30 سوال رشته مدیر کسب و کار الکترونیکی از سری آزمونهای کتبی فنی و حرفه ای

اختصاصی از اس فایل 30 سوال رشته مدیر کسب و کار الکترونیکی از سری آزمونهای کتبی فنی و حرفه ای دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تعداد 30 سوال از 1 دوره آزمون کتبی رشته مدیر کسب و کار الکترونیکی از سری آزمونهای سازمان فنی و حرفه ای کشور با پاسخنامه مربوطه در این فایل ارائه شده است .

دانلود مقاله مسئولیت مدیر

اختصاصی از اس فایل دانلود مقاله مسئولیت مدیر دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تکلیف مسولیت
در حقیقت سازمان به افراد وظیفه دار آزادی واگذاری قسمتی از فعالیتهای محوله و تفویض اختیار را به دیگران می دهد ، اما هرگز قسمتی و یا تمام مسولیتها را به افراد دیگر منتقل نمی کند . یعنی فرد مسول ، مسولیت حفظ و نگهداری مسولیت را به عهده دارد و هرگز نمی تواند با واگذاری کار و یا تفویض اختیارات مسولیتهای هود را هم انتقال دهد . از این روست که هر مقامی مسول گرچه کار خود را به دیگران واگذار نموده باشد ، باز هم در قبال مقام بالاتر از خود مسول است .
مسولیت عبارت است از اجبار یک فرد برای انجام وظایفی که به عهده وی واگذار شده است . شخص مسول موظف است که با در نظر گرفتن خط مش های سازمانی با بهترین نحو و صمیمانه ترین راه از خود توانایی لازم را در جهت انجام امور محوله به خرج دهد . به عبارت دیگر مسولیت عبارت است از احساس قبول انجام وظایف خاصی که به عهده یک فرد گذاشته می شود و آن فرد با استفاده مطلوب و منطقی از اختیارات تفویض شده برای انجام وظایف استفاده می نماید . بنابراین می توان گفت که مسولیت یک تعهد وجدانی انجام کار است که یک کارمند ، یک کارگر و یا یک صاحب مقام ،نسبت به مرئوسین ، روسا ، همکاران و دیگر افرادی که به نحوی از انحناء با وی رو کار دارند ، احساس می کند .
در یک سازمان به همان نسبتی که به یک فرد اختیاراتی تفویض می گردد به همان نسبت هم واگذار می شود . همچنانکه مسولیت از تحلیل وظایف سازمانی حاصل می شود ، اختیار هم از مسولیت منتج می شود . در بیشتر سازمانها افراد شکایت دارند که اختیارات آنها متناسب با مسولیتهایشان نمی باشد و یا بالعکس در سازمانهای کشور های آزاد ، مدیران سازمانی ، از حداکثر اختیارات لازم و مسولیتهای مناسب برخوردارند که در این صورت فعالیتها به خوبی انجام می پذیرد . مدیران این گونه جوامع به خوبی اختیارات خود را در سطوح سازمانی تفویض می نمایند و مسولیتهای لازم را به افراد زیر دست واگذار می کنند . معمولاً این گونه واگذاری مسولیتها به مرثوسین به صورت کتبی در می آید .
از نظر تجزیه و تحلیل پذیرش مسولیت تمام مرئوسین با در نظر گرفتن تجارب کاری خود به صورت یکسان خواهان واگذاری مسولیتها و با تفویض اختیارات لازم متناسب با مشاغل آنها نمی باشد . افراد تازه کار از زیر بار مسولیت فرار می کنند مگر انکه تجریه کافی در زمینه مورد نظر داشته باشند تا با احساس شدید مسولیتها ، وظایف خود را بدون هیچگونه مخاطره و با ترس یانجام دهند . از نظر منطقی ، محدود ساختن مدیران واحدهای اجرایی به حداکثر و نداشتن هیچ گونه مسولیتی در امور استخدامی نتایج قابل ملاحظه ای حاصل نمی شود ، زیرا در این مواقع دلسردی بیشتر برای آنها پیش می آید و به خود تفهیم می نمایند که هیچ گونه مسولیتی در باره استخدام ، ارتقاء ، انتقال و یا اخراج کارکنان ندارند که چنین عملی مستقیم بر روی ماهیت وظایف اداری آنها اثر سوء می گذارد . بالعکس واگذاری مسولیتهای تمام و کمال به مدیران واحد های اجرایی در امور استخدامی بسیار خطرناک است ، زیرا در این صورت هم آنها آشنایان و خویشاوندان خود را استخدام می کنند که ممکن است در نهایت امر به ایجاد هسته های نامطلوب احساسی بر علیه سازمان ختم شود . مدیریت امور پرسنلی در ابتدای طرح مشاغل می بایستی این گونه مسائل را در نظر گیرد تا در عمل امکان سوء استفاده از طرف مدیران یا کارکنان پیش نیاید . به طور خلاصه می بایستی در واگذاری مسولیتها نکاتی را به شرح زیر رعایت نمود :
1. در واگذاری مسولیت حتی الامکان نبایستی بیش از حد ممکن و حتی منطقی مسولیتهایی به یک فرد واگذار شود .
2. در واگذاری مسولیت ، حد و مرزها بایستی به خوبی روشن باشند .
3. در واگذاری مسولیت به افراد ،بین مدیران و کارکنان نبایستی هیچگونه بحث و گفتگویی پس از تعیین حدو مرز مسولیتها بوجود آید .
4. در صورتیکه در سازمان مسولیتهای متشابهی که مربوط به یک فرد است یافت شوند نبایستی به دیگران واگذار شود ، زبرا در این صورت تناقض در عمل پیدا می شود و نتیجتاً وحدت فرماندهی را به خطر می اندازد و همگی را بایستی واگذار به فرد مسول اصلی نمود .
5. مسولیتهایی که قابل اجرا نمی باشند نبایست به افراد واگذار شوند .
با توجه به نکات فوق تنظیم و واگذاری مسولیت یکی از مهم ترین وظیفه های اداره امور پرسنلی به شمار می رود .
2- تفویض اختیار :
اختیار عبارت است از حق رایی که به یک فرد با آزادی کامل داده می شود که آن فرد درباره آنچه را که بایستی انجام پذیرد و یا نبایستی انجام شود ، تصمیم مقتضی اتخاذ نماید . به عبارت دیگر اختیار یعنی حق تصمیم ( اعمال قدرتدر قضاوت و عمل برای اخذ تصمیم نهایی ) اختیار و مسولیت همیشه با هم توام می باشند.
اختیار بر خلاف هرم تشکیلاتی سازمانی که در قائده ان حداکثر فراوانی ها را دارد و در راس حداقل را ، هرم عکس در بالا حداکثر و در پایین حداقل . بدین معنی که مقامهای بالای سازمانی ( روسا و مدیران ) دارای حداکثر اختیارات و حداقل تعداد در حالی که (مرئوسین )دارای حداکثر تعداد و حداقل اختیار می باشند.

هرم اختیار
هرم تشکیلاتی .

اگر فردی تعهد نماید که وظیفه ای را انجام دهد ، فوراً به ذهن انسان این امر متبادر می شود که به وی تفویض اختیار و واگذاری مسولیت شده است . در این حالت قبل از آنکه آن شخص واجد این دو پدیده شود از هیچ گونه قدرتی برخوردار نبوده ولی به مجرد تعهد انجام وظایفی از اقتدار لازم برای انجام آن عمل برخوردار می شود . اقتدار عبارت است از استفاده قانونی از اختیارات تفویض شده برای به اجرا درآوردن وظایف محوله . به عبارت دیگر اقتدار یعنی داشتن قوه کافی برای نفوذ بخشی بر روی مرئوسین در جهت اجرای قوانین و دستورات منطقی سازمانی .
تفویض اختیار یکی از شاخصهای مهم مدیریت است . به هنگامی که وظایف انچنان خطیر می گردند و ک فرد به تنهایی نمی تواند آن وظایف را عهده دار شود . می بایستی تفویض اختیار کند . تفویض اختیار به معنی سپردن کار و آزادی معقول و منطقی به مرئوسین است . بر پایه رعایت اصول علمی مدیریت یک مدیر شایسته فردی است که تا حد امکان بتواند تفویض اختیار کند . تفویض اختیار به مرئوسین می بایستی متناسب با توان و استعدا د انها باشد ، بدین معنی در حالی که افراد زیر دست توان انجام پذیرش اختیارات و یا انجام وظایف محوله ار نداشته باشند ، از تفویض اختیار بایستی اجتناب شود.
تفویض اختیار منطقی به مرئوسین باعث سرعت انجام کار، ترقی و تعالی کفایتها ، بسط و توسعه ادراک و ارضای خواستهای زیر دستنا می شود . چنین امری به این معنی نیست که مدیران بخشی از وظایف خود را به مرئوسین محول کنند ، بلکه تفویض اختیار تا بدان حال جایز است که زیر دست قدرت پذیرش و کاربرد صحیح آن را در عملیات سازمانی خود داشته باشند .
در بررسی سطحی تفویض اختیار بسیار ساده و سهل است ، ولی در عمل چنان پیچیده و مهم است که ودیران سازمانی در بعضی از مواقع قدرت انجام چنین کاری را از دست می دهند . علت چنین امری همانا نداشتن اعتماد و اطمینان به زیر دستان خود است ، زیرا در عمل موفقیت و یا شکست مدیران تا حدود زیادی بستگی به عملیات صحیح و یا نادرستی زیر دستان دارد .
مشخص نمودن انکه یک فرد چه مسولیتهایی را عهده دار است ، یکی از مهم ترین قدمهای اساسی تفویض اختیار است . ازآنجا که در تفویض اختیارت ، واگذاری مسولیتها هم انجام می شودبه همین جهت بیشتر مدیران به صورت شفاهی با تفویض اختیار لازم و کافی موافقند . و لی در عمل کماکان اختیارات خود را در دست می گیرند ، بدین طریق قدرت انجام کار در سازمان رو به تحلیل می رود . چنین مدیرانی معتقدند که بایستی کلیه تصمیمات سازمان را به دلیل داشتن مسولیت خود اتخاذ کنند و از طرفی دیگر هر قدر که قدرت خود را بیشتر نمایند ، مرئوسین به انها بیشتر وابسته می گردند که در نهایت امر موفقیت و تثبیت خود را در عمل تضمین می کنند .
مهمترین وظیفه مدیریت پرسنلی در سازمان ، در مورد تفویض اختیارات و واگذاری مسولیتها مبین آن است که چگونه و به چه وسیله ای می توانند مدیران و مرئوسین را به حقوق و وظایف ، مسولیتها و اختیارات خود واقف گردانند و ضمناً چگونه قادرند که در مدیران و مرئوسین احساسی بوجود آورند که از انجام دادن هر نوع وظیفه ای که مربوط به آنها نیست خودداری کنند .
3-اجبار پاسخگویی
پاسخگویی عبارت است از الزام منطقی در ادای توضیحات لازم بریا یک فرد وظیفه دار و مسول نسبت به مقام مافوق . بیشتر دانشمندان مدیریت معتقدند که واژه مسولیت یک واژه دو جانبه وظیفه ای است ، بدین معنی که هر فرد مسول دارای دو وجه الزامی است ، یکی احساس مسولیت نسبت به فرد و یا افرادی که از طرف انها به وی تفویض اختیار شده است و دیگری آنکه آن فرد مسولیتی در مقابل چیزی دارد.
مولف معتقد است که بایستی این دو مسولیت نسبت به فرد و نسبت به یک پیز از یکدیگر مجزا شوند . به این دلیل که در حقیقت دو مفهوم کاملاً متفاوت از یکدیگر دارند . بنابراین فردی که دارای وظایف و اختیاراتی در یک مقام سازمانی است ، اولاً مسولیتی در مقابل آن کار واگذار شده دارد و ثانیاً نتیجه اقدامی که آن فرد به عمل آورده مسولیتی نسبت به مقام مافوق خود خواهد داشت ، که در این صورت مسولیت ثانویه را پاسخگویی نامند .
به عبارت دیگر در دانش مدیریت رون پاسخگویی عکس مسولیت و یا اختار است . زیرا واگذاری مسولیت و تفویض اختیار از مقامات مافوق به مادون است ، ولی پاسخ گویی از مقام مادون به مقامات مافوق است . بنابراین اگر مقامی تفویض اختیار و واگذاری مسولیتی به مرئوس خود کند ، مرئوس در مقابل مافوق پاسخگو خواهد بود .
همچنانکه قبلاً متذکر گردید ، مسولیت از واگذاری وظایف حاصل می شود و اختیار از مسولیت منتج می شود و پاسخگویی از اختیارات تفویض شده بوجود می آید . اگر اختیارات کافی تفویض نگردد ، مقام مافوق به هیچ عنوان نمی تواند بازخواستی از مقام مادون نماید .
بهترین روش در واگذاری وظایف ، مسولیتها ، تفویض اختیارات و پاسخگویی همان رعایت جنبه های انفرادی بودن آن است ، بدین معنی که نباید به هچ عنوان از اینکه جریانات را به عهده جمعی از افراد واگذار نمود . زیرا در این صورت پاسخگویی در مقابل مافوق لوث می شود و هر فرد به خاطر رهایی از اشتباهاتی که مرتکب شده گناه را به گردن دیگری می اندازد ، اما رعایت جنبه های انفرادی آن مسیر را برای پاسخگویی به مقام مافوق هموار می سازد و به زودی و به خوبی قصور مجریان معلوم و مشهود می شود.از طرفی دیگر اگر مسولیتها و وظایف و تفویض اختیارات از جمعی مقامات سازمانی به فردی واگذار شود و آن فرد د ر مقابل مقامهایی پاسخگو باشد ، مسائل و مشکلات زیادی را به بار می آورد ، از جمله آنکه مرئوس می بایستی در هماهنگ نمودن دستورات متناقض فعالیت کند که در نتیجه کم کاری و دروغگویی در سازمان رواج می یابد .
مسئله دیگری که در سازمان مطرح است ، موضوع متخصصین است . همچنانکه قلمرو فعالیتهای سازمانی گسترش می یابد ، به همان نسبت هم بر تعداد افراد متخصص افزوده می شود ، چنین سیستمی خواهان ایجاد ارتباط مستقیمی است که می بایستی به صورت فردی میان متخصصین و روسا بوجود آید .
به طور کلی باید اذعان نمود که وحدت دستور مهمتر از هر مسئله دیگری در سازمان است ، زیرا هر قدر که برای یک فرد ،روسای زیادتری در نظر گرفته شود ، مشکلات شغلی و اداری آن فرد زیاد تر می شود و در چنین وضعی هماهنگی در کار ضعیف تر می شود .
تنها موردی که سیستم پاسخگویی چند جانبه های اداری و فنی آن فعالیتها از یکدیگر مجزا گردیده باشد و برای هر قسمت ، مقام بخصوصی تعیین شده باشد که در این صورت مرئوس بایستی از دو کانال ارتباط خود را برقرار کنند ، یکی اداری و دیگری تخصصی و یا فنی . اما فراموش نشود که در این حالت رعایت وحدت دستور و هماهنگی امور به دست مرئوس نیست ، بلکه به دست مقامهای اداری و متخصصین فنی است که در این حالت چنین سیستمی را سیستم مدیریت جمعی نامند .

پژوهش فرضیه 2
عوامل رضایتمندی مشتریان
1- ارائه خدمات به موقع :
در اجرای تعهدات به موقع ضمن بررسی اسناد برنامه های توسعه در 10 سال گذشته در شهرستان میانه با توجه باینکه دخالت در برنامه های توسعه یکی از اصلی ترین تفویض به اداره بوده و کارکنان توانایی های مختلف از نصب سوئیچ پر ظرفیت گرفته تا توسعه شبکه های کابل شهری و روستایی و همچنین توسعه خطوط برای ارتباط دهی روستاها و همچنین نصب دستگاههای انتقال کم ظرفیت و نصب دکل های کم ظرفیت را داشتند .
لذا یکی از خوش قولترین ادارات در شهرستان به شمار می آید و همچنین در انجام خدمات نگهداری نگهداری اعم از رفع خرابی تلفن ها و انتقال آنها و توزیع به موقع صورت حساب و ارسال به موقع پیامهای کامپیوتری تلاش در جهت جلب رضایت مشتریان را در برنامه های جاری خود گنجانده است .

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله 21   صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلودمقاله تطابق مدیر ارشد اجرایی موسسه و تئوری نمایندگی

اختصاصی از اس فایل دانلودمقاله تطابق مدیر ارشد اجرایی موسسه و تئوری نمایندگی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

خلاصه:
ما در این مقاله مشکل تطابق بین موسسات و مدیران ارشد اجرایی را که مدلی توسعه یافته از مدل عمومی مالک کارگزار هلمسترم و میلگرام 1987 است را مطالعه می کنمیم. در مدل ایشان حساسیت بهینه عملکرد در ریسک موسسه و ریسک گریزی نماینده کاهش می یابد و در مقابل این حساسیت در کارآیی نماینده بیشتر مترقی می شود. ما نشان می دهیم که یک مدیر ارشد اجرایی کار آتر باید در تطابق اب موسسه مطمئن تری را مدیریت نماید، چرا که سطح کوشش چنین مدریر اجرایی ارشدی بیشتر جوابگوی خساستهای بالایی عملکرد است. به عنوان یک نتیجه، مدیر ارشد اجرایی کارآراتر و موسسه مطمئن تر، یعنی جایی که حساسیت عملکرد بالاست، ترکیب برنده ای را برای ممانعت از مشکلات پیش بینی شده تشکیل می دهد. همچنین دلیل مبتنی بر این امر را که یک مدیر ارشد اجرایی ریسک گزیر باید یک موسسه پر خطر را به خاطر ارزشهای پارامتریک دلیل مند اداره کمند، پیدا خواهیم کرد. و نهایتاً اگر جمع اوری داده ها مقدور باشد، رابطة منفی بین کارآیی مدیران ارشد اجرایی و ریسکهای پیش بینی شده توسط تئوری را بررسی خواهیم کرد.
معرفی
مدیران ارشد اجرایی معتقدند که حتی در شرکتهای بزرگ مدرن، جایی که اکثر کارکردهای شرکتی دچار عدم تمرکز شده و هر بخش به عنوان واحد اقتصادی مستقل فعالیتها می کند، می تواند نقش برجسته ای را بازی کند. ؟؟؟ ولایب من (1998) اطلاعاتی را جمع آوری کردند که بر اساس آن مدیران ارشد اجرایی به طور متوسط 23 در 1987 برابر کارگران حقوق دریافت کردند، این فاصله در سال 1994 به 50 برابر رسید.
اکثر مدارک روایی اخیر، شامل سقوط انرون و ورد کام بیانگر این هستند که مدیران ارشد اجرایی با اداره کردنهای شخصی موسسه فریب ؟؟؟ آگاهانه سرمایه گذاران می توانند آسیبهای ؟؟؟ به شرکتی که مدیریت می کنند وارد سازند. برای روشن ساختن اهمیت این مطلب، ادبیات مرتبط با مدیران ارشد اجرایی در سالهای اخیر به شدت رشد یافته است.
ما دورنمای تازه ای به این بخش از تحقیق وارد می سازیم. مشاهدات اولیه ما بدین صورت است که شخصی می خواهد مدیر اجرایی ارشد موسسه بخصوصی باشد و یک موسسه می خواهد شخصی خاص را به عنوان مدیر اجرایی ارشد خود استخدام نماید. به عبارت دیگر مدیر ارشد اجرایی موسسه تصادفی انتخاب نمی شود.
به عنوان یک نتیجه، خصوصیت مدیر اجرایی ارشد و همچنین موسسه ممکن است به طور سینماتیک وابسته باشد. ما این ایده را با توسعه نسخه آشنای کارگزار- نماینده که توسط هلمسترم و میلگرام (1987) توسعه یافت، موجب گشیتم . به طبق نظر ایشان حساسیت بهینه عملکرد در ریسک موسسه و کارگزیری نماینده کاهش می یابد و در تقابل کارآییی نماینده افزایش می یابد. ما پیش بینی ها را بر اساس رابطة بین خصوصیات مدیران ارشد اجرایی و خصوصیات موسسه اقتباس نمودیم و بعد از آن این پیش بینی ها را آزمایش نمودیم.
در چهارچوب هلمسترم و میلگرام، ما موسسات را توسط ریسکهای مربوط به طرز تفکر آنها ()که از این به بعد فقط ریسک گفته می شود) و مدیران ارشد اجرایی را توسط کارآیی و ریسک گریزیشان توصیف کردیم. در چنین توصیفی، موسسات و مدیران ارشد اجرایی به شرح زیر رتبه بندی می شوند. موسسه ای با ریسک بیشتر بایسی که از موسسه کم ریسک تر است، در موسسه پر ریسک ارتباط سعی و کوشش مدیر اجرایی ارشد و ارزیابی موسسه ضعیف بوده و بنابراین انگیزه مدیران اجرایی ارشد در چنین موسسه ای تضعیف می گردد. مدیر اجرایی کار آمد بالاتر از مدیری است که کارآیی کمتری دارد، چرا که کارولی می تواند ارزش بیشتری را نسبت به دومی با همان هزینه عدم مطلوبیت به موسسه اضافه نماید. یک مدیر ارشد ریسک گریز که پایین تر از مدیری است که ریسک گریزی کم تری دارد، در ؟؟؟ اولی این مساله حتمی است که تحمیل ریسک به نماینده خطوط اخلاقی بروز خواهد کرد و تحمیل چنین ریسکهایی به مدیر ارشد اجرای ریسک گزیر هزینه‌زا تر خواهد بود.
ما راه تعادلی را که در آن تطابق بین مدیر اجرایی ارشد و موسسه پایدار است پیدا می کنیم، برای مثال، انحراف همزمان یک مدیر اجرایی ارشد و یک موسسه از تطابق تعادلی، به طور همزمان مشلک هر دو را حل نمی کند. ما در خواهیم یافت که این تعادل توسط طبقه بندی ثبت توصیف شده است، به این معنا که یک موسسه بهتر باید یک مدیر بهتر منطبق باشد و یک موسسه پایین تر باید یک مدیر پایینتر. یک مدیر اجرایی ارشد کارآمد باید برای متعادل ساختن دلایل زیر، یک موسسه مطمئن تر را مدیریت نمای. یک موسسه مطمئن تر می تواند حساسیت عملکرد بالارتی را خواستار باشد چرا که چنین خواسته ای باعث نمی شود مدیر اجرایی بسیار متزلزل شود. اگر حساسیت عملکرد بالای وجود داشته باشد، یک مدیر اجرایی کارآمد سطح سعی و کوشش خود را بیشتر از آنچه مدیر کم کارآمد می تواند، ارتقا می بخشد. به عنوان یک نتیجه، وقتی که یک موسسه مطمئن تر و یک مدیر اجرایی کارآمدتر با هم ترکیب می شوند، این ترکیب با قدرتی زیاد سبب کاهش، مشکلات پیش بینی شده ای که در مدل هلمسرتم و میلگرام وجود دارد می شود. از آنجایی که یک موسسه مطمئن تر و یک مدیر اجرایی کارآمد در این راه مکمل هم هستند، آنها باید متعادل با هم، با یکدیگر منطبق شوند.
ما همچنین نتیجه ای مبتثی بر یک ریسک بدست آوردیم بر این مبنا هنگامی که پارامترهای بدن زا به سطی قابل توجیه محدود می شود مدیر اجرایی ارشدی که ریسک گریزی کمتری دارد باید موسسه مطمئن تری ار مدیریت نماید. عیبی که وجود دارد یعنی ایرادی که در ارائه ارشد در یک موسسه پرخطر متزلزل تر از موسسه ای است که مطمئن است. ما این جنبه منفی موسسه پرخطر را اثر پرتفوی می نامیم. ؟؟؟ موسسه پر ریسک نسبت به مدیر اجرایی اجرایی ریسک گزیر این است که موسسه حساسیت عملکردی پایینی را عرضه می دارد و بنابراین توجه مدیران اجرایی ارشد به عملکرد موسسه با حساسیت کمتری مواجه می گردد. ما چنین جنبة مثبتی از موسسه پر خطر را اثرات انگیزشی می نامیم. هم اثرات پر تفوی و هم اثرات انگیزیشی سبب کاهش، حساسیت عملکرد می گردد. با این وجود، اهمیت پر تنوی متناسب با حساسیت عملکرد است در صورتیکه اهمیت اثر انگیزشی در حساسیت عملکرد برجسته است. بنابراین برای یک حساسیت عملکرد پایین به قدر کافی، اثرات انگیزشی بر اثرارت پر تفوی برتری دارد. با ارائه اینکه حساسیت عمکلرد یک مدیر اجرایی موسسه دولتی نمونه از 5% کمتر است (هال ولایب من 1998) و کفایت کمی دارد، مدل پیش بینی می کند که یک مدیر اجرایی ریسک گریزکه باید یک موسسه پرخطر ار اداره کند.

8 – ارتباط گسترده با اثر انگیزیشی
ما همچنین سطح پرداخت مدیر اجرایی را به طور متعادل مطالعه می کنیم. به خصوص، جویا می شویم که آیا به مدیران ارشد اجرایی موسسات مطمئن تر باید بیشتر پرداخته شود.
نتیجه ای که حاصل می شود، این است که ما نمی توانیم بدون دانستن خصوصیات تمام مدیران ارشد اجرایی و موسسات در بازار رقابتی به این سوال پاسخ دهیم. این به دین خاطر است که مدیران ارشد اجرایی در بیشتر از یک بعد اعم از شهرت، کارآیی و ریسک گریزی در مدل ما تفاوت می کند. اگر مدیران ارشد اجرایی فقط در یک بعد تفاوت داشته باشند، هر موسسه ای ابید تمایلات مشابیهی نسبت مدیران اجرایی ارشد مورد نظر خود داشته باشند. درا ین مورد ما می توانیم شرح دهیم که کدام مدیر اجرایی با توجه به امور ترجیحی حقوق بیشتری می گیرد. با وجود این، اگر مدیران ارشد اجرایی همانند مدل ما در ابعاد چند گانه ای تفاوت داشته باشند، هر موسسه ای ممکن است امور ترجیحی متفاوتی با توجه به خصوصیات مدیران ارشد اجرایی و موسسات موجود، نسبت به مدیران ارشد اجرایی داشته باشد. بنابراین، بدون دانستن این خصوصیات نمی توانیم توزیع سطح پرداختی به مدیران ارشد اجرایی را مشخص نماییم.
با استفاده از لیست مدیران اجرایی ارشد که در Execcomp ثبت شده است ما اقدام به بررسی این امر نموده ایم که آیا به پشتوانه داده می توان رابطة منفی کارآیی مدیر ارشد اجرایی و موسسه پر خطر را که توسط تئوری پیش بینی شده است را تایید نمود. ما سه نوع متغیر را که در موسسات دیگر که احتمالا در ارتباط با کارآیی، شهرت، تحصیلات، سن و تجربه قبلی به عنوان مدیر اجرایی بوده است را مورد استفاده قرار دادیم.
این سه نوع متغیر احتمالاً به طور مثبت با کارآیی مدیران اجرایی مرتبط است، چرا که هر کدام از آنها با تعداد فرصتهایی مرتبط است که در آن فرصتها، مدیران اجرایی ارشد یاد می گیرند که چگونه موثرتر و کارآمد باشند. میزان تحصیلات و تجربه قبلی نیز به طور مثبت با کارآیی مدیران ارشد اجرایی مرتبط است، چرا که این خصوصیات نشان می دهند افراد تحصیل کرده اند و رهبران موثری هستند. به دنبال افرادی مثل آگاروال و سام ویک (1999) گاروی و میل بورن (2003) و جین (2002) که سازگار با تئوری نمایندگی هم هستند، ما از برگشت دلاری موسسه به عنوان مبنای اندازه گیری ریسک موسسه استفاده می کنیم. ما نمی توانیم نمونه مناسبی را برای ریسک گریزی مدیران ارشد اجرایی بیابیم و آزمایش ما سبب می گردد متغیر حدف گردد. همانطور که بعدا بحث خواهیم کرد، به خاطر این شکل، آزمایش ما منجر به تطابق تئوری ما می گردد.
ما مطالعه تجربی خود را با مرور کردن نمونه مان به نکاتی شروع نمودیم یعنی آنجایی که بازده مدیر ارشد اجرایی محقق می شود، ما اندازه گیری خصوصیات مدیر ارشد اجرایی و موسسه را درست قبل از به وقوع پیوستن بازده اندازه گیری نمودیم. این محدود سازی به ما این امکان را می دهد که خصوصیات اصلی موسسه را از آن خصوصیاتی که تحت تاثیر استراتژیهای جدید بازده مدیر ارشد اجرایی هستند جدا ساند. باری کاهش یک مشکل متحمل انتخاب نمونه، ما نمونه را با انتخاب مدیران ارشد اجرایی، مداوم گسترش دادیم، البته از اندازه ریسک هر بخش که کمتر تحت تاثیر اعمال شخصی مدیران ارشد اجرایی بودند استفاده کردیم. نمونه ها شامل 5284 ترکیب مدیر اجرایی – موسسه در S&P 1500، بین سالهای 1998 و 2002 بود. هماهنگ با تئوری، ما دریافتیم که مدیر اجرایی مسن تر مایل به اداره موسسه مطمئن تر است. این نتیجه برای شمول متغیرهای کنترلی متعددی مثل اندازه موسسه، صنعتع و خصوصیات متعدد، ریسک موسسه، نتیجه ای قطاع است. به عنوان نتیجه ای فرعی از این تجربه، ما دریافتیم که مدیران ارشد اجرایی یک مدرک M3A دارند یا مسن تر هستند و یا دارای تجربه بیشتری هستند، مایلند که موسستات بزرگرتی را مدیریت کنند. این یافته به عنوان مکملی بین کارآیی مدیریتی و اندازة موسسه با آنچه که روزن در سال 1982 ارائه دارد همخوانی دارد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  40  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

تحقیق درمورد ارزشیابی مهارت شغلی مدیر آموزشگاه

اختصاصی از اس فایل تحقیق درمورد ارزشیابی مهارت شغلی مدیر آموزشگاه دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه116

فهرست مطالب

عنوان                          صفحه

فصل اول: تشخیص مفاهیم........................... 5  

- مدیریت، مدیریت آموزشی،‌اصول و کاربردهای آن

- انواع سبکهای مدیریتی

- آموزش و انواع آن

- سیستم، انواع کاربردهای آن (نگرش سیستمی در مدیریت)

- سازمان و انواع کاربردهای آن(نظریه سازمان مدیریت)

فصل دوم: برنامه­ریزی آموزشی و نظارت بر اجرای آن برنامه­ها   21

- برنامه آموزشی و نظارت بر اجرای آن برنامه­ها

- فرایند برنامه­ریزی آموزشی

- اصول تحلیل محتوی دوره آموزشی

- ویژگی اساسی آموزش پودمانی

فصل سوم: ارزشیابی از دوره­های آموزشی............. 31        

- مفهوم ارزشیابی آموزشی و روشهای آن

اصول ارزشیابی جامع و فراگیر

- اصول ارزشیابی از اثربخشی آموزشی

فصل چهارم: نحوه تهیه گزارش­های مورد نیاز یک آموزشگاه  41

- پایه های اساسی و مقررات مکاتبات اداری

- اصول تهیه گزارش­های مورد نیاز آموزشگاه

فصل پنجم: برقراری روابط انسانی و اصول ارتباطات.. 42

- اصول برقراری روابط انسانی

- مفهوم ارتباط و عوامل تشکیل­دهنده آن

- عوامل موثر ارتباطی

- اصول روانشناسی عمومی

- اصول جامعه شناسی عمومی

فصل ششم: نظارت بر امور مالی آموزشگاه............ 49

- هدف اصلی حسابداری و مفهوم معادله اصلی آن

- ثبت معاملات در حساب­ها (شناخت دفاتر مالی و قانونی و دفاتر کمکی حسابداری)

- اصول عمومی حسابداری

- انواع گزارش های حسابداری (تراز آزمایشی، ترازنامه، صورت سود و زیان و صورت حساب)

- روشهای درج اطلاعات حسابداری

فصل هفتم: تهیه محتوای مربوط به خلاقیت و نوآوریهای مدیر     61

- خلاقیت، نوآوری فنون آنها

- ارتباط خلاقیت و برنامه­ریزی

- شیوه­های تفکر اخلاق

- موانع خلاقیت و نوآوری در سازمان

فصل هشتم: نحوه پیشگیری از حوادث و رعایت نکات ایمنی و بهداشت محیط کار:   85

- حوادث شغلی و علل بروز آنها و بهداشت محیط کار

- وسایل ایمنی و بهداشت کار و کاربرد انها

- اصول پیشگیری از حوادث و رعایت نکات ایمنی و حفاظتی و بهداشت کار

- عوارض جانبی و اصول انجام کمک­های اولیه آتش سوزی و اصول انجام آتش نشانی

مقدمه

مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و  محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند.

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.

بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که:

نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌کارکنان،‌ تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود. اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد. ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد. اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.

کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند. کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.

شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.

مدیریت سیستمی با یکپارچه  و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.

فصل اول: تشخیص مفاهیم

 مدیریت، مدیریت آموزشی،‌اصول و کاربردهای آن

 در راستای‌ اهداف‌ برنامه‌های‌ توسعه‌ فرهنگی‌، اجتماعی‌ و اقتصادی‌ جمهوری‌اسلامی‌ ایران‌ مبنی‌ بر تدوین‌ و اجرای‌ برنامه‌های‌ خاص‌ تربیت‌ مدیران‌ و برنامه­ ریزان‌کارآمد، ارتقای‌ سطح‌ علمی‌ و افزایش‌ کارآیی‌ مدیران‌ ارشد و تلفیق‌ هر چه‌ بیشتر تجارب‌عملی‌ و آموزش‌های‌ علمی‌، مرکز مطالعات‌ مدیریت‌ و بهره‌ وری‌ ایران‌ با استفاده‌ از اساتیدمجرب‌ دانشگاهها در رشته‌های‌ مربوط، اقدام‌ به‌ برگزاری‌ دوره‌های‌ مختلف‌ آموزشی‌براساس‌ نیاز ویژه‌ سازمانهای‌ دولتی‌ و غیر دولتی‌ می‌کند.

 سطوح‌ آموزش‌ 

آموزشهای‌ مراکز در سه رده‌ صورت‌ می‌پذیرد :

دوره‌های‌ عالی‌ ویژه‌ مدیران‌ ارشد سازمانها

سمینارهای‌ تخصصی‌ موضوعی‌ ویژه‌ مدیران‌ عالی‌ و میانی‌

دوره‌های‌ کوتاه‌ مدت‌ موضوعی‌

 هدف آموزش

ارتقای سطح علمی و تخصصی مدیران کشور در زمینه های مدیریت و بهروری

پرورش و تربیت نیرو های متخصص و کارآمد سازمانهای کشور

ارتقای سطح تبادل یافته ها و تجربیات مدیران کشور از طریق برگزاری کارگاهها ، سمینار ها و دوره های آموزشی مرتبط با مدیریت و بهروری

http://www.impsc.ac.ir/far/etabout.php

تعریف مدیریت

واژه عمومی برای هماهنگی و هدایت منابع، سرمایه و نیروی انسانی با هدف دستیابی به اهداف سازمان.

مدیران مؤثر یکی از منابع حیاتی در کشورهای توسعه یافته محسوب می شوند. (Dubrin 1989,7) شاید یکی از مهمترین فعالیتها در زندگی اجتماعی بشر امروز را بتوان مدیریت دانست. در عصر حاضر به مدد این فعالیت است که مأموریتها و اهداف سازمانها تحقق می یابند، از منابع و امکانات موجود بهره برداری می شود و توانایی و استعداد انسانها از قـوه به فــعل در می آید.

مدیریت را به شیوه های متعددی تعریف کرده اند. ماری پارکر فالت مدیریت را هنر انجام امور بوسیله دیگران توصیف کرده و بر نقش دیگران و قبول هدف از سوی آنان تأکید ورزیده است. گروهی مدیریت را علم و هنر هماهنگی کوششها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف معین توصیف کرده اند. گروهی دیگر مدیرت را در قالب انجام وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و ..... بیان نموده اند. یکی از علمای مدیریت و اقتصاد (هربرت سایمون) مدیریت را تصمیم گیری دانسته و این وظیفه را بهترین و اصلیترین نقش مدیر قلمداد نموده است. (الوانی 1378، 17).

در تعریف دیگری مدیریت فرایند بکارگیری منابع سازمانی برای رسیدن به اهداف سازمانی از طریق وظایف برنامه ریزی و تصمیم گیری، سازماندهی،‌ رهبری و کنترل دانسته شده است.

انواع سب

دانلود مقاله جو مدرسه به عنوان ترکیبی از رفتار مدیر مدرسه و رفتارهای معلمان

اختصاصی از اس فایل دانلود مقاله جو مدرسه به عنوان ترکیبی از رفتار مدیر مدرسه و رفتارهای معلمان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تعریف جو سازمانی
هنگامی که از جو صحبت می شود، افراد عادی تصویری از جو زمین که همچون هاله ای تمام وجوه زندگی آنها را احاطه کرده است، به یاد می آورند. در گفتگوهای روزانه در سازمانها و نهادها، واژه های جو متشنج، جو مسموم، جو ناآرام و ... بارها به کار برده می شود. حال این که کمتر به مفاهیم علمی آن توجه می شود و روشهای شناخت آن نیز کمتر مورد تحقیق قرار می گیرد. از نظر لغوی جو عبارت است از « اطراف و یا آنچه که بر چیز دیگری احاطه دارد ( فضا، مابین زمین و آسمان ) ».
« هوى و میسکل » جو یا اقلیم سازمانى را در یک مدرسه، چنین تعریف مى‏کنند: « جو یا اقلیم سازمانى، اصطلاح ‏وسیعى است که به ادراک معلمان ازمحیط عمومى کار در مدرسه اطلاق شده ‏و متاثر از سازمان رسمى، غیر رسمى،شخصیت افراد ورهبرى سازمانى است. »
از نظر « لیتوین » و« روبرت استرینج ر» جو سازمانى چنین است: « ادراکاتى‏که فرد از نوع سازمانى که در آن کار مى‏کند دارد و احساس او به سازمان برحسب‏ابعادى مانند استقلال، ساختار سازمانى، پاداش، ملاحظه کاریها، صمیمیت و حمایت و صراحت. »
« علاقه بند » جو سازمانى را به کیفیت ‏درونى سازمان، آنگونه که اعضاى‏ سازمان این کیفیت را تجربه و ادراک‏ مى‏کنند تعبیر مى‏کند.
« هالپین و کرافت » در تعریف جو سازمانی می گویند: « ویژگی های درونی که یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز ساخته و روی رفتار افراد آن تاثیر می گذارد، جو سازمانی نامیده می شود. این جو سازمانی به وسیله ادراکات کارکنان و توصیف های آنان از ویژگی های درونی سازمان سنجیده می شود. »
به طور کلی صاحب نظران هر کدام تعاریف متعددی از جو بیان داشته اند، ولی نکته ای که در اکثر تعاریف آنها مشترک است، آن است که جو سازمانی بر اساس ادراک کارکنان از محیط سازمان سنجیده می شود.

تفاوت جو با فرهنگ سازمانی:
به طور کلی مفهوم جو سازمانی که در اواخر دهه شصت متداول و رایج شد، مقدم بر فرهنگ سازمانی است که در اواخر دهه هشتاد رشد و تکامل یافت. جو و فرهنگ سازمانی هر دو مقولاتی هستند که برای توصیف ویژگی های سازمان و واحدهای مربوطه استفاده می شوند. علی رغم ارتباط زیاد بین دو مفهوم، همچنان آن دو از یکدیگر متمایز می باشند.
« ریچارد و اشنایدر » معتقدند که جو سازمانی به دیدگاههای سازمانی، اقدامات و روشهای رسمی و غیر رسمی اطلاق می گردد.
« شرمر هورن و جان » معتقدند که فرهنگ سازمانی سیستمی از عقاید و ارزشهای مشترک است که رفتار و اعضای سازمان را راهنمایی و هدایت می کند.
بنابراین بر اساس تعاریف ارائه شده پیرامون جو و فرهنگ سازمانی میتوان خاطرنشان ساخت: جو سازمانی به طور نسبی یک خصوصیت احاطه کننده و دربردارنده برای یک سازمان است و برعکس فرهنگ، خصوصیتی است که بطور کامل سازمان را احاطه میکند.
فرهنگ سازمانی با طبیعت، اعتقادات، انتظارات درباره زندگی سازمانی ارتباط پیدا می کند در حالی که جو عبارت است از شاخصی است به منظور تعیین این که آیا این باورها و انتظارات تحقق پیدا نموده اند.
به طور خلاصه در تفاوت بین فرهنگ و جو می توان گفت:
- فرهنگ با این نکته که چگونه کار مدرسه خوب انجام می شود سروکار دارد، در حالی که جو با ادراکات و احساسات نسبت به محیط داخلی مدرسه سروکار دارد.
- فرهنگ سازمانی مجموعا ای از جهت گیریهای مشترک است که سازمان را یکپارچه نگه داشته و هویت ممتازی به آن می دهد، در حالیکه اقلیم در ادراک مشترک نهفته است.
- فرهنگ، فرضها، ارزشها و هنجارهای مشترک است و جو، ادراک مشترک افراد از رفتار است.

نظریه های جو سازمانی:
مدل جو سازمانی هالپین و کرافت ( رفتار معلم - مدیر : باز تا بسته )
مطالعات « هاپلین » و « کرافت » در سال 1962 از مدارس ابتدایی شاید شناخته شده ترین مفهوم پردازی و اندازه گیری از جو سازمانی است. « هالپین و کرافت » نظریه جو سازمانی را برای معلمان معرفی کردند. زیرا به موجب تعریفی که، جو سازمانی به وسیله افراد در سازمان تجربه می شود آنها فرض نمودند که ادراکات این افراد منبع معتبری از داده ها هستند. وقتی آنها مشاهده کردند که:
1. احساس معلمان نسبت به مدرسه خود به طور قابل توجهی از همدیگر متفاوت است.
2. مفهوم روحیه شاخص این احساس نمی باشد.
3. وقتی مدیران « آرمانی » به مدارسی منتصب می شوند که نیاز به اصلاح دارند و هیئت آموزشی از فعالیت آنان جلوگیری می کنند.
4. عنوان جو سازمانی توجه زیادی را به خود جلب کرد، به ترسیم جو سازمانی شروع کردند.
هالپین و کرافت، جو اجتماعی مدارس را به عنوان ترکیبی از دو بعد رهبری مدیر مدرسه و تعامل های معلمان تصور می کردند. تعامل های گروهی از معلمان در یک مدرسه ممکن است مشابه محیط های جغرافیایی یک ناجیه در نظر گرفته شود. و سبک رهبری مدیر مدرسه می تواند برابر با شرایط جوی باشد. این ترکیب رفتار رهبر و رفتار معلم که جو سازمانی را به وجود می آورد می تواند در شکل زیر نشان داده شود:

جو مدرسه به عنوان ترکیبی از رفتار مدیر مدرسه و رفتارهای معلمان ( سیلور، 1991 ).
انواع جو سازمانی طبق مدل هالپین و کرافت
« هالپین و کرافت » شش جو اصلی مدارس را در قالب عناوینی چون جو باز، جو بسته، جو خود مختار، جو پدرانه،جو کنترل شده و جو آشنا را ‏ معرفی کردند که ویژگیهای هر کدام به شرح زیر است:
جو باز: مدارس با جو باز، دارای عدم تعهد پایین، موانع و محدودیت کم، نشاط و صمیمیت بسیار زیاد، این ترکیب جوى را پیشنهاد مى‏کند که ‏هم مدیر و هم معلمان رفتارصحیحى ‏دارند.

جو بسته: داراى ویژگیهاى متضاد با جو باز است. اعتماد و نشاط در آن کم و عدم اشتغال به کار زیاد است. مدیر و معلمان خود را مشغول نشان ‏مى‏دهند، مدیر بر مسائل بى‏ اهمیت، راهوار و غیرضرورى تاکید مى‏کند و معلمان با همین تاکید مدیر کمترین ‏همکارى را دارند و رضایت کمترى نشان‏ مى‏دهند.

جو پدرانه: یک محیط اجتماعی را نشان می دهد که در آن مدیر سخت تلاش می کند ولی متاسفانه تلاش او بی تاثیر است. معلمان کار زیادی بر دوش ندارند ولی به خوبی با هم کنار نمی آیند و به تشکیل گروههای رقیب گرایش دارند.

جو خودمختار: جوی است که تقریبا آزادی کامل را برای معلمان به منظور هدایت کارشان و ارضاء نیازهای اجتماعی مطابق میلشان توصیف می کند. در این جو روحیه و صمیمیت نسبتا بالا هستند و عدم جوشش یا بازدارندگی کمتری وجود دارد. مدیر مدرسه اگرچه سختکوش است ولی در ارتباط با نظارت نسبتا کناره گیر و آسان گیر است. مدیر به طور نسبی مراعات معلمان را می کند.

جو کنترل شده: اشاره به جو پرکاری دارد که به زیان زندگی اجتماعی اعضا تمام می شود. با وجود این روحیه بسیار بالاست، معلمان در کارشان فعال و متعهدند اما تکالیف بیش از حد دارند و تعامل شخصی کمتری دارند. مدیر مدرسه به اندازه کافی سختکوش است تا مطمئن شود کارها به خوبی پیش می رود اما الگویی برای تعهد و وفاداری برای معلمان نمی باشد. در یک مدرسه با جو کنترل شده اساسا تاکید بر تولید بالا، بازدارندگی بالا و صمیمیت پایین است.

جو آشنا: نشان دهنده جوی است که در آن روابط اجتماعی مطلوب به زیان انجام کارها تمام می شود. معلمان در ارتباط با کار یکدیگر نمی جوشند اما در ارتباط با زندگی اجتماعیشان با هم صمیمی هستند. مدیر مدرسه اگرچه در سطح شخصی بسیار ملاحظه گر است ولی به هیچ وجه کناره گیر نیست، بر بهره وری تاکید نمی کند و بر انجام کار نیز نظارت ندارد. به طور خلاصه محیط مدزسه بسیار دوستانه است لیکن معلمان فعالیت اندکی دارند.

جو سازمانی« وین هوی و دنیس سیبو » OCDQ – ML
بعدها طی انتقاداتی، « آندروهیز » در یک تلاش تجربی برای ارزیابی OCDQ، به تجدید نظر در آن پرداخت و شکل اصلاح شده آن را برای مدارس ابتدایی OCDQ – RE و برای مدارس متوسطه OCDQ – RS به کار برد. از جدیدترین اقدامات اصلاحی پیرامون OCDQ – RE می توان از اقداماب و اصلاحات « وین هوی و دنیس سیبو » یاد کرد. « وین هوی و دنیس سیبو » بر اساس تحلیل عوامل زیرتستهای OCDQ – ML آشکار ساختند که مفهوم سازی و اندازه گیری افلیم، متکی بر دو عامل مهم است. در رفتار حمایتی، دستوری، تهدیدی، مدیر، عامل اول را تشکیل داده و در رفتار عدم تعهد، متعهدانه و همکارانه معلم عامل دوم را تعیین می کند، به طور اخص آنها بیان داشتند جو مدارس می توانند به صورت یکی از انواع چهارگانه جو باز، جو متعهدانه، جو غیرمتعهدانه و جو بسته در نظر گرفته شود.

سنخ شناسی جو مدارس
ابعاد جو سازمانی:
بسیاری از تحقیقات خاطر نشان ساخته اند که جو سازمانی از اجزاء یا ابهاد خاصی تشکیل شده است. برخی از محققان به ویژگیهای روانی – اجتماعی محیط کار مانند ارتباطات درونی مدرسه توجه بیشتری دارند و بعضی دیگر خصوصیات غیرمادی و خصوصیات عینی را تواما به عنوان شاخص های تشکیل دهنده جو مورد تاکید قرار داده اند.

عوامل موثر در تعیین جو مدارس:
1. ویژگیهای امکانات و تسهیلات مدرسه
2. سلامتی و امنیت محیط
3. فرصت سازی جهت مشارکت دانش آموزان
4. کاربرد پاداش و تشویق
5. روحیه دانش آموزان
6. ارتباطات کارمندان، معلمان و مدیران
7. رهبری آموزشی، مهارتهای آموزشی
8. و ...

شاخص های جو سالم سازمانی:
تحقیقات نشان داده اند که جو سالم سازمانی به طور مثبت روی کارکنان تاثیرات عمیقی دارد. لذا عوامل و عناصر تشکیل دهنده جو، صداقت ( شفافیت )، استانداردها، مسئولیتها، انعطاف پذیری، پاداشها و تعهد گروهی است. زمانی که میزان هر یک از این ابعاد در هر یک از کارکنان بالا رود، افراد به وسیله محیط کارشان برانگیخته می شوند، یعنی محیط کار بعنوان مکانی لذت بخش و سودآور تلقی می شود.

مراحل بهبود جو مدارس:
مرحله اول: درک و ابداع برنامه
مرحله دوم: تشخیص و سنجش مسائل
مرحله سوم: تدوین استراتژی برای غلبه بر مشکلات
مرحله چهارم: بکارگیری راه حلها
مرحله پنجم: نظارت و ارزشیابی نتایج.

در آخــــــــــر اینکـــــــــه:
در واقع می توان بیان داشت جو مدرسه نتیجه مستقیم ارزشها و هنجارها، عقاید مشارکت کنندگان در محیط مدرسه است، آنگونه که باید با یکدیگر در حال تعامل می باشند. صاحب نظران جو ادراک شده در محیط مدرسه را دارای دو بعد: جو علمی و جو اجتماعی می دانند که هر کدام از این دو بعد به نوبه خود دارای خصوصیات و ویژگیهایی هستند که در ارتباط با یکدیگر زمینه بهبود جو مدرسه را فراهم می سازند.
کارکنان در بدو ورود به سازمان انتظار دارند با جو سازمانی مطلوب و حمایت آمیزی مواجه شوند تا در لوای آن، نیازهای خود را تامین کنند. این مسئولیت مدیران است که امور مربوطه به گونه ای سازماندهی شود که افراد با تمام وجودشان در فعالیتها شرکت نمایند. در واقع مسئولیت مشترک مبنای خلاقیت و ابتکار جمعی است. هر چه جو سازمانی مثبت تر باشد، برقراری روابط انسانی آسان تر خواهد بود. بالعکس، جوهای بسته، ترس آور و یا منفی سبب بی اعتمادی، ترس، دوری و نفرت افراد از هم می شود. بنابراین جو مثبت و باز، بهداشت روانی افراد را تامین می کنند.

بهبود بخشیدن به مدیریت مدرسه
دیدگاههای مختلفی در مورد شیوه مدیریت مدارس وجود دارد عده ای از مدیران مدارس ریشه بسیاری از مشکلات وراه حل های مدارس را در منابع مالی ، فیزیکی وبودجه آن می دانند این افراد بیشترین توجه خود را به ورودی های سیستم مدرسه معطوف می دارند عده ای دیگری اعلام می دارند که اگرچه توجه به منابع موجود در ورودی های سیستم ازاهمیت بالایی برخوردار است اما باید به فرایند سیستم توجه بیشتری معطوف داشت آنها در فرایند سیستم به محتوی ، روش ها ، چگونگی تدریس ، نحوه ی مدیریت وارزشیابی تاکید می نمایند .
در مدیریت کیفیت جامع که خود محصول مدیریت فرایند مداراست تلاش می کند برنامه ریزی استراتژیک را وارد رفتار روزانه مدارس کند در این روش که به مشارکت همه کارکنان تاکید می ورزد روش ها ، ابزارومدل های مناسبی برای بهبود بخشیدن به کیفیت کار مدرسه به مدیران وکارکنان ارائه می دهد که لازم است مدیران وکارکنان با آموزش این شیوه ها تغییرات عمده ای را در روشهای کاری خود بوجود آورند وهمزمان با این تغییرات برنامه ریزی مناسبی را معمول واجرا نمایند .
در این مقاله ضمن تاکید به مدیریت فرایند مدار وارائه تعریفی از مدیریت کیفیت جامع راهکارهایی را برای دستیابی مدیریت به این شیوه ارائه داده است .
از بررسی ومطالعه ی آثار گذشتگان روشن می شود که مدیریت از قدیم الایام در جوامع مختلف بشری وجودداشته است وبزرگان ورهبران ملل وادیان مختلف ضرورت وجود مدیریت ورهبری را نیز یک امر مسلم شمرده اند در قرون اخیر هم نهضت های مختلفی در امر مدیریت ظهور کردند که می توان به نظریه مدیریت علمی نظریه مدیریت نهضت روابط انسانی نظریه سیستمها در مدیریت ونظریه ترکیبی مدیریت اشاره کرد .
از آغاز کار تعلیم وتربیت انسان نیز از روشهای مختلف مدیریت در امر آموزش بهره برده است اما از آنجایی که تحولات اجتماعی جدید تغییراتی را در ابعاد مختلف جامعه از جمله در زمینه های مختلف فن آوری های اطلاعاتی وارتباطی ایجاد کرده خود به خود نیازهای جدیدی راهم بوجود آورده است لذا برای پاسخگویی به این نیازهای جدید افراد جامعه تغییرودگرگونی در روشهای مدیریت مدارس وتلاش برای بهبود بخشیدن به کیفیت مدیریت مدارس ضروری است .
امروزه دراین دنیای درحال تغییر وپیشرفت ، مدارس نیاز به تغییر ودگرگونی دارند واین تغییر باید ابتدا در مدیریت ایجاد شود چرا که واقعیات امروز جامعه را نمی توان با روشهای دیروز فهمید بلکه باید با تجدید نظر در روشها وبرنامه های گذشته نظریه ها وروشهای نوینی را جایگزین کنیم در حال حاضر مدیریت آموزشی رویکرد جدید فرآیند مدار محور را برای اثر بخش کردن مدارس آغاز نموده است در این مقاله برآنیم تااین رویکرد جدیدرا روشن وراهبردهای مناسب آن را بیان نماییم .

تعریف ومفهوم مدیریت :
بارشد وپیشرفت جامعه انسانی ، سازمانهایی به وجود آمده است که افراد هر سازمان برای دست یافتن به هدفهای آن فعالیت می کنند ومی دانیم تامین هدف های یک سازمان بدون طرح وتنظیم برنامه های دقیق ، ایجاد تشکیلات منظم وهماهنگ ورهبری وکنترل فعالیت های دسته جمعی افراد میسر نیست بنابراین می توان مدیریت را علم وهنر متشکل وهماهنگ کردن رهبری وکنترل فعالیت های دسته جمعی به منظور تامین هدف یا هدفهای مشترک خاصی تعریف نمود. علمای علم مدیریت تعاریف متعددی از مدیریت بیان کرده اند که به چند تعریف اشاره می شود .
مدیریت یعنی گردآوری اطلاعات وتنظیم آنها در جهت انجام کارهای سازمانی (1) یا مدیریت عبارت است از هماهنگی منابع انسانی ومادی ، در جهت دست یافتن به هدفهای سازمان (2) ودر تعریف دیگر مدیریت یعنی به وجودآوردن یا تامین یک محیط مناسب ، برای افراد سازمانی درجهت هدفهای سازمان می باشد (3).
در مدیریت کمال مطلوب این است که بالاترین بهره از کار گرفته شود واین امر به زور امکان نخواهد داشت زیرا وفاداری ، علاقه به کار وابتکار عمل را بازور نمی توان در افراد ایجاد کرد بطور خلاصه بایدگفت مدیران موسسات مدرن امروزی با داشتن آخرین اطلاعات وتکنولوژی وقتی با انسانها سروکار پیدا می کنند باید در درجه نخست به نیازهای آنان توجه داشته باشند تا بتوانند از ابتکار عمل آنان در بالا بردن سطح کارآیی وافزایش بازده کار موسسات استفاده کنند (1)

وظایف مدیر آموزشی
هدف اصلی مدیریت آموزشی تسهیل وپیشبرد امر آموزش ویادگیری است که برای رسیدن به این هدف مدیران آموزشی باید وظایف زیر را انجام دهند(1)

الف - وظایف عمومی
برنامه ریزی عبارت است از تعیین اهداف وتدارک فعالیتها ، امکانات ووسایل برای تحقق اهداف لذا داشتن طرح وبرنامه کار هفتگی ، ماهانه وسالانه از وظایف مهم یک مدیر موفق آموزشی است
سازماندهی : فرا گرد سازماندهی یعنی جریان نظم وترتیب دادن به کار وفعالیت ، تقسیم وتکلیف آن به افراد به منظور انجام دادن کار وتحقق هدفهای معینی می باشد . مدیر آموزشی بدین منظور باید هماهنگی های لازم را بین افراد وواحدهای مختلف بوجود آورد .
هدایت ورهبری : رهبری در مدیریت ، فراگرد اثر گذاری ونفوذ در رفتاراعضای سازمان برای یاری وهدایت آنها در ایفای وظایفشان است .لذا یک مدیر مدرسه باید قبل ازهرچیز یک رهبر آموزشی باشد چرا که رهبر آموزشی با برقراری ارتباط متقابل با کارکنان انگیزه کار وفعالیت را در آنها بوجودمی آورد وهمواره مشکلات وکشمکش های آنها را حل می نماید .
نظارت وکنترل : نظارت وکنترل فراگرد ارزشیابی عملکرد فردی وسازمانی است برای آن که معلوم شود آیا هدفهای سازمان تحقق پیدا کرده یا نه . یک مدیر خوب ابتدا ملاکها وروشهای سنجش عملکرد را تعیین می کند وآنگاه برعملکردها نظارت وآنهارا اندازه گیری می کند ودر ادامه نتایج حاصله را مقایسه ودر پایان برای تصحیح عملکرد ها اقدام می نماید .
- یکی دیگر از وظایف عمومی مدیر آموزشی برقراری ارتباط مناسب با افراد سازمان است که می بایست ضمن روشن نمودن هدف ومنظور پیام پیامهارا بدون ابهام ارسال نماید وهمواره قابلیت پذیرش ومیزان اثرگذاری آن را از سوی مخاطبان مورد بررسی قرار دهد .

2- وظایف خاص
برنامه آموزشی وتدریس : مهمترین وظیفه مدیران آموزشی هدایت جریان آموزش ویادگیری به ویژه تسهیل جریان رشد وپرورش دانش آموزان است مدیران مدارس اگر برنامه هایشان را باروشن بینی اجرا نمایند وهدفهای خود را بصورت قابل فهم وعملی طرح نمایند می توانند بازده آموزشی مدارس را بهبود بخشند لذا تعریف دقیق هدفهای کلی نظام آموزشی بصورت معنی دار ، تقسیم هدفهای کلی به هدفهای فرعی ، تبدلی هدفها به هدفهای عملی در کلاس به کمک معلمان ، بالا بردن روحیه کارکنان و... می تواند تغییرات چشمگیری را در بازده کارمعلمان و دانش آموزان ایجاد کند علاوه براین مدیر آموزشی می بایست با ارزشیابی مستمر تدریس وفعالیتهای آموزشی مدرسه میزان اثر بخشی وکارایی معلمان ومیزان تحقق هدفهای آموزشی را مشخص ودر زمانهای معینی از تغییر وتجدید نظر در برنامه آموزشی مدرسه استفاده کند .
... یکی دیگر از وظایف مدیران آموزشی توجه به امور دانش آموزان است مدیر مدرسه هم وظیفه ارائه خدمات اداری وسرپرستی امور دانش آموزان را بعهده دارد وهم وظیفه شناسایی توانایی ها ، علایق ونیازها وپرورش آنها را عهده دار می باشد .
امور کارکنان : مدیران آموزشی با بهره گیری از شایستگی های فردی و تخصصی معلمان وراهنمایان تعلیماتی می توانند به پیشرفت فعالیتهای آموزشی وبررسی وافزایش بازده مدارس کمک کنند .
یکی دیگر از وظایف مدیران برقراری ارتباط موثر میان مدرسه واجتماع است هدف از ایجاد این رابطه ، ایجاد اعتماد متقابل ازطریق اطلاع رسانی به مردم درباره ی وضعیت کار مدارس است تا بدین وسیله حمایت آنان را برای حل وفصل مشکلات گوناگون مدارس جلب نمایند مردم باکسب آگاهی بیشتر از اهمیت آموزش وپرورش به مشارکت در سرنوشت آموزشی وتربیتی فرزندان خود تشویق می شوند مدرسه هم متقابلا" از نظرات ونیازهای مردم واجتماع مطلع می شود لذا تشکیل انجمن های اولیا ومربیان ، تشکیل شوراهای آموزشی محلی ، برقراری ارتباط با موسسات فرهنگی دینی ، اجتماعی و... ازاهمیت بسزایی برخوردار است .
یکی دیگر از وظایف مدیران آموزشی تهیه وتدارک امکانات ، تسهیلات وتجهیزات ویژه است دراین زمینه می توان به ساختمان وتاسیسات مدرسه ، زمین بازی و ورزش ، آزمایشگاه ، کتابخانه و وسایل وابزار کمک آموزشی ، میز ونیمکت - وسایل آموزشی - بهداشتی وورزشی ، تعمیر ونگهداری ساختمان و تاسیسات حرارتی وتهویه وتامین امکانات آب ، برق ، گاز ، تلفن و.... اشاره کرد .
امور مالی واداری : ارائه خدمات آموزشی وفعالیتهای مدرسه منوط به اداره موثر امور وتامین منابع مالی وبودجه است بنابراین اداره موثر امور گوناگون مدرسه ، ثبت نام ، تقسیم کار باتوجه به شرح وظایف کارکنان ابلاغ آیین نامه ها ، بخشنامه ها ودستورالعمل ها ، نظارت بردفاتر ومدارک مدرسه ونگهداری از آنها ، تامین منابع مالی مدرسه چه از طریق دولتی یا مردمی نیز از وظایف مدیران به شمار می رود ( علاقه بند ، 1374)

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   34 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید