگ است لذا اجرای استراتژی ها نیز از این قاعده مستثنا نیست. پس از تدوین استراتژی ، برای اجرای آندر یک سازمان ، لازم و حیاتی است که بستر اجرایی آن فراهم گردد .
فراهم سازی این بستر خود نیازمند شناسایی موانع اجرایی استراتژی می باشد ، تا با رفع کردن آن موانع زمیته و بستر لازم برای پیاده سازی استراتژی فراهم گردد.
لذا ، در این تحقیق تلاش می شود عوامل اثر گذار بر اجرای استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شرکت ها ایرانی شناسایی ، طبقه بندی و اولویت بندی گردند.
3- اهداف تحقیق
1- هدف اصلی
شناسایی و تبیین موانع اجرایی استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شرکت های خدمات نر م افزاری
2- اهداف فرعی
2-1 شناسایی و تبیین موانع داخلی اجرایی استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شرکت های خدمات نر م افزاری
2-2 شناسایی و تبیین موانع خارجی اجرایی استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شرکت های خدمات نر م افزاری
2-3 اولویت بندی موانع داخلی اجرایی استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شرکت های خدمات نر م افزاری
2-4 اولویت بندی موانع خارجی اجرایی استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شرکت های خدمات نر م افزاری
4- مدل مفهومی تحقیق
ابتدا موانع را به دو دسته داخلی و خارجی تقسیم می کنیم :
1- موانع داخلی
2- موانع خارجی
اکنون در مرحله بعد عوامل داخلی را براساس مدل هفت اس مکینزی تقسیم می کنیم :
1- موانع داخلی سخت :
1- ساختار 2- سیستم ها 3- استراتژی
2- موانع داخلی نرم :
4- سبک های مدیریتی 5- کارکنان 6- مهارت ها 7- ارزشهای مشترک
و عوامل خارجی را براساس PEST تقسیم می کنیم :
1- موانع اقتصادی
2- موانع تکنولوژیکی
3- موانع سیاسی
4- موانع فرهنگی – اجتماعی
البته در مراحل بعد هریک از عوامل داخلی قابل تفکیک به عوامل فرعی خواهد بود .
5- سوالها و فرضیه های تحقیق :
1- عوامل داخلی در عدم بکارگیری استراتژی مذکور موثرند.
1 -1 عوامل داخلی ناشی از سیستم های سازمانی، در عدم بکارگیری استراتژی مذکور موثرند.
1 -2 عوامل داخلی ناشی از ساختار سازمانی، در عدم بکارگیری استراتژی مذکور موثرند.
1 -3 عوامل داخلی ناشی از استراتژی، در عدم بکارگیری استراتژی مذکور موثرند.
1 -4 عوامل داخلی ناشی از منابع انسانی، در عدم بکارگیری استراتژی مذکور موثرند.
1 -5 عوامل داخلی ناشی از مهارت ها ی نیروی انسانی، در عدم بکارگیری استراتژی مذکور موثرند.
1 -6 عوامل داخلی ناشی از سبک های مدیریتی، در عدم بکارگیری استراتژی مذکور موثرند.
1 -7 عوامل داخلی ناشی از ارزشهای مشترک سازمان، در عدم بکارگیری استراتژی مذکور موثرند.
2- عوامل خارجی در عدم بکارگیری استراتژی مذکور موثرند.
2-1 عوامل صنعت در عدم به کارگیری استراتژی مذکور موثرند.
2-2 عوامل ملی و بین المللی در عدم به کارگیری استراتژی مذکور موثرند.
3- عوامل خارجی در عدم بکارگیری استراتژی بیش از عوامل داخلی تاثیر دارند.
4- عوامل داخلی نرم بیش از عوامل داخلی سخت در عدم بکارگیری استراتژی مذکور موثرند .
6- متدولوژی تحقیق :
الف) روش کتابخانه ای :
یکی از شیوه های عمده مطالعات اجتماعی، بررسی اسناد و مدارک مکتوب یا مضبوط است. زمانی که محقق قصد مطالعه پدیده یا رویدادی را دارد که زنده نیست و مدتی قبل رخ داده است، ناچار باید از افرادی که شاهد صحنه و یا عامل و در ارتباط با پدیده مورد نظر بوده اند اطلاعات لازم را کسب کند. و یا به اسناد موجود در آن زمینه مثل گزارشها، سفرنامه ها، یادداشت های خصوصی، اسناد رسمی و ... استناد کند از زمانی که خط پدید آمد بسیاری از اطلاعات مربوط به جامعه را می توان از نوشته ها کسب کرد.
ب) روش دلفی :
روش دلفی برای ایجاد یک فرایند ارتباط گروهی که شامل اجزای جداگانه و متصل است به کار می رود و به آنها اجازه می دهد که در حل مسائل پیچیده شرکت نماید. پس از شناسائی موانع احتمالی از طریق روش کتابخانه ای این عوامل بین تعدادی از اساتید صاحب نظر و مدیران سازمان توزیع گردید و پس از اخذ نظرات و اعمال آن نتیجه حاصله مجدد بین افراد فوق توزیع گردید و در نهایت 44 عامل به عنوان موانع احتمالی شناسائی گردید که مبنای تنظیم پرسشنامه گردید.
ج) روش پیمایشی :
برای شناسائی موانع اجرای استراتژی مناسب ترین روش، روش تحقیق پیمایشی است، که این روش برای بررسی توزیع ویژگی های یک جامعه آماری مورد استفاده قرار می گیرد . تحقیق پیمایشی روشی است برای گردآوری داده ها که در آن از گروههای معینی افراد خواسته می شود تا به تعدادی پرسش مشخص پاسخ دهند.در این روش جمع آوری اطلاعات از طریق پرسشنامه و مصاحبه صورت می گیرد.
د ) جامعه آماری
نخستین گام در فرآیند گردآوری اطلاعات تعریف جامعه آماری و تعیین حدود و دامنه آن می باشد. جامعه آماری در واقع جامعه ای است که عملا زیر پوشش بررسی قرار گرفته است و یافته های تحقیق قابل تعمیم به آن می باشد. این تعریف بر پایه مفهوم آماری از جامعه آماری می باشد. یعنی دلالت دارد بر گردآوری واحدهایی که نتایج بررسی به آن مربوط می شود. جامعه آماری این پژوهش شامل مدیران و کارشناسان شرکتهای نرم افزاری هستند.
ه ) روش نمونه گیری
جهت انتخاب نمونه از روش نمونه گیری خوشه ای و تصادف استفاده شده است از ویژگی های این روش آن است که برای دسترسی به نمونه های آماری از جامعه بزرگ می توان جامعه را طی چند مرحله به اجزای کوچک و کوچکتر تقسیم نمود و سپس از بین خوشه های مشخص شده به روش تصادفی نمونه ها را انتخاب نمود. شرکت های نرم افزاری جامعه آماری این تخمبنای انتخاب نمونه بدین صورت بود که با توجه به لیست رده بندی شرکتهای نرم افزاری ( بخش خصوصی) ارائه شده در سایت شورای عالی انفورماتیک کشور شرکتهای دارای شرایط زیر انتخاب شدند :
1- شرکت دارای درجه 1 و درجه 2
2- شرکتهایی که حجم فعالیت آنها متمرکز بر نرم افزار است. ( شرکتهای سخت افزاری حذف شدند)
3- شرکتهایی که در حوزه نرم افزارهای مالی و صنعتی فعالند. بنابراین شرکتهایی که درحوزه نرم افزارهای آموزشی ، قضایی ، نظامی ، جغرافیایی و نظایر آن بودند حذف گردیدند.
4- شرکتهایی که نرم افزارهای فوق را بصورت استاندارد تولید می کنند.
1- استراتژی
استراتژی، مفهومی است که از حوزة مدیریت نظامی سرچشمه گرفته است و اولین آثار مکتوب دراین زمینه به حدود 2500 سال پیش باز میگردد. ولی سابقه کاربرد این مفهوم در حوزة مدیریت وبازرگانی به دهه پنجاه میلادی و در حقیقت به زمانی باز میگردد که نظریه پردازان سیستمهای طبیعی،عامل محیط را در مطالعه سازمانها وارد ساختند
از نظر معناشناسی، «واژة استراتژی ریشة یونانی دارد و ابتدا به صورت «استراتگوس» و به مفهوم‌یک نقش (یک فرمانده در نقش فرماندهی یک ارتش) به کار می‌رفت. پس از آن به معنای «هنر یک‌فرمانده نظامی» تعبیر شد که به مهارتهای رفتاری و روانشناختی فرمانده اشاره داشت
در لغت نامه آکسفورد استراتژی چنین تعریف شده است :
" هنر یک فرماند کل قوا ، هنر طراحی وهدایت عملیات بزرگ نظامی و مانورهای بزرگ " این تعریف با تعریف استراتژی در چندان ارتباط ندارد، اما حداقل پیام آن است که استراتژی یک هنر است .
همچنین در لغت نامه بریتانیکا، در مورد استراتژی چنین آمده است :
" استراتژی یعنی هنر برنامه ریزی و هدایت عملیاتی و برای اینکه از تاکتیک متمایز شود باید دارای 3 ویژگی باشد :
1- گستره عملیاتی بیشتری دارد
2- دوره زمانی بلند تری دارد
3- جابجائی انبوه نیروها "
دراکر در سال 1955، در کتاب " روش مدیریت " به اهمیت تصمیمات سازمان اشاره کرد و آنرا چنین تعریف نمود " کلیه تصمیم های مربوط به اهداف شرکت و راههای رسیدن به آنها "
البته مفهوم مدیریت کامل نشده بود تا اینکه دانشمندان برجسته ای چون چندلر ، انسوف ، پورتر و چندلر و سایرین نظرات خود را در مورد آن ابراز کردند.
واژة استراتژی برای اولین بار توسط «آلفرد چندلر»در کتاب «استراتژی و ساختار» به کار رفت. وی آنرا چنین تعریف کرد :
" استراتژی عبارتست از تعیین اهداف و آرمانهای بلند مدتع و اساسی برای یک شرکت، و پذیرش مجموعه از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمانها "
.استراتژی ها در سه سطح استراتژیهای بنگاه ، کسب و کار و کارکردی تعریف می شوند. از آنجایی که تولید نرم افزار از جنس توسعه می باشد بنابراین در این تحقیق بر استراتژی کارکردی تحقیق و توسعه تمرکز می گردد.
2- استراتژی کارکردی در حوزه تحقیق و توسعه :
در سازمان های تلاش تحقیق و توسعه برای اجرای کارآمد استراتژی بسیار ضروری است. این نوع استراتژی که از تصمیمات و اقدامات انجام شده در تحقیق و توسعه، مهندسی و فعالیت های پشتیبانی ناشی شده است، همان استراتژی تحقیق و توسعه می باشد.
معمولا مسئولیت عرضه محصولات جدید و بهبود یا اصلاح محصولات موجود یا قدیمی بر عهده این واحد گذاشته شده است تا سازمان بتواند استراتژی ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد.
نمونه پرسش هایی که توسط استراتژی عملیاتی تحقیق و توسعه پاسخ داده می شود شامل :
1- پژوهش پایه در برابر توسعه محصول
2- پژوهش های کوتاه مدت یا بلند مدت
3- توسط شرکت یا با قرارداد با بیرون از شرکت
4- متمرکز یا غیر متمرکز
5- موضوعات پژوهشی تهاجمی یا دفاعی
6- تناسب سازمانی
7- موضع اساسی تحقیق و توسعه
8- پروژه های جدید برای حمایت از رشد
9- انتخاب گرایش مناسب در استراتژی کسب و کار
10- انتخاب گرایش مناسب در سایر استراتژیهای کارکردی
11- رابطه میان واحد تحقیق و توسعه و مدیران محصول
12- رابطه میان واحد تحقیق و توسعه و مدیران تولید
13- رابطه میان واحد تحقیق و توسعه و مدیران بازاریابی
14- موضع تهاجمی یا دفاعی
استراتژی این حوزه می تواند تهاجمی یا دفاعی و یا ترکیبی باشد. استراتژی تهاجمی ویژگیهای زیر را دارا می باشد :
1- تاکید بر نوآوری تکنولوژیکی
2- ارائه محصول جدید
3- گرایش به ریسک بالا
4- توانایی تبدیل سریع نوآوری به محصولات تجاری
از سوی دیگر استراتژی دفاعی تحقیق و توسعه ویژگیهای زیر را دارا است :
1- اصلاح محصول
2- نسخه برداری
3- حفظ موقعیت موسسه
استراتژی ترکیبی با درجاتی از رهبری تکنولوژیکی مورد استفاده قرار میگرد . شرکت جنرال الکتریک در صنعت برق ، آی بی ام در کامپیوتر و دوپان در صنایع شیمیایی از این صنعت استفاده کرده اند.
سیستم تحقیق و توسعه
در حال حاضر برخی از شرکت ها هیچ نوع تحقیقی انجام نمی دهند و واحدی به نام دایره تحقیق و توسعه ندارند و این در حالی است که برخی دیگر از شرکتها بقای شرکت به فعالیت موفقیت آمیز دایره تحقیق و توسعه بستگی دارد. بویژه شرکتهایی که استراتژی توسعه محصول را به اجرا در می آورند به دایره تحقیق و توسعه اهمیت زیادی می دهند و آن را بیش از دوایر دیگر تقویت می کنند.
اگر دایره تحقیق و توسعه بخواهد در اجرای استراتژی ها اثر بخش باشد ناگریز است با سایر واحدهای مهم و حیاتی شرکت طرح های استراتژیک و از نظر عملیاتی نوعی مشارکت تشکیل دهد. در شرکت هایی که در حال حاضر دارای بهترین شیوه مدیریت هستند، شاهد روحیه همکاری مشارکت و اعتماد متقابل بین مدیران عمومی و مدیران دایره تحقیق و توسعه هستیم.
1 – موانع اجرای استراتژیک از نظر دیوید آش
مهمترین موانع اجرای استراتژیک از نظر دیوید آش با توجه به تحقیقاتی که از 93 شرکت انجام داده است به صورت زیر استخراج نموده است. البته لازم به ذکر است این موانع در کتاب آقای هانگر عینا ذکر گردیده است.
1- اجرا استراتژی ها بیشتر زمان بر است تا تنظیم استراتژی ها
2- مهمترین مشکل در طی اجرا عدم پیش بینی کافی موارد در اجرا از قبل می باشد.
3- هماهنگی فعالیتهای اجرا از اثر بخشی کافی برخوردار نیست.
4- فعالیت رقبا و ایجاد آشفتگی درون سازمانی موجب انحراف توجه مدیران از اجرای استراتژی ها می شود.
5- برنامه های آموزشی برای کارکنان به میزان کافی نمی باشد.
6- عوامل غیر قابل کنترل در محیط خارجی تاثیر زیادی در اجرای استراتژی ها دارد
7- هدایت و رهبری بوسیله مدیران قسمتها به اندازه کافی صورت نمی گیرد.
8- جزئیات وظایف و فعالیتهای کلیدی در اجرا، به اندازه کافی مشخص نگردیده است.
9- سیستم های اطلاعات استفاده شده برای کنترل اجرا به اندازه کافی نمی باشد.
2 – موانع اجرا کردن استراتژی پیترلورانج
در پیاده کردن استراتژی موانعی وجود دارد که بعضی نتیجه محدودیتهای محیطی و پاره ای ریشه در محدودیتهای داخلی دارد که به شرح زیر توضیح داده می شود :
2- 1) محدودیتهای محیطی
به عقیده پیتر لورانج پنج عامل محیطی بر پیاده شدن استراتژی اثر می گذارند. وی می گوید که سازمانها باید این عوامل را که نتیجه پیچیدگی محیطی می باشند برای رسیدن به استراتژی برنامه ریزی ادغام نمایند این پنج عامل عبارتند از :
1- کمیابی : رشد کمبود منابع طبیعی از قبیل انرژی، غذا، مواد معدنی و ... باعث می شود که فعالیت ها به نحوی طراحی می شوند تا مواد به کارایی در حد بسیار بالا مصرف گردند و در عین حال به فکر کمبودها و جستجوی منابع جایگزین نیز باید بود.
2- سیاستها : با توجه به مسایل قانونی جهت گیریهای دولت به کار و تجارت و سیاستهای عمومی، مسیر حرکت سرمایه ای سازمان را نمی توان به درستی پیش بینی کرد و علیرغم برنامه های استراتژیک، مدیریت باید در این رابطه بسیار هوشمندانه عمل نماید تا منافع شرکت در رابطه با تحولات شدید و ناگهانی اقتصاد و سیاست جهانی لطمه کمتری ببیند.
3- موقعیت : در سالهای اخیر دو حرکت مهم در موثر بودن سازمانها به وقوع پیوسته اولی تغییرات حاصل در موقعیت و وضعیت سازمان که حرکت به سوی رشد دارد و دومی چالش انتظارات سنتی نسبت تعهدات سازمان و انجام دادن آنها از طرف کارکنان. با توجه به اینکه مسایل فوق در چارچوب واقعیتهای سیاسی و ارزشهای اجتماعی قرارداد و استراتژی سازمان نیز بر آن منطبق می باشد مدیران مسئول وظیفه دارند درک کارکنان از استراتژی ها را هر چه بیشتر نموده تا در پیاده و اجرا کردن آن دچار تشتت و اختلال نشوند.
4- تغییرات قدرت : تاثیر گروههای نفوذ و فشارهای خارجی بر سازمان به گونه ای دایم در حال تغییراند. در این شرایط تکلیف تعدیل اثرات اینگونه تغییرات بر اهداف سازمان سعی در کم کردن خطاپذیری سیاست های عمومی سازمان نسبت به فشارهای خارجی از طریق انتقال دادن و دور کردن منابع خود از طریق حساس به مناطق مطمئن می باشد.
5- تکنولوژی : تخصص های تکنیکی امکان دارد در آینده به تنها و مهمترین «استراتژی منابع» تبدیل گردند. در چنین وضعیتی، استراتژی ها باید تکنولوژی را مدیریت نمایند و به همانگونه که منابع مالی و پولی و دانش فنی بین قسمتهای مختلف سازمان توزیع می گردد تکنولوژی نیز در همان کانالهایی که منابع مالی و فنی و علمی حرکت نموده اند جریان پیدا کند.
2- 2- محدودیتهای داخلی
1- عدم انعطاف پذیری: واحدهای عملیاتی سازمان معمولا پس از مدتی به صورت تیول شخصی مستقل و غیر قابل تغییری در می آیند و توانایی برقراری ارتباط و همکاری با سایر واحدها را به تدریج از دست می دهند مدیران باید به طبیعت ارتباط عملیاتی متقابل که به صورت ذاتی در سازمان وجود دارد توجه داشته و فعال نگهداشتن آن را ترغیب نمایند. برای رفع این مشکل لورانچ معتقد به «سیستم دوگانگی مسئولیت» است. به این معنی که مدیران علاوه بر مسئولیتهای اولی باید به مشاغل استراتژیک که دارای ماهیت عملیاتی متقابل می باشند منصوب شوند تا به جنبه های مختلف مشکل تسلط کافی پیدا کنند.
2- کهنه بودن تفکر مدیران : افراد سازمان با گذشت زمان و با تحولات محیط به تدریج دارای طرز تفکری کهنه و منسوخ می شوند و چنانچه در جهت باز پروری فکری و یادگیری اقدام ننمایند. قادر به حفظ ادامه فعالیتهای سازمان به گونه مثبت نخواهند بود. استراتژی باید کفایتهای انسانی را به عنوان منابع قابل انتقال که توانایی انتقال از مشکلی به مشکل دیگر به هنگام ضرورت را دارند تلقی نماید تا اینکه آنها را به استخدام درآورده و پس از رفع مشکل یا مشکلات از خدمت مرخص کند.
3- محدودیتهای فکری : تنگ نظری و محدودیت فکری پاره ای مدیران اغلب باعث می شود که به جای وفاداری به سازمان یک موجودیت کل به کسب و کار و یا وظیفه محدود خود احساس وفاداری نمایند. لورانچ می گوید که محدودنگری و به چارچوبی معلوم و مشخص توجه داشتن تا به منافع کلی سازمان، استراتژی های کلی و اساسی را به مخاطره می اندازد و مدیران عالی باید به این مشکل نهایت توجه را بنمایند.
4- ارزشها، سبک ها سنت ها : فرهنگ سازمان اجرا و پیاده کردن استراتژی را ساده می نمایند زیرا دیدگاه ها و نظرات را واحد نموده و بر یکدیگر منطبق می سازد. از طرفی ارزشها و سبکها می توانند به گونه ای منافع مقرره عمل نمایند زیرا در کنار فرهنگ سازمان ه شکل گرفتن نوعی فرایند استراتژیک کمک می کنند که منجر به بهبود فعالیت های جدید و در نتیجه منتفی شدن مشکلات محیطی می گردد.
5- قدرت : در بسیاری از سازمانها مدیران عالی اصولا فاقد برنامه استراتژیک می باشند. این حالت بیشتر در شرایطی اتفاق می افتد که قدرت اجرایی غیر متمرکز و بیشتر در دست مدیران عملیاتی قرار دارد و یا مدیرعامل در حال باز نشسته شدن می باشد. در چنین وضعیتی که مدیرعامل به علت بی علاقه شدن اعتماد به نفس خود را نیز از دست می دهد، فعالیتها به صورت ضعیفی انجام می شوند که انعکاسی قوی در سطح سازمان دارند. راه حل این مشکل فقط از طریق اجتماع مدیران عالی امکان پذیر است که با ترغیب کارکنان، آنها را به پیاده کردن و اجرای استراتژی وادار نمایند.
3- موانع اجرای استراتژی از نظر جان . ام برایسون
برایسون 4 عامل کلیدی را به عنوان مانع اجرای استراتژی معرفی می کند :
1- مشکل انسانی عبارت است از مدیریت و توجه و تعهد افراد. توجه افراد کلیدی باید معطوف به مسایل کلیدی، تصمیم ها، اختلاف نظرها و تعیین اولویت های خط مشی در مقاطع کلیدی فراگرد و سلسله مراتب سازمانی باشد.
2- مشکل فراگرد عبارت است از مدیریت اندیشه های استراتژیک به روشی مناسب دانش نامتعارف باید به دانش متعارف تبدیل شود.
3- مشکل ساختاری عبارت است از مدیریت روابط جزء و کل. محیطهای داخلی و خارجی باید به صورتی سودمند با هم مرتبط شوند.
4- مشکل نهادی عبارت است از به کار بردن رهبری تغییر شکل. دشوارترین مشکلاتی را که برنامه ریزی استراتژیک با آنها مواجه است تنها از طریق تغییر شکل نهادی می توان حل کرد. این تغییر شکل بدون رهبری قوی محقق نخواهد شد.
4- موانع اجرای استراتژی از نظر کاپلان و نرتون
کاپلان و نرتون در سال 2001 مهمترین عامل اجرای ضعیف استراتژی را به شرح زیر عنوان کرده اند:
1- استراتژی های قابلیت اجرا نداشتند.
2- استراتژی ها با اهداف فردی گروهی و سازمانی مرتبط نیستند.
3- استراتژی ها با منابع کوتاه مدت و بلند مدت سازمان مرتبط نیستند.
تفاوت اصلی کاپلام و نرتون با سایر تئوری پردازی ها در این است که آنان به سبک های مدیریت در داخل سازمان نپرداخته اند.
5- موانع اجرای استراتژی از نظر بیروایزینستیت
بیروایزینستیت در تحقیقات خود در سال 2000 موانع اجرای استراتژی را به سه دسته آرام، خاموش و مخفی تقسیم کردند. این موانع با سیک مدیریت و فرهنگ سازمانی گره خورده است.
6- سایر دیدگاه در زمینه موانع اجرای استراتژی
در نظریه دیگر موانع اجرای استراتژی به سه سطح قابل تقسیم است 1- موانع خارجی 2- موانع و فشارهای داخلی 3- فشارهای واحد بازاریابی
1- موانع خارجی
فاکتورهای اجتماعی : تغییرات جمعیتی و الگوهای اجتماعی
فاکتورهای قانونی : افزایش قوانین تاثیرگذار بر فعالیتهای سازمانی
فاکتورهای اقتصادی : تغییرات بازار و تغییرات جهانی
فاکتورهای سیاسی : نقش دولت در فعالیتهای سازمانی
فاکتورهای تکنولوژی : تغییرات اساسی در تکنولوژی
2- موانع داخلی
رهبری : درجه ای از سبک مدیران عالی سازمان
فرهنگ سازمانی : فرهنگ سازمانی مشتری مدار یا بازار مدار
طرح سازمانی : توانایی ارائه استراتژی
سیاستهای وظیفه ای : وقتی که سیاستها و رویه های سازمان در یک راستا نباشد.
منابع : آیا منابع کافی برای اجرای استراتژی ها وجود دارد؟ آیا مدیرعامل سازمان اولویت ها را در توزیع منابع در نظر می گیرد؟
3- فشارهای داخلی واحد بازاریابی :
وظایف متعدد بازاریاب
نقش بازاریاب
کنترل بازاریاب
آقای گلین دیکنز پیما موانع اجرای استراتژی را به چهار قسمت تقسیم می کند :
1- استراتژی ها برای کارکنان مجری قابل درک نیست.
2- سیستم های مدیریتی برای رضایت مشتریان تنظیم نشده بلکه برای کنترل عملیات طراحی شده اند.
3- فرایند تولید طراحی شده برای تولید کالا و خدمت و نه برای اجرای استراتژی ها
4- شایستگی افراد و اهداف مشارکتی با استراتژی ها گره نخورده است.
با کوتاه شدن دوره عمر محصولات ، سازمانها قادر نخواهند بود در این محیط رقابتی و همراه با تغییرات شدید در فناوری ، منابع زیادی را برای تولید محصولات جدید صرف نمایند و به عبارتی باید به فکر استفاده بهینه از منابع باشند . بر همین اساس و در جهت استفاده بهینه از منابع سازمان ، مشکل اصلی مدیران کمبود اطلاعات راجع به منابع سازمان نیست بلکه مسئله اصلی همان چگونگی استفاده از حجم زیاد اطلاعات در سازمان میباشد . امروزه استفاده از سیستمهای اطلاعاتی که یکی از دستاوردهای فناوری اطلاعات در سازمانها میباشد به یک ضرورت تبدیل گشته و سازمانها را در جهت استفاده هر چه بیشتر از این فناوری جدید که بستگی به تفکر مدیران ارشد سازمان و شناخت و درک آنان از اهمیت این سیستمها در امورسازمان دارد ، ترغیب خواهد کرد . فناوری اطلاعات به عنوان ابزاری قوی در جهت آمادگی سازمانها برای رقابت در عرصه جهانی و افزایش کارایی سازمان و همچنین تغییر ساختارسازمان از حالت هرمی و مقاوم در برابر تغییر به ساختار مسطح با سطوح کمتر مدیریت و درجه بالای تغییر و انعطاف پذیری مورد استفاده قرار خواهد گرفت . به عبارت دیگر فناوری اطلاعات در سازمانها با حذف فواصل زمانی و مکانی با استفاده از سیستمهای تحت وب ، شبکه های داخلی و خارجی و معماری مبتنی بر Client/Server ، مدیران را در جهت استفاده بهینه از منابع سازمان یاری خواهد کرد یعنی هر شخص قادر است بر اساس حق دسترسی تعریف شده برای وی به اطلاعات مورد نیاز خود دست یافته و بر اساس آن تصمیم گیریهای لازم را انجام دهد .
با استفاده از فناوری اطلاعات سازمانها قادرند وظایف مختلف طراحی ، تولید و خدمات پس از فروش را بطور جداگانه و در نقاط مختلف دنیا انجام دهند و در هر زمان اطلاعات لازم و مورد نیاز خود را بصورت آنلاین دریافت کنند .برای پیاده سازی چنین مکانیزمی استفاده از سیستمهای یکپارچه که قادر باشد تمامی واحدهای سازمان از قبیل مالی، تولید ، انبار ، اداری ، عملیات و... را تحت کنترل داشته باشد ضروری بنظرمیرسد . به چنین سیستمی که بعنوان یکی از فرآورده هاو کاربردهای فناوری اطلاعات در سازمانها به شمار میرود و وظیفه برنامه ریزی منابع سازمانی را برعهده دارد سیستم ERP (برنامه ریزی منابع موسسه ) گفته میشود . این سیستم از یک بانک اطلاعاتی واحد تشکیل شده و همه بخشهای سازمان از اطلاعات واحد موجود در این بانک اطلاعات بطور مشترک استفاده میکنند .منظور از یکپارچگی در این نرم افزارها استفاده اشتراکی دو یا تعداد بیشتری از برنامه های کاربردی موجود دراین سیستمها از اطلاعات یکسان میباشد و کاربران سیستمها این اطلاعات یکسان را همواره و در همه این برنامه ها مشاهده و مورد استفاده قرار میدهند .
همانگونه که میدانیم در فرایند ارضای سفارشات ، سه حوزه اصلی بازاریابی ،تدارکات و تولید درگیر هستندکه در هر یک از این حوزه ها ، کاربر سیستمهای اطلاعاتی نقش مهمی را ایفا میکند . برای مثال سیستم اطلاعات مدیریت بازاریابی ، برنامه های کاربردی از قبیل پیش بینی تقاضا و مدیریت سفارشات مشتری را شامل میشود . سیستم اطلاعات مدیریت تدارکات ، مدیریت عرضه کنندگان و سفارشات خرید را در بر میگیرد و نهایتا سیستم اطلاعات مدیریت تولید ، اطلاعاتی در مورد ردیابی محصولات و قطعات و منابع مورد نیاز برای تولید را شامل میشود . نکته مهمی که درواقعیت با آن روبرو هستیم آن است که دو یا بیش از دو بخش از این حوزه های وظیفه ای نیازمند تسهیم و به اشتراک گذاری اطلاعات با یکدیگر هستند . برای مثال اطلاعات در مورد سفارشات تولید و موجودیهای جاری بطور همزمان بوسیله بخشهای بازاریابی ، تدارکات و تولید مورد استفاده قرار میگیرند . بعبارت دیگر:
پرسنل بازاریابی این اطلاعات را برای تعیین میزان محصولات قابل عرضه به مشتریان استفاده میکنند و در مورد زمان تحویل سفارشات مشتریان بوسیله محصولات تولید شده تصمیم گیری میکنند .
پرسنل تولید این اطلاعات را برای کنترل موجودیها و اینکه آیا این مقدار موجودی برای سفارشات رسیده کافی است و آیا سفارشات ، بموقع بدست مشتری خواهد رسید یا خیر مورد استفاده قرار میدهند .
پرسنل تدارکات نیز از اطلاعات موجودی برای تصمیم گیری در مورد اینکه چه موقع و به چه میزان باید قطعات و مواد مورد نیاز را سفارش دهند استفاده میکنند .
در این حالت اگر هر بخش کار خود را با سیاست مستقل و جداگانه ای دنبال کند ، اهداف کلی و کلان سازمان کمرنگ شده و مدیران ارشد و اجرایی سازمان نمیتوانند گزارشات مختلف از عملکرد و وظایف متعدد سازمان خود را بطور یکجا و مرتبط با هم مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند . بنابراین به راه حلی نیاز است تا وظایف و فرآیندهای مختلف در یک سازمان را بصورت یکپارچه و به شکل زنجیره ای واحد تبدیل کند . در نتیجه مدیران قادر خواهند بود با استفاده از داده های بدست آمده از کل سازمان در زمان مناسب و بموقع تصمیم گیریهای لازم را انجام دهند . استفاده از این روش برای مشتریان نیز موجب کاهش زمان و هزینه دستیابی به کالا و خدمات مورد نیازشان میگردد . در عمل توانایی و قابلیت سیستمهای اطلاعاتی سنتی برای پشتیبانی از سفارشات پویا و یکپارچه کافی نمیباشد از طرف دیگر مشکل دوباره کاری در ورود داده یکسان به این سیستمها توسط بخشهای مختلف وجود دارد . در نتیجه ، این امرتلاشها را در جهت ایجاد یک سیستم اطلاعات مدیریت یکپارچه سوق داد . این سیستمها بطور ایده آل نه فقط برای پشتیبانی از فرآیند تصمیم گیری بلکه بعنوان ابزاری ارتباطی بین اعضای حوزه های مختلف کاری سازمان مورد استفاده قرار میگیرد
اولین تلاشی که برای دستیابی به این نیاز صورت پذیرفت در قالب یک گروه از نرم افزارها بنام پردازنده های صورت مواد ( (BOMPsبمنظور استفاده بهینه از مواد ، تجهیزات و نیروی انسانی مورد استفاده قرار میگرفت . روش کار در این برنامه ها بدین صورت بود که مقدار مورد نیاز محصول به همراه اجزاء و قطعات مورد نیاز برای تولید آن محصول به سیستم وارد میشد و سیستم میتوانست بر اساس آن ، همه مواد مورد نیاز برای تولید آن مقدار محصول را محاسبه و ارائه کند . بر اساس این نتایج ، پرسنل تدارکات قادر بودند برای خرید و تدارک مواد مورد نیاز ، برنامه ریزی لازم را بعمل آورند . ولی مشکل عمده ای که این نرم افزارها داشت آن بود که مقادیر مواد و قطعات موجود در خط تولید و یا مقادیر موجودی مانده در انبار که از تولیدهای قبلی باقی مانده بود را در نظر نمیگرفت ، بنابراین میزان موجودی انبار به مقدار قابل توجهی افزایش می یافت . از سوی دیگر زمان تاخیر در سفارش مواد و تهیه آن نیز در محاسبات مد نظر قرار نمیگرفت . بنابراین سعی در تولید نرم افزارهایی برای کنترل موجودی انبار گسترش یافت و توجه مدیران به سمت سیستمهای برنامه ریزی مواد مورد نیاز (MRP) سوق یافت .
در این دیدگاه جدید که شکل پیشرفته BOMPs بود ، با در دست داشتن اطلاعات لازم در مورد میزان تقاضا برای محصولات و همچنین ساختار محصولات مورد نیاز میتوان براحتی مقدار مورد تقاضا برای هر محصول و اجزای آن را محاسبه کرد و این کار باعث کاهش خطای موجود در زمان پیش بینی میگردد . در این روش، مشکلات موجود در نرم افزارهای پردازشگر صورت مواد نیز حل شده بود . بعبارت دیگراین سیستم، میزان موجودی در گردش و زمان تهیه مواد را نیز در نظر میگرفت و بر این اساس برنامه زمانبندی شده ای برای خرید و تولید مواد ارائه میداد .سیستمهای MRP اولیه که با MRP I شناخته میشدند اطلاعات بازاریابی موجود در برنامه کلان تولید (MPS) را با اطلاعات مربوط به سطوح جاری موجودیها و سفارشات تولید ، خرید ، اطلاعات تکنولوژیک در مورد ساختار محصول و فرایندهای تولید آن محصول ترکیب میکند . نتایج بدست آمده به این صورت خواهد بود که از هر قطعه ، ماده اولیه ، محصول و ... چه میزان خریداری ، تولید و یا مونتاژ شود و چه موقع سفارش خرید یا تولید صادر شود ؟
برنامه کلان تولید(MPS ) ، اطلاعات مربوط به سفارشات مشتریان شرکت و پیش بینی های تقاضای انجام شده را در هر دوره ترکیب میکند . این اطلاعات با حجم موجودیهای جاری مقایسه میشود و زمان دریافت اقلام مورد نیاز نیز با توجه به زمان تاخیر دریافت اقلام از عرضه کنندگان یا در سطح کارخانه (از سایر دپارتمانها ) منظور میگردد . بعدها سیستم برنامه ریزی نیازمندیهای مواد برای سازمانهای خدماتی نیز طراحی و مورد استفاده قرار گرفت . با گذشت زمان قابلیتهای جدیدتری به این سیستمها اضافه شد که از آن میان میتوان به ماجولهای برنامه ریزی ظرفیت و کنترل سطح کارخانه که به بهره برداری کارا از ظرفیتهای محدود منجر میشد اشاره کرد .
در نیمه دوم دهه 1980 میلادی سیستم MRP II که شکل توسعه یافته MRP بود توسط شخصی بنام اولیور وایت ارائه شد . در این سیستم علاوه بر اطلاعات مواد مورد نیاز ، برای سایر منابع از جمله ماشین آلات و تجهیزات ، پرسنل ، ابزار ، ظرفیت انبار و... نیز برنامه ریزی انجام میشد . بدین ترتیب بهره وری منابع و کارایی سازمان به شکل چشمگیری افزایش یافت . با گذشت زمان ، عملیات مربوط به برنامه ریزی توزیع نیز در مجموعه نرم افزارهای MRP II به نام DRP وارد شد و بصورت یکپارچه ای با عملیات تولید مرتبط گردید .
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 150 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
