پاورپونت در مورد EFQM

اختصاصی از اس فایل پاورپونت در مورد EFQM دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل: PowerPoint (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 تعداد  اسلاید28

لینک دانلود  کمی پایینتر میباشد

دانلود مقاله در تعالی سازمان و EFQM

اختصاصی از اس فایل دانلود مقاله در تعالی سازمان و EFQM دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقدمه
ساختار مدیریتی جامعه امروز ما در حال دگرگونی است با سرعتی مطلوب و امیدوار کننده در گذشته‌ای نه چندان دور صحبت از نظام‌های مدیریتی بالاخص مدیریت کیفیت با تمام شاخ و برگ آن بود و امروز صحبت از تعالی سازمانی مطرح می‌گردد که مفاهیم مدیریت کیفیت را نیز در بر می‌گیرد و حال که مسیر مطلوب در حال نمودار شدن می‌باشد و سازمان‌ها باید خود را در این جاده بدون خط پایان هدایت نمایند و جمله کلیشه‌ای «کیفیت مسابقه‌ای است بدون خط پایان» با نگاهی به واژه متعالی بودن دیگر معنا و مفهوم ویژه‌ای می‌یابد. و حال آنکه سازمان‌ها برای ادامه حیات و بهبود شرایط نیاز دارد تا در نقطه‌ای ایستاده و به گذشته بنگرد و بررسی کند تا کنون چه کرده و چه باید بکند تا در اوج قرار بگیرد و به برتری دست یابد. پژوهش حاضر در پی آن است که بیندیشیم و بسنجیم که چقدر در مسیر تعالی قرار داریم و چه راهی پیش روی ماست و به همین منظور بایستی عملکرد خود را ارزیابی کرده و نقاط قوت و فرصت‌های بهبود را شناسایی کنیم.

2-1- بیان مسئله
سازمان‌ها در هر جایی که باشند زیر فشار مداوم برای بهبود عملکرد، ارزیابی خودشان بر اساس استانداردهای کلاس جهانی و متمرکز کردن تلاشهایشان بر روی مشتریان یا ارباب رجوع قرار دارند (اکلند،1383، ص120) و از مهم‌ترین سازمان‌ها هر کشوری، سازمان‌های خدماتی بویژه سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌باشد که به عنوان پشتوانه سازمان‌های تولیدی نقش مهمی در موفقیت یا شکست نظام تولیدی ایفا می‌نمایند و اگر دارای عملکرد مطلوب و کیفیت بالا باشند مسلماً سایر سازمان‌ها و شرکت‌ها نیز در نتیجه تعامل با این سازمان‌ها کیفیت و عملکردشان بهبود خواهد یافت، اما سازمان‌ها چگونه می‌توانند به این آگاهی برسند که آیا به تعالی نزدیک شده‌اند یا اینکه در راه درست به سوی آن قدم برداشته‌اند؛ به عبارت دیگر به راستی چگونه می‌توان برتر و سرآمد شد؟ (ممقانی، 1384، ص2)
سنجش تعالی و سرآمدی سازمان موضوع جدید و نوظهوری نیست. آنچه که جدید می‌نماید نحوه‌ی رویکرد جوامع و سازمان‌ها به این موضوع و پدیده‌ی مهم و تعیین کننده است و آنچه در این مفهوم خودنمایی می‌کند و کمتر مورد توجه ما ایرانیان قرار گرفته است آن است که تعالی سازمان یعنی:
_حفظ و بقای سازمان
_توجه به ارزشهای سازمان بعنوان ثروت ملی
و آنچه که در این میان بسیار مهم و تعیین کننده است نهادینه شدن و توسعه روزافزون توانمندی، قابلیت و ایجاد ژن تعالی و سرآمدی در سازمان‌های ایرانی بویژه ارکان حکومت‌های محلی یعنی سازمان مدیریت و برنامه ریزی هاست.
بسیاری از مدیران نیاز به یک مبنای منطقی را در این راه احساس می‌کنند تا بر اساس آن میزان پیشرفت سازمان خود را ارزیابی نمایند. آن‌ها علاقمند هستند که پاسخ این سؤالات را دریافت کنند: ما الان کجا هستیم؟ ما نیاز داریم یا می‌خواهیم کجا باشیم؟ ما برای اینکه به آنجا برسیم چه باید انجام بدهیم؟ (اکلند، 1384، ص135)
در این راه استفاده از نتایج مالی برای اندازه گیری و قضاوت در خصوص تعالی سازمان در آینده مثل رانندگی با یک ماشین از طریق نگاه کردن به آیینه و دیدن پشت سر می‌باشد و امروز سازمان‌های آگاه دریافته‌اند که اگرچه دستیابی به نتایج عملکردهای مالی ضروری است، اما برای بلندمدت کافی نیست (جهان بین، صادقی، 1383، ص29)
در این راستا، سنجش سطح تعالی سازمانی در سال‌های اخیر به عنوان یکی از مهم‌ترین تکنیک‌های بهبود مستمر فرآیندها و فعالیت‌های در سازمان سایه گسترده‌اند و نظام ارزیابی در قالب فوق به مدیریت سازمان‌ها این امکان را می‌دهد تا به جای تکیه بر ذهنیات و حدس و گمان بر اساس واقعیات تصمیم گیری نمایند تا بتواند دلایل ضعف و شکست را شناسایی کرده و اقدامات لازم را انجام دهد تا به نحوی سازنده و واقع گرایانه به امور سازمان رونق داده شود. ودر جستجو برای یافتن چنین چارچوبی یا استانداردی، که سازمان بتواند خودشان را ارزیابی و اندازه گیری کنند، یعنی آنچه تجزیه و تحلیل فاصله نامیده می‌شود مدل‌های تعالی تعیین کننده‌اند و از طریق بازنگری منظم و سیستماتیک فرآیندهای سازمان و نتایج، این فرصت را به سازمان می‌دهند که موحب ارتقای تعالی سازمانی گردند.
و این نوع ارزیابی همچون آئینه‌ای شفاف تصویری واقعی و بی‌کم و کاست از فرایند‌های سازمانی و روابط علی و معلولی آنهارا نمایان می‌کند و نیز سازمان نقاط قوت یا قابلیت‌های محوری خود را شناخته و آنها را تقویت می‌کندو فرصت‌های بهبود را در جلوی روی خود قرار می‌دهد.
این مدل ما همچنین به سازمان‌ها کمک می‌کند که از فاصله سازمانشان تا تعالی آگاهی یافته و سپس به شبیه سازی سازی راه حل‌های جهت بهبود بپردازند. بر این اساس اطلاع از چگونگی و میزان پیشرفت موجب اصلاح و بهبود عملکرد در نتیجه ارتقای کیفیت سطح خدمات می‌گردد. مدل تعالی با ارائه شاخص‌ها و معیارهای سنجش عملکرد، تمرکز بر نقاط مناسب میسر می‌کند زیرا اگر موفقیت را در نقاط نامناسبت جست و جو کنید به احتمال قوی زمان خود را به هدر داده‌اید، و بازخورهای در زمینه، آگاهی از میزان اجرای موفقیت‌آمیز سیاست‌های تدوین شده، ارائه شاخص رشد و تعالی سازمان، ارائه شمایی از وضعیت موجود سازمان و میزان نیل به اهداف، شناسایی موارد بهبود عملکرد یا نقاط نیازمند بهبود و تعین کارائی و اثربخشی برنامه‌ها و فعالیت‌ها، شناخت آسیب‌ها، مشکلات، فرصت‌ها و محدودیت‌ها را فراهم می‌آورد و زمینه پاسخگویی به این سؤالات را که کدام ساختار سازمانی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی تأثیر دارد؟ چه سبک مدیریتی بر مدل تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟ کدام فرهنگ سازمانی بر تعالی سازمانی تأثیر دارد؟ و چه نوع نگرش مدیریتی بر تعالی سازمان‌های محلی (سازمان مدیریت و برنامه ریزی) مؤثر است؟ را فراهم می‌آورد.

3-1- اهمیت و ضرورت پژوهش
داشتن یک نگرش یکپارچه مناسبت و اجرای آن از طریق یک روش سیستماتیک برای رساندن سازمان مدیریت و برنامه ریزی به سطوحی از عملکرد که آن را می‌توان سرآمدی سازمان مدیریت و برنامه ریزی توصیف کرد از مشخصه‌های اصلی سازمان‌هایی است که نسبت به همتایان خود و از نظر ذی نفعان عملکرد برتری دارند و سبب می‌شود تا این گونه سازمان‌ها به دنبال تغییرات و بهبود مداوم باشند. زیرا فرهنگ مناسبی برای بهبود مداوم را بوجود می‌آورند تا به عنوان سازمانی توانمند عمل کند و اعتماد لازم را نه تنها در شهروندان بلکه در ذی نفعان سازمان بوجود آورد و آن‌ها را با تمام اموری که سازمان آن‌ها را موتورهای اصلی پیش برنده به سمت آرمان و مأموریت خود می‌پندارد مرتبط گرداند.
نگاهی به دیدگاه سازمان‌ها نیز در این مورد بسیار جالب می‌باشد زیرا در سال 1994، بر اساس تحقیقات پاسخ‌هایی که از طرف سازمان‌ها مبین تمایل به اینگونه پژوهش‌ها بود (در مجموع 62%) را شامل می‌شد و در سال 1998 این عدد به (86%) رسید و در مقایسه با سال 1994، 30% از این سازمان‌ها قویاً تصمیمی به انجام این کار گرفته بودند.
و در ایران نیز همانگونه که اشاره خواهد شد سازمان‌ها تمایل مثبتی را نسبت به خود ارزیابی نشان می‌دهند. (گروه مشاوران تعالی سازمان، 1383، ص39)
زیرا نظام سنجش سطح تعالی سازمان در اعماق سازمان موجی را ایجاد می‌کند که برآیند آن علاوه بر اینکه یک تکنیک ساخت یافته و مبتنی بر واقعیات برای شناخت و ارزیابی نقاط قوت، حوزه‌های بهبود و اندازه گیری پیشرفت سازمان می‌باشد، تعهد فراگیر در سطح مدیران و کارکنان ایجاد کرده و زیربنای حرکتی پایدار در جهت یادگیری سازمانی بوجود می‌آورد.
این مدل ارزیابی موقعیت سازمان را تا رسیدن به تعالی سازمانی سنجیده و مسیر حرکت را معین می‌کند که این مدل عبارتند از:
1-شناسایی نقاط قوت و زمینه های بهبود در سازمان
2-شناسایی قابلیتهای کلیدی و پیوند دادن آنها با نیاز مشتریان
3-نتیجه گرایی و اتکا بر واقعیت
4- اندازه گیری دوره ای پیشرفت کارها در جهت نیل به نتایج بر مبنای توانمندی های پایدار
5- شکل گیری یک زبان مشترک و چار چوب مفهومی برای مدیریت بهبود در سازمان
6- آموزش و یادگیری مفاهیم اساسـی مرتبط با معیارهای ارزیابی و ارتباط آنها با مسئولیت هر فرد
7- تبیین سهم هر واحد (مثبت یا منفی ) در عملکرد سازمان
8- مشارکت کارکنان در همــه سطوح در فرایند بهبود مستمر
9-فراهم شدن و ایجاد تسهیلات مقایسه با دیگر سازمانها
10-یکپارچه نمودن فعالیتهای بهبود و مشخص کردن پیوند آنها با نتایج
11- شناسایی و تبادل تجربیات موفق در سازمان
12- فراهم آوردن فرصتــی برای یادگیری
همانطور که گفته شد مدل تعالی سازمانی ابزارهای عملی است که سازمان‌ها کمک می‌کند تا بوسیله‌ی اندازه گیری اینکه در کجا مسیر تعالی قرار دارند از نتایج عملکرد خویش آگاه شوند. حال آنکه به این نکته نیز باید توجه شود که دوام و بهبود مداوم در سطوح عملکردی سازمان سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد و هر سازمان دیگر باید در ذات آن نهادینه شود. داشتن چنین توانایی‌ است که بهترین سازمان‌ها را از بقیه متمایز می‌کند و این وجه تمایز را، برخی شایستگی و مهارت ناخودآگاه می‌نامند. (جهان‌بین، صادقی، 1383، ص19)

4-1- اهداف پژوهش
1-4-1- اهداف اصلی
1. شناسایی وتفسیر تعالی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد با توجه به چهار مفهوم مبنایی مربوط به مدل mh .
2. شناسایی نواحی قابل توجه ((paa و نواحی اولویت دار جهت اقدام(PAA) در دو بعد آسیب و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی و ارائه راه‌کارهای درمانی.
2-4-1- اهداف فرعی
1. ارائه روش سنجش تعالی برای ارزیابی نقاط قوت و نواحی قابل بهبود در سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد.
2. ارزیابی سازمان مدیریت و برنامه ریزی با مدل الماسی تعالی.
2-1- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل رهبری باسایر ابعاد.
2-2- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل کارکنان با سایر ابعاد.
2-3- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل فرهنگ سازمانی با سایر ابعاد.
2-4- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل کیفیت خدمات باسایر ابعاد.
2-5- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل استراتژی خدمت باسایر ابعاد.
2-6- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل مدیریت اطلاعات با سایر ابعاد.
2-7- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل مشتری با سایر ابعاد.
2-8- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل ساختار سازمانی با سایر ابعاد.
3. ارائه راه‌کار مناسب برای نیل به تعالی.

5-1- سؤالات پژوهش
1-5-1- سؤالات اصلی
1. کدام ساختار سازمانی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟
2. چه سبک مدیریتی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟
3. کدام فرهنگ سازمانی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟
4. چه نوع نگرش مدیریتی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟

2-5-1- سؤالات فرعی
1. سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد تا نیل به تعالی چقدر فاصله دارد؟
2. از نظر تعامل رهبری با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
3. ازنظرتعامل کارکنان با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
4. ازنظرتعامل فرهنگ سازمانی با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
5. ازنظرتعامل کیفیت خدمات با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
6. ازنظرتعامل استراتژی خدمت با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
7. ازنظرتعامل مدیریت اطلاعات ودانش با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
8. ازنظرتعامل با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
9. ازنظرتعامل ساختار سازمانی با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟
10. راه‌کارهای درمانی مناسب برای از بین بردن فاصله سازمان مدیریت و برنامه ریزی تا تعالی کدامند؟

6-1- فرضیات
1. ساختار سازمانی منعطف باعث تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.
2. سبک مدیریتی (9-9) موجب تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.
3. فرهنگ سازمانی خلاق (آفریننده) باعث تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.
4. نگرش کل نگر موجب تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.

7-1-تعریف نظری
1-7-1-سبک مدیریت(9-9)
شیوه‌اش این است که بهترین و مؤثرترین راه‌حل‌های ممکن را در آن شرایط خاص پیدا کند نه اینکه راه‌حلی را که آداب و رسوم گذشته تعیین کرده است برگزیند. با استفاده از قوای فکری و مهارت‌های عملی افراد، این سبک ارائه بالاترین مقدار محصول/خدمت ممکن را هدف خود قرار می‌دهد. ، وحدت مؤثر افراد و کاراز طریق دخالت دادن آرا و عقایدشان در تعیین شرایط کار و نحوه اداره امور مربوط به آن، امکانپذیر می‌گردد. در این سبک از نیاز افراد به تفکر و به کار بردن قوای فکری خود در کارهای سودمند و احتیاج آن‌ها به برقراری روابط سالم عاقلانه با یکدیگر بر اساس سلسله مراتب، برای رسیدن به هدف‌های کاری سازمان، استفاده می‌شود.تابتواند شرایطی را که موجب یگانگی خلاقیت، کار زیاد و روحیه عالی از طریق فعالیت‌های دسته جمعی گروه می‌گردد، توسعه و ترویج دهد.

2-7-1- نگرش کل نگر
در این نگرش چارچوبی منطقی علمی ارائه می‌دهد که با سایر نگرش‌ها متفاوت است و این تفاوت از چند بعدی بودن آن نتیجه می‌شود و عوامل محیطی داخلی و خارجی سیستم را به عنوان یک کل متشکل در نظر می‌گیرد. (شمس سادات زاهدی، 1380، ص17).
3-7-1- فرهنگ‌سازمانی آفریننده
در این فرهنگ اعضای سازمان از انضباط شخصی برخوردارند. بدون آن که لازم باشد بر دستورها و روش‌های کار تکیه کنند افراد بصورت گروه با یکدیگر کار می‌کنند و اعتقاد دارند که همکاری بین آن‌ها برای کامیابی ضروری است.
4-7-1- ساختارمنعطف
این ساختار، با شرایط معقول محیطی به سرعت هماهنگ شده، امکان انعطاف و آزادی عمل را برای شاغلین فراهم ساخته و بستری مناسب برای رشد خلاقیت و نوآوری را آماده می‌سازند. ضمناً ارتباطات موازی، انجام امور در سطوح مربوطه، تعهد به اهداف وظیفه‌ای، مسطح بودن هرم سازمانی، روابط نزدیک شغلی و تخصصی، همکاری و همراهی کارکنان از ویژگیهای این نوع ساختار است.

8-1- تعریف عملیاتی
1-8-1- ساختار سازمانی منعطف
در این ساختار سازمانی,عدم تمر کز در اختیار, تشکیل تیمهای کاری خودگردان, تقسیمکار بین کارکنان بر مبنای نزدیکی به کار ویژه,تشویق کارکنان به همکاری گروهی در حل مسئله و انجام کارها, دادن استقلال نسبی به کارکنان, تبدیل اهداف و تلاش های فردی به اهداف و تلاش گروهی, مشارک کارکنان در برنامه ریزی,تصمیم گیری وحل مسئله, فراهم نمودن شرایط پرورش ابتکار و حس مسئولیت و همکاری در سازمان, انعطاف در طراحی ساختار به منظور تامین انتظار مشتری, امکان تبادل اطلاعات در تمام سطوح سازمان, ایجاد روابط دائم و مستمر بین واحدهای مختلف سازمان,در این سختار دیده می شود.
2-8-1- سبک مدیریت (9- 9)
در این سبک رهبری کمک به کارکنان و تشویق آنها,اعتماد به کارکنان,آموزشو راهنمایی کارکنان,تنظیم روابط بین کارکنان,تفیم هدف های سازمان به مرئوسینو کسب موافقت آنها در مورد هدفهای سازمان و چگونگی تحقق بخشدین به آنها,تشویق فعالیتهای دست جمعی کارکنان به منظور افزایش ارائه خدمات, شکوفا ساختن استعدادهای نهانی و تشویق آنها به فراگیری, تنظیمشرایط کار به گونه ای که بتواند جوابگوی نیازمندی های کمال یافته افراد باشد,تشویق تعهد در سطح سازمان, آموزش برای تغییر فرهنگ سازمانی, تشویق و توسعه و تعلی کار گروهی به جای بهبود و ارتقاء کار فردی,احساس مسئولیت در انجام وظایف محوله, دیده می شود.
3-8-1- فرهنگ سازمانی آفریننده
در این فرهنگ رهبر از نظرات کارکنان استقبال می کند, تنوع در وظایف سازمانی را ایجاد می کند, استقلال لازم را بهکارکنان اعطا می کند, الگو ارتباطی همه جانبه را در سازمان ایجاد می کند, قدرت لازم برای تصمیم گیری به کارکنان داده می شود, حمایت لازم از کارکنان صورت می گیرد , کارکنان جهت خلاقیت فردی تشویق می شوند, کارکنان عقاید و نظرات خود را ارائه می کند, تهد کارکنان به سازمان ارتقاءمی یابد,کارکنان به همکاری با یکدیگر توجه دارند,کارکنان اهداف فردی با اهداف سازمانی را باهم همسو می کنند,خلاقیت فردی در کارکنان تقویت می شود, کارکنان به ابتکار عمل در سازمان تشویق می شوند, پاداش به کارکنان بر اساس شص عملکرد تخصیص داده می شود, تعهد کارکنان به مشتری افزایش داده می شود,کارکنان به خلاقیت فردی جهت ارائه خدمات تشویق می شوند,کارکنان به منظوراجرای استراتژی توانمند می شوند, برای بیان عقاید و ارئه دانش بستر مناسب ایجاد می شود, توان کارکنان در کسب اطلاعات و دانش افزایش می یابد,شرایط برای تفکر خلاق با استفاده از منابع اطلاعاتی و دانش های مرتبط فراهم می شود,تنوع در وظایف کارکنان ایجاد می شود, الگوهای ارتباطی همه جانبه در در سازمان ایجاد می شود.
4-8-1- نگرش کل نگر
در این رویکردترویج کل نگری در سازمان, ارتقاء نگرش دائمی, تشویق توجه همه جانبه به موضو عات, ترویج مدیریت بر مبنای واقعییت, تجسم عوامل محیطی داخلی و خارجی به عنوان مجموعه متحد, تشویق مدیران واحدهای مختلف به تشویق فرایندهای اطلاعاتی و عملیاتی, برقراری ارتباط متقابل میان فرایندها, تشویق همکاران به دیدن نتایج فرایندها بر فرایندهای قبلی و بعدی, الزام به کارکنان به هم گرایی در اجرای فعالیتها, یکپارچه عمل کردن واحدهای سازمان در ارتباط با مشتری, یکپارچه واحدهای مختلف در ارتباط مدیریت ومشتری, ترویج داده می شود.

9-1- کانال های اثر گذاری ابعاد مدل
1-9-1- رهبری:
در سازمان‌های برتر، رهبران آرمان و مأموریت سازمان را تعیین و دسترسی به آن را تسهیل می‌نمایند و ارزش‌های مورد نیاز برای موفقیت در درازمدت را ایجاد و آن‌ها را از طریق فعالیت و رفتار مناسب بکار می‌گیرند و با مشارکت شخصی از ایجاد و بکارگیری سیستم مدیریت و ساختار آن اطمینان می‌یابند و فعالانه با کارکنان همکاری و با مشتری ارتباط برقرار و اطلاعات و دانش تبادل می‌نمایند.
الف- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر کارکنان
1. تعیین مسیر و جهت حرکت کاکنان بر اساس اهداف سامان
2. برنامه‌ریزی نیروی انسانی
3. کمک به کارکنان و تشویق آن‌ها
4. اعتماد به کارکنان
5. آموزش کارکنان
6. مشخص کردن انتظارات سازمان از کارکنان
7. پاداش دادن به کارکنان
8. مشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری ها
9. کنترل رفتار و نتایج کار کارکنان
10. تنظیم روابط بین کارکنان
11. رفتار خود رهبران در مقابل کارکنان
12. در دسترس کارکنان بودن
13. سازش دادن منافع فرد و سازمان

ب- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر فرهنگ سازمانی آفریننده
1. ترویج کل‌نگری در سازمان
2. فضاسازی برای ابراز عقاید کارکنان.
3. تسهیل ارتباطات در سازمان
4. حل تعارضات سازمانی
5. غنی سازی مشاغل
6. ارتقای نگرش یادگیری دائمی
7. تشویق توجه همه جانبه به موضوعات
8. نگرش در جهت تحقق اهداف سازمان
9. تخصص گرای در سازمان
10.گسترش سطح توانای‌های علمی و فنی پرسنل
11. تعیین قوانین و مقررات
12. حمایت از کارکنان سازمان

ج- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر کیفیت خدمت
1. تعریف ارزش‌های کیفی روشن
2. بکارگیری تجهیزات به روز در سازمان
3. جذاب ساختن تسهیلات فیزیکی سازمان
4. ترویج عشق و علاقه به مشتری در سازمان
5. ارائه تسهیلات لازم به کارکنان برای مرتب نگه داشتن ظاهرشان
6. تشویق کارکنان به ارائه خدمات بطور صحیح
7. تنظیم ساعات کاری برای ارائه خدمات به مشتری
8. توجه به پذیرش اجتماعی در ارائه خدمات
9. دریافت نظریات مشتریان در مورد خدمات سازمان
10. تعریف کیفیت خدمت از دیدگاه مشتریان

د- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر استراتژی خدمت
1. تدوین اهداف دست‌یافتنی
2. تعیین و اصلاح و تبیین مأموریت‌های اساسی سازمان
3. اولویت بندی اهداف سازمان
4. ارائه امکانات و تسهیلات لازم برای آگاهی از نیازهای مشتری
5. برنامه‌ریزی جهت برآورد آینده فعالیت‌های سازمان
6. برنامه‌ریزی به منظور شناخت دقیق رقبا
7. برنامه‌ریزی جهت شناخت نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدید‌ها
8. تنظیم اهداف مالی برای ارائه خدمت
9. تنظیم اقدامات رقابتی به منظور پیشی گرفتن از رقبا
10. تنظیم دورنما به منظور جهانی سازی
11. برنامه ریزی به منظور ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضا
12. طراحی خدمات قابل ارائه
13. تعریف الگوی خدمات آینده سازمان
14. شناسایی مؤلفه‌هایی که به پدید آمدن سرویس مطلوب کمک می‌کنند.

ه‍- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر مشتری‌گرایی
1. ترویج فرهنگ احترام به مشتری در سازمان
2. برقرار ارتباط مستقیم با مشتریان
3. برنامه‌ریزی جهت شناخت دقیق انتظارات مشتریان
4. برنامه‌ریزی به منظور جمع آوری نظرات مشتریان
5. طراحی خدمات متناسب با نیازهای مشتری
6. برنامه ریزی جهت پاسخگویی به شکایات مشتری
7. ایجاد جذابیت در مشخصه‌های خدمت
8. برقراری رابطه‌ی بلند مدت با مشتری
9. کاهش ریسک مشتریان در مقابل خدمت سازمان
10. شناسایی نیازهای جدید مشتریان بطور مستمر
11. دخالت دادن مشتریان در طراحی خدمت

و- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر مدیریت اطلاعات و دانش
1. برنامه‌ریزی جهت جمع‌وری اطلاعات و دانش لازم به منظور پشتیبانی از استراتژی خدمت
2. حصول اطمینان از صحیح بودن اطلاعات
3. حصول اطمینان از به روز بودن اطلاعات
4. برنامه‌ریزی به منظور انتقال اطلاعات و دانش لازم به محیط داخلی و خارجی
5. تشویق کارکنان به تجزیه و تحلیل اطلاعات
6. حصول اطمینان از یکپارچه بودن اطلاعات
7. سازماندهی مدیریت اطلاعات
8. تعریف کانال‌های اطلاعاتی برای تصمیم‌گیری‌های مختلف
9. تغذیه اطلاعاتی مدیران
10. تغذیه اطلاعاتی واحدهای سازمانی متناسب با وظایف آن‌ها
11. تعریف اطلاعات مفید و بی‌فایده برای هر سطح سازمانی
12. جلوگیری از آلودگی اطلاعات در سازمان
13. تشویق مدیران به تقویت فرایندهای اطلاعاتی

ز- کانال‌های اثرگذاری رهبری بر ساختار سازمانی
1. تدوین مأموریت‌ها و آرمان‌های سازمان
2. تعیین اهداف عملیاتی سازمان
3. گسترده کردن حیطه نظارت
4. برنامه‌ریزی به منظور ایجاد تغییرات در اهداف کوتاه مدت با توجه به تغییر در شرایط
5. طراحی فرایندها بصورت ساختاریافته
6. تفویض اختیار در سازمان
7. تسهیل ارتباطات در سازمان
8. تعیین تاکتیک‌های سازمانی
9. ترسیم سیمای آینده سازمان بر اساس برنامه
10. تجدید ساختار سازمانی
11. تعیین ویژگی‌های مدیران

2-9-1- کارکنان
سازمان‌های برتر کارکنان را در نیل به نتایج و بهبودهای درون سازمانی مشارکت می‌دهند و دانش و ظرفیت‌های بالقوه کارکنان خود را بصورت فردی یا گروهی در تمامی سطوح سازمان اداره می‌نمایند، توسعه می‌بخشند و بکار می‌گیرند و دائماً کارکنان خویش را توانمند می‌سازند تا درجهت برتری سازمانی مشارکت فعال نمایند.

الف- کانال‌های اثرگذاری کارکنان بر رهبری
1. اطاعت از رهبران
2. تبادل اطلاعات و دانش با رهبران
3. حمایت از رهبران
4. تهیه برنامه‌های عملیاتی بر اساس رهنمودها
5. ایجاد سازمان‌های غیررسمی
6. اعلام دیدگاه‌ها و انتظارات
7. پدیدآوردن فرهنگ سازمانی ویژه
8. مقاومت در اجرای برنامه‌ها
9. اثرگذاری در سبک رهبری

ب- کانال‌های اثرگذاری کارکنان بر فرهنگ سازمانی آفریننده
1. ابراز عقاید و بیان نظرات
2. علاقه به همکاری به جای رقابت
3. همسو کردن اهداف فردی با اهداف سازمان
4. انجام فعالیتهای متنوع
5. تشویق افتخار از خدمت در سازمان در بین همکاران
6. تشویق همکاران به افزاییش مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها
7. تشویق همکاران به بیان ایده‌ها
8. داشتن سطح معینی از تحصیلات و اطلاعات عملیاتی
9. گذراندن دوره‌های ضمن خدمت
10. تشویق همکاران به کل‌نگری و دیدن اثر فعالیت‌ها بر کل
11. رعایت الگوهای رفتار خاص در سازمان

ج- کانال‌های اثرگذاردن کارکنان بر کیفیت خدمت
1. حفظ ظاهر مرتب و تمیز
2. تمیز و پاکیزه نگهداشتن محیط کار
3. ارائه خدمت به طور صحیح
4. علاقه به مشتری و حل مشکلات وی
5. ارائه خدمات فراتر از انتظارات مشتری
6. تلاش جهت افزایش دانش به منظور پاسخگویی به مشتری
7. ایجاد رابطه احترام آمیز با مشتری
8. آنالیز نیازها و انتظارات مشتریان
9. طراحی محتوای خدمت برای مشتریان
10. ایجاد تنوع در خدمت برای مشتریان

د- کانال‌های اثرگذاری کارکنان بر استراتژی خدمت
1. پذیرش استراتژی خدمت و اجرای آن
2. کسب اطلاعات از محیط و ارائه صحیح آن
3. همکاری در شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان
4. همکاری در تشخیص فرصت‌ها و تهدیدات
5. شناخت مشتری و نیازهای وی و گزارش آن به سازمان
6. ارائه برنامه‌های عملیایت برای اجرای استراتژی
7. رعایت اولویت‌بندی‌ها در ارائه خدمات
8. از طریق سطح معلومات و توانای‌های عملیاتیشان
9. نحوه تقسیم کار بین خودشان
10. انتخاب راه‌حل‌های مشکلات و مسائل
11. مشارکت در طراحی استراتژی خدمت

ه‍- کانال‌های اثرگذاری کارکنان بر مشتری‌گرایی
1. پذیرش فرهنگ احترام به مشتری
2. برقراری ارتباط با مشتریان
3. همکاری به منظور شناخت دقیق انتظارات مشتریان
4. همکاری جهت جمع‌آوری نظرات مشتریان
5. پاسخگویی به شکایات مشتری
6. تعریف بازار بالقوه سازمان
7. تنظیم عملکرد بر اساس ویژگی‌های مشتری
8. شناسایی راه‌های مؤثر ارتباط با مشتری
9. معلوم نمودن ویژگی‌های اساسی مشتری
10. پیشنهاد استراتژی‌های مطلوب جهت جذب مشتری

و- کانال‌های اثرگذاری کارکنان بر مدیریت اطلاعات و دانش
1. تسهیم اطلاعات و دانش
2. کسب اطلاعات و دانش
3. ارائه اطلاعات به موقع به مقامات مافوق
4. تنظیم اطلاعات جهت پاسخگویی به انتظارات
5. همکاری در به روز نگه داشتن اطلاعات
6. تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی
7. استفاده از اطلاعات مرتبط در برنامه‌ریزی‌ها
8. معرفی اطلاعات مورد نیاز برای ایفای وظیفه خودشان
9. تزریق اطلاعات جدید به سیستم اطلاعاتی سازمان
10. پیش‌بینی اطلاعات مورد نیاز آینده

ز- کانالهای اثرگذاری کارکنان بر ساختار سازمانی
1. ارائه پیشنهاد در خصوص اصلاحات ساختاری
2. شناسایی ضعف‌های ساختاری
3. تلاش در شناخت و فهم مأموریت‌های سازمان
4. رعایت شرح وظایف
5. عدم مقاومت در برابر تغییرات ساختاری
6. حفظ هماهنگی بین بخشی از طریق ارتباطات افقی
7. همکاری در جهت بهبود ساختار سازمانی
8. همکاری در اصلاح فرآیندها
9. افزایش سطح توان عملیاتی
10. افزودن بر مهارت‌های شغلی
11. به عهده‌گیری وظایف متنوع
12. کسب رضایت شغلی
13. جابجایی شغلی

3-9-1- فرهنگ سازمانی آفریننده
سازمان‌های برتر از فرهنگ سازمانی ویژه‌ای برخوردار می‌باشند که می‌تواند سطح برتری آن‌ها را حفظ کند و یا حتی ارتقا بخشد. فرهنگ سازمانی آفریننده به دلیل اینکه از محدود کردن افراد خودداری می‌نماید و زمینه لازم را برای رشد و شکوفایی آنان فراهم می‌سازند یکی از الگوهای مناسب برای برتری سازمان‌ها محسوب می‌شود.

الف- کانال‌های اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر رهبری
1. شکل‌دهی چهارچوب برای فعالیت‌های رهبر
2. الزام رهبر به استقبال از نظرات کارکنان
3. الزام رهبر به ایجاد تنوع در وظایف سازمانی
4. الزام رهبر به اعطای استقلال به کارکنان
5. الزام رهبر به ایجاد الگوی ارتباطی همه جانبه در سازمان
6. الزام رهبر به اعطای قدرت تصمیم‌گیری به کارکنان
7. الزام رهبر به حمایت از کارکنان
8. الزام رهبر به در نظرگرفتن نتایج تصمیمات بر کل سازمان
9. الزام رهبر به تعیین هدف‌ها و عملکردهای مورد انتظار
10. الزام رهبر به تشویق کارکنان به خلاقیت فردی

ب- کانال‌های اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر کارکنان
1. شکل دهی چارچوب برای فعالیت‌های کارکنان
2. الزام کارکنان به ارائه عقاید و نظرات
3. افزایش تعهد کارکنان به سازمان
4. الزام کارکنان به همکاری با یکدیگر
5. الزام کارکنان به همسو کردن اهداف فردی با اهداف سازمان
6. ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار و تلاش بیشتر
7. الزام کارکنان به همه‌جانبه‌گرایی در انجام فعالیت‌ها
8. برنامه‌ریزی در چهارچوب ارزش‌های حاکم بر سازمان
9. برخورداری از مهارت‌های مورد نیاز سازمان
10. تعریف معیارهای عملیاتی بر اساس ترجیحات سازمان
11. تقویت خلاقیت فردی در کارکنان
12. تشویق کارکنان به ابتکار عمل در سازمان
13. حمایت مدیریت عالی از کارکنان در انجام وظایف
14. تخصیص پاداش به کارکنان بر اساس شاخص‌های عملکرد

ج- کانال‌های اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر کیفیت خدمات
1. افزایش تعهد کارکنان به مشتری
2. افزایش تعامل بین کارکنان و مشتری
3. الزام ارائه خدمت ماوراء انتظارات مشتری
4. افزایش همکاری کارکنان برای خدمت به مشتری
5. تعریف معیارهای کیفیت از دیدگاه مشتری
6. تشویق کارکنان به خلاقیت فردی جهت ارائه خدمت
7. حمایت مدیریت عالی از کارکنان در جهت ارائه خدمات با کیفیت

د- کانال‌های اثر گذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر استراتژی خدمت
1. افزایش مشارکت کارکنان در تدوین استراتژی
2. توانمندسازی کارکنان به منظور اجرای استراتژیک
3. برقرار ارتباط سریع با محیط به دلیل استقرار الگوی ارتباطی همه جانبه
4. افزایش توجه و دقت در تدوین استراتژی به دلیل افزایش احساس افتخار از انجام خدمت در سازمان
5. حمایت مدیریت عالی از استراتژی خدمت
6. تشویق کارکنان به خلاقیت فردی در اجرای استراتژیک

ه‍- کانال‌های اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر مشتری‌گرایی
1. افزایش تعهد به مشتری
2. ایجاد فضای باز برای انتقال نظرات مشتریان
3. توانمندسازی کارکنان در شناخت انتظارات مشتریان
4. تشویق کارکنان به خلاقیت فردی به منظور جلب رضایت مشتری
5. حمایت مدیریت عالی از تداوم ارتباط با مشتری
6. یکپارچه عمل کردن واحدهای سازمان در ارتباط با مشتری

و- کانال‌های اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده مدیریت اطلاعات و دانش
1. گسترش تبادل اطلاعات و دانش به دلیل استقرار الگوی ارتباطی همه جانبه
2. بهبود شرایط برای بیان عقاید و ارائه دانش
3. افزایش توان کارکنان در کسب اطلاعات و دانش
4. فراهم کردن شرایط برای تفکر خلاق با استفاده از منابع اطلاعاتی و دانش‌های مرتبط
5. اتکاء بیشتر سازمان بر اطلاعات و دانش در برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری
6. یکپارچه عمل کردن واحدهای مختلف در ارتباط با مدیریت اطلاعات و دانش
7. تشویق خلاقیت فردی برای

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  279  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

عنوان پایان نامه : مدل تعالی سازمانی EFQM

اختصاصی از اس فایل عنوان پایان نامه : مدل تعالی سازمانی EFQM دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

عنوان پایان نامه :  مدل تعالی سازمانی EFQM

شرح مختصر :  امروزه بنگاههای اقتصادی کشور درفرایند جهانی شدن وپیوستن به منظومه تجارت جهانی که پیوستنی که چندان نیز ازروی اختیار نیست با چالشهای بیشماری مواجه هستند . حضور دربازارهای جهانی وحتی باقی ماندن دربازارهای داخلی مستلزم رقابت با رقبای قدرتمند است و با توجه به گسترش وپیچیدگی اهداف ، فرایندها وساختار سازمانی درصحنه رقابت ، سازمانهایی می توانند به بقای خود ادامه دهند که نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتریان وذینفعان پاسخگو باشند، همچنین به سود آوری وثروت آفرینی بعنوان شاخصهای کلیدی وبرترسازمانی توجه کنند . مدلهای تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب وکار بعنوان ابزار قوی برای سنجش میزان استقرار درسازمانهای مختلف به کار گرفته می شوند . با بکارگیری این مدلها سازمانها می تواند از یک سو میزان موفقیت خود را دراجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی ارزیابی قراردهند وازسوی دیگر عملکرد خود را با سایر سازمانها به ویژه بهترین آنها مقایسه کنند . مدلهای سرآمدی کسب وکار پاسخی است به این سوال که سازمان برتر چگونه سازمانی است ؟ چه اهدافی ومفاهیمی را دنبال می کند وچه معیارهایی بر رقبای آنها حاکم هستند . امروز اکثر کشورهای دنیا با تکیه براین مدلها جوایزی را درسطح ملی ومنطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمانها وکسب وکار در تعالی ،رشد وثروت آفرینی است . مدلهای تعالی با محور قراردادن کیفیت تولید ( کالا یا خدمات ) ومشارکت همه اعضا سازمان می تواند رضایت مشتری را جلب ومنافع ذینفعان را فراهم نموده ودر عین حال یادگیری فردی وسازمانی را با تکیه بر خلاقیت ونوآوری تشویق وترویج کند. در این پایان نامه تلاش خواهد شد اصول ومبانی مدل تعالی EFQM  و وظابف کارکردی هریک از اجزای مدل توصیف و تشریح گردد  پس به این موضوع معطوف گردد که اجرای این مدل تعالی در کارخانجات تعمیرات لکوموتیو چگونه صورت گرفته ومراحل اجرای آن تشریح گردد .

فهرست :

تعریف تعالی سازمانی

اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین

مشتری مداری

رهبری و ثبات در مقاصد

مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها

توسعه و مشارکت کارکنان

یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر

توسعه همکاری با شرکای تجاری

مسئولیت اجتماعی سازمان

مزایای مدل تعالی سازمانی

تاریخچه مدلهای تعالی سازمانی

معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی

نحوه امتیاز دهی در مدل تعالی

خودارزیابی در مدل EFQM

روشهای خودارزیابی

سطوح تعالی در کسب جایزه

مدل تعالی سازمانی در ایران

مدل تعالی  سازمانی در راه آهن

مدل تعالی سازمانی EFQM  در کارخانجات تعمیرات لکوموتیو بافق

مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو

اختصاصی از اس فایل مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

این تحقیق قصد دارد تا مبحث EFQM را به طور کامل تشریح نموده و با توجه به اهمیت معیار کارکنان از توانمندسازها در بحث EFQM‌ به بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی کانالهای دو سویه بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو بپردازد و لذا محقق اقدام به تدوین پرسشنامه‌ای نموده است و لذا در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر فرضیاتی را تدوین نموده است، این فرضیات شامل:

• فرضیه اول: کارکنان کانالهای ارتباطی دو سویه موجود را کافی می‌دانند
• فرضیه دوم: کارکنان بر این اعتقادند که سازمان برای نظراتشان ارزش قائل می‌شود
• فرضیه سوم: برگزاری جلسات تعاملی بین مدیریت و کارکنان در بهبود روابط کاری موثر است
• فرضیه چهارم: مدیران در جریان تصمیم‌سازی از نظر کارکنان بهره می‌گیرند
• فرضیه پنجم: شرکت برای برقراری ارتباط بین مدیریت و کارکنان را همکارهای مناسبی ارائه داده است در این راستا محقق در فصول پنج گانه به ترتیب ذیل عمل نموده است.

فصل اول

شامل مقدمه ـ تعریف موضوع ـ اهمیت موضوع ـ تاریخچه مطالعاتی ـ تاریخچه کارخانه که شامل ساختار سازمانی و پراکندگی جغرافیایی و نکات برجسته سازمان،‌سید کیفیت، کارکنان، جامعه، بازار هدف، ارزشهای سازمانی) ـ بیان مسئله ـ اهداف مطالعاتی ـ اهمیت موضوع ـ فرضیات تحقیق ـ تعریف اصطلاحات

فصل دوم

شامل مرور مطالعاتی است که در آن از مباحثی در زمینه EFQM شامل بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی به آنها و بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل و بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل و تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و معرفی مفاهیم و سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM و آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل و تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل به انضمام توضیحات تشریحی و ساختار مدل EFQM‌،‌ جایگاه RADAR‌ در مدل تعالی EFQM، اجزاء تشکیل دهنده و تعریف عناصر منطق RADAR، روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM و با توجه به تدوین و ارائه پرسشنامه‌ای در زمینه اثر بخشی روابط دو سویه آشنایی با ارتبااط، نقش ارتباطات، فرآیند ارتباطات، مبانی و انواع شبکه‌های ارتباطی ـ انتخاب کانالهای ارتباطی، راههای شناخته شده در ایجا دارتباط، خصیصه‌های ارتباط موثر، چک لیست روشهای برقراری ارتباط موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد ـ موانع برقراری ارتباط

فصل سوم

بررسی وضعیت موجود در شرکت هپکو که در ابتدا سعی بر آن شده است تا با خود ارزیابی و مزایای خود ارزیابی و مراحل عمومی خود ارزیابی و رهیافت‌های خوئد ارزیابی در مدل EFQM‌ آشنا شده و مزایا و ریسک‌های مجود در آن و تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امتیاز دهی و کارت مسیر یاب، نحوه امتیاز دهی حوزه‌های 9 گانه، انحراف ارزیابی، بلوغ رسانی میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی، فرآیند دریافت جایزه، سطوح تعالی آشنایی کامل ایجاد شود و با توجه به مطالب ارائه شده به موضوع EFQM و بررسی وضعیت EFQM‌در شرکت هپکو و گزارش کمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره‌وری

فصل چهارم

در فصل چهارم به تجزیه و تحلیل داده‌های آماری پرداخت شده است.

فصل پنجم

در فصل پنجم به ارائه نتایج و پیشنهادات پرداخته شده است.

فصل اول (مقدمات و کلیات)

مقدمه

اهمیت موضوع

تعریف موضوع

بیان مسئله

فرضیات تحقیق

اهداف مطالعاتی

تاریخچه مطالعاتی

تاریخچه کارخانه

تعریف اصطلاحات                                      

فصل دوم (مرور مطالعاتی)

بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM‌

بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM

بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل EFQM

بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل EFQM

تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM

معرفی مفاهیم

سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل EFQM

تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل EFQM به انضمام توضیحات تشریحی

ساختار مدل EFQM‌‌

منطق RADAR و جایگاه آن در مدل تعالی EFQM

اجزاء تشکیل دهنده منطق RADAR

تعریف عناصر RADAR

روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمان EFQM

مقدمه ارتباطات

نقش ارتباطات

فرآیند ارتباطات

عناوین

جهت جریان ارتباطات

انواع شبکه‌های ارتباطی

انتخاب کانال ارتباطی

راههای شناخته شده در ایجاد ارتباط

خصیصه‌های ارتباط موثر

چک لیست روشهای برقراری ارتباط

موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد

فصل سوم (بررسی وضعیت EFQM در شرکت)

خود ارزیابی در مدل EFQM‌

تعریف خود ارزیابی

مزایای خود ارزیابی برای سازمان

مراحل عمومی خود ارزیابی

رهیافت‌های خود ارزیابی در مدل EFQM‌

رهیافت پرسشنامه

• مزایای رهیافت
• ریسک‌های رهیافت پرسشنامه

رهیافت نمودار ماتریسی

• مزایای رهیافت نمودار ماتریسی
• ریسک‌های رهیافت نمودار ماتریسی

رهیافت کارگاه

• مزایای رهیافت کارگاه
• ریسک‌های رهیافت کارگاه

رهیافت پروفرما

• مزایای رهیافت پروفروما
• ریسک‌های رهیافت پروفرما

رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه

• مزایای رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه
• ریسک‌های رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه

عناوین

• مقایسه بین رهیافت‌های مختلف و انتخاب مناسبترین روش رهیافت

تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امیتاز دهی

کارت مسیر یاب

• نحوه امتیاز دهی حوزه های 9 گانه مدل EFQM‌در کارت مسیر یاب

جمع بندی و خلاصه ای از روشهای خود ارزیابی

بلوغ سازمانی و میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی

خلاصه روش خود ارزیابی

سطوح سرآمدی در مدل EFQM‌و فرآیند دریافت جایزه

سطوح تعالی

تدوین اظهار نامه EFQM سال 83 در شرکت هپکو

گزارش کمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان

لیست شرکتهای برتر در دومین دورره جایزه 83

فصل چهارم (ارائه و تجزیه و تحلیل داده ها)

بررسی میزان اثربخشی وشناسایی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت

جهت های ارتباطی

تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق

ارائه و تجزیه و تحلیل داده های پرسشنامه

فرضیه اول

فرضیه دوم

فرضیه سوم

فرضیه چهارم

فرضیه پنجم

فصل پنجم (نتیجه گیری و پیشنهادات)

ارائه پیشنهادات و راهکارها

ضمائم و پیوستها

دانلود پایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو

اختصاصی از اس فایل دانلود پایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

چکیده

این تحقیق قصد دارد تا مبحث EFQM را به طور کامل تشریح نموده و با توجه به اهمیت معیار کارکنان از توانمندسازها در بحث EFQM‌ به بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی کانالهای دو سویه بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو بپردازد و لذا محقق اقدام به تدوین پرسشنامه‌ای نموده است و لذا در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر فرضیاتی را تدوین نموده است، این فرضیات شامل:

• فرضیه اول: کارکنان کانالهای ارتباطی دو سویه موجود را کافی می‌دانند
• فرضیه دوم: کارکنان بر این اعتقادند که سازمان برای نظراتشان ارزش قائل می‌شود
• فرضیه سوم: برگزاری جلسات تعاملی بین مدیریت و کارکنان در بهبود روابط کاری موثر است
• فرضیه چهارم: مدیران در جریان تصمیم‌سازی از نظر کارکنان بهره می‌گیرند
• فرضیه پنجم: شرکت برای برقراری ارتباط بین مدیریت و کارکنان را همکارهای مناسبی ارائه داده است در این راستا محقق در فصول پنج گانه به ترتیب ذیل عمل نموده است.

فصل اول

شامل مقدمه ـ تعریف موضوع ـ اهمیت موضوع ـ تاریخچه مطالعاتی ـ تاریخچه کارخانه که شامل ساختار سازمانی و پراکندگی جغرافیایی و نکات برجسته سازمان،‌سید کیفیت، کارکنان، جامعه، بازار هدف، ارزشهای سازمانی) ـ بیان مسئله ـ اهداف مطالعاتی ـ اهمیت موضوع ـ فرضیات تحقیق ـ تعریف اصطلاحات

فصل دوم

شامل مرور مطالعاتی است که در آن از مباحثی در زمینه EFQM شامل بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی به آنها و بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل و بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل و تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و معرفی مفاهیم و سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM و آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل و تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل به انضمام توضیحات تشریحی و ساختار مدل EFQM‌،‌ جایگاه RADAR‌ در مدل تعالی EFQM، اجزاء تشکیل دهنده و تعریف عناصر منطق RADAR، روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM و با توجه به تدوین و ارائه پرسشنامه‌ای در زمینه اثر بخشی روابط دو سویه آشنایی با ارتبااط، نقش ارتباطات، فرآیند ارتباطات، مبانی و انواع شبکه‌های ارتباطی ـ انتخاب کانالهای ارتباطی، راههای شناخته شده در ایجا دارتباط، خصیصه‌های ارتباط موثر، چک لیست روشهای برقراری ارتباط موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد ـ موانع برقراری ارتباط

فصل سوم

بررسی وضعیت موجود در شرکت هپکو که در ابتدا سعی بر آن شده است تا با خود ارزیابی و مزایای خود ارزیابی و مراحل عمومی خود ارزیابی و رهیافت‌های خوئد ارزیابی در مدل EFQM‌ آشنا شده و مزایا و ریسک‌های مجود در آن و تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امتیاز دهی و کارت مسیر یاب، نحوه امتیاز دهی حوزه‌های 9 گانه، انحراف ارزیابی، بلوغ رسانی میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی، فرآیند دریافت جایزه، سطوح تعالی آشنایی کامل ایجاد شود و با توجه به مطالب ارائه شده به موضوع EFQM و بررسی وضعیت EFQM‌در شرکت هپکو و گزارش کمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره‌وری

فصل چهارم

در فصل چهارم به تجزیه و تحلیل داده‌های آماری پرداخت شده است.

فصل پنجم

در فصل پنجم به ارائه نتایج و پیشنهادات پرداخته شده است.

فهرست مطالب

عناوین

صفحه

فصل اول (مقدمات و کلیات)

مقدمه

اهمیت موضوع

تعریف موضوع

بیان مسئله

فرضیات تحقیق

اهداف مطالعاتی

تاریخچه مطالعاتی

تاریخچه کارخانه

تعریف اصطلاحات                                      

فصل دوم (مرور مطالعاتی)

بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM‌

بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM

بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل EFQM

بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل EFQM

تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM

معرفی مفاهیم

سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل EFQM

تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل EFQM به انضمام توضیحات تشریحی

ساختار مدل EFQM‌‌

منطق RADAR و جایگاه آن در مدل تعالی EFQM

اجزاء تشکیل دهنده منطق RADAR

تعریف عناصر RADAR

روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمان EFQM

مقدمه ارتباطات

نقش ارتباطات

فرآیند ارتباطات

1

2

5

7

9

10

10

11

13

18

24

25

26

29

31

31

38

40

40

40

103

103

103

106

108

109

110

110

عناوین

صفحه

جهت جریان ارتباطات

انواع شبکه‌های ارتباطی

انتخاب کانال ارتباطی

راههای شناخته شده در ایجاد ارتباط

خصیصه‌های ارتباط موثر

چک لیست روشهای برقراری ارتباط

موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد

فصل سوم (بررسی وضعیت EFQM در شرکت)

خود ارزیابی در مدل EFQM‌

تعریف خود ارزیابی

مزایای خود ارزیابی برای سازمان

مراحل عمومی خود ارزیابی

رهیافت‌های خود ارزیابی در مدل EFQM‌

رهیافت پرسشنامه

• مزایای رهیافت
• ریسک‌های رهیافت پرسشنامه

رهیافت نمودار ماتریسی

• مزایای رهیافت نمودار ماتریسی
• ریسک‌های رهیافت نمودار ماتریسی

رهیافت کارگاه

• مزایای رهیافت کارگاه
• ریسک‌های رهیافت کارگاه

رهیافت پروفرما

• مزایای رهیافت پروفروما
• ریسک‌های رهیافت پروفرما

رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه

• مزایای رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه
• ریسک‌های رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه

111

114

115

115

116

116

118

119

119

119

121

122

123

123

124

126

126

127

128

129

129

130

130

130

131

132

عناوین

صفحه

• مقایسه بین رهیافت‌های مختلف و انتخاب مناسبترین روش رهیافت

تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امیتاز دهی

کارت مسیر یاب

• نحوه امتیاز دهی حوزه های 9 گانه مدل EFQM‌در کارت مسیر یاب

جمع بندی و خلاصه ای از روشهای خود ارزیابی

بلوغ سازمانی و میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی

خلاصه روش خود ارزیابی

سطوح سرآمدی در مدل EFQM‌و فرآیند دریافت جایزه

سطوح تعالی

تدوین اظهار نامه EFQM سال 83 در شرکت هپکو

گزارش کمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان

لیست شرکتهای برتر در دومین دورره جایزه 83

فصل چهارم (ارائه و تجزیه و تحلیل داده ها)

بررسی میزان اثربخشی وشناسایی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت

جهت های ارتباطی

تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق

ارائه و تجزیه و تحلیل داده های پرسشنامه

فرضیه اول

فرضیه دوم

فرضیه سوم

فرضیه چهارم

فرضیه پنجم

فصل پنجم (نتیجه گیری و پیشنهادات)

ارائه پیشنهادات و راهکارها

ضمائم و پیوستها

132

134

134

136

138

139

140

142

144

147

147

148

149

151

151

152

156

181

182

183

184

185

188

189

192

   

مقدمه

سالهای آغازین قرن بیست و یکم ـ سالهایی که بشر متمدن، سال‌ها چشم انتظار رسیدن آن بوده است نوید بخش آسایش نیست و چالش‌های پیش روی انسان‌ها و تمدن‌ها، در این سالها بیش از همیشه تاریخ به چشم می‌آید. کشورها و تمدن‌ها می‌کوشند در آشوب‌ها و دگرگونی‌های نامنتظره‌ای که پیش می‌آید، کمترین زیان را ببینند و بیشترین بهره را نصیب خود کنند، نبردلی آرام و بی وقفه بسوی برتری که در آن پیروزی با قدرتمند ترین‌هاست. بی شک، ثروت ملی و توان اقتصادی یکی از بارزترین عوامل برتری و سرآمدی کشورها در این ساله است و ثروت آفرینی از مسیر عافیت طلبی نمی‌گذرد. پس باید قرن جدید را قرن رقابت ملتها و کشورها دانست و در این میدان پیروزی با هوشمندترین و پرتلاش ترین‌هاست.

از آنجائیکه کنجگاه‌های اقتصادی و سازمانهای بخش خصوصی و دولتی، موتور محرک اقتصاد ملی هستند، شاید اصلی ترین سئوال پیش روی ملتها این باشد که چگونه می‌توان راه را برای رشد و سرآمدی سازمان‌ها گشود. به نحوی که بتوانند در عرصه رقابت جهانی پیروز شوند؟ کدام دانش و آگاهی می‌تواند زمینه ساز تحول سازمانی و به تبع آن تحولی ملی باشد؟ سئوالی که لسترتارو (Lester Thurow) اقتصاد دان بزرگ آن را اینگونه مطرح می‌کند ملتها، چگونه باید ساختار و سازمان خود را عوض کنند تا فضا و محیطی ایجاد شوند که بذر دانش در آن بروید و ببالد و راه را برای افزایش ثروت ملی بگشاید؟ به همین دلیل چنین به نظر می‌رسد که جستجوی سرآمدی سازمانی، یکی از اصلی ترین چالش‌ها در خود و کلان اقتصادی است.

مدلهای سرآمدی (تعالی) کسب و کار(Business Excellence Models)، پاسخی است به این سئوال که سازمانها برتر چگونه سازمانی است، چه اهداف و مفاهیمی‌را دنبال می‌کند و معیارهایی که بر رفتارهای آن حاکم هستند چیستند. امروزه اکثر کشورهای دنیا، با تکیه بر این مدل جوایزی را در سطح ملی و منطقه‌ای ایجاد کرده اند که محرک سازمان‌ها و کسب و کارها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی است. جایزه دمنیک در ژاپن، جایزه بایدریج در ایالات متحده آمریکا و جایزه اروپایی کیفیت [European Quality Award (EQA)] که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت [European Foundation For Quality Management (EFQM)] ایجاد شده و به مدل EFQM معروف است در سه قطب اقتصادی بزرگ سده اخیر یعنی ژاپن، آمریکا و اروپا اصلی ترین نمونه از این جوایز هستند. در بین این مدلها، مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است و الگویی برای بسیاری کشورهای دیگر در طراحی این جوایز بوده است. از سویی تعدد کشورهای اروپایی که این مدل را پذیرفته اند و سازمانهایی که در شرایط مختلف اقتصادی و اجتماعی در این کشور، با بهره‌گیری از این مدلها به موفقیت دست یافته‌اند، موجب می‌گردد که جذابیت این مدل برای الگو برداری توسط شرکتها و سازمانهای ایرانی بیشتر شود.

اقدام اخیر موسسات مطالعات بهره وری و منابع انسانی در پایه گذاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی (به عنوان متولی اصلی این جایزه از جانب وزارت صنایع و معادن در سطح ملی) گامی‌خجسته در جهت ایجاد یک مدل سرآمدی سازمانی برای ایران و زمینه ساز اشاعه فرهنگ سرآمدی و برتری جویی در بین سازمان‌های ایرانی است. از آنجا که مدل ایرانی تعالی سازمانی از بسیاری جهات به مدل EFQM شبیه و به سوی این مدل همگرا است، آشنایی دقیق با این مدل، برای بسیاری از متولیان سازمان‌ها و کسب و کارهای ایران امروز نیازی چالش برانگیز است.

مسابقه آغاز شده است موج سرآمدی جویی و تلاش برای دستیابی به تعالی، حرکتی نو به سازمانهای صنعتی بخشیده است به طوری که در نخستین فراخوان جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران (که به همت وزارت صنایع و معادن و توسط موسسات مطالعات بهره وری و منابع انسانی برگزار می‌شود) بیش از یک صد و پنجاه شرکت برتری جویی ایرانی ابراز علاقمندی کرده اند و این موضوع نوید بخش این است که صنعت امروز ایران عطش و نیاز به نوگرایی و نواندیشی دارد. نتیجه این تغییر دیدگاه، جامع نگری و بهره گیری از بهترین دست آوردها در کسب و کار جهانی و هم سنجی با آنها رقابت پذیری در بازار است، بازاری که در هر جای دنیا باشد جهانی است و تعالی در آن شرط بقاست.

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می‌شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموما بهره گرفته از مدلهای EFQM و به بالتدریج بوده و به سوی یکدیگر همگرا شده اند.

مسابقه کیفیت و رقابت پایانی ندارد و مسیر این مسابقه نیازمند نقشه است. شرکتهایی که در فرآیند کسب تندیس‌ها تقدیرنامه و گواهی نامه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانها شرکت کرده اند به خوبی اهمیت وجود نقشه سرآمدی و دشواری طی این مسیر و گواهی نامه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی شرکت کرده اند به خوبی اهمیت وجود نقشه سرآمدی و دشواری طی این مسیر را دریافته اند. مدل EFQM تصویری کلان از نقشه‌ای است که هر سازمانی می‌تواند از آن بهره گیرد تا وجوه مختلف مدیریتی و عملیاتی خود را در قالبی یکپارچه و جامع، بهبود و تعالی بخشد.

باید متذکر به این نکته شد که قریب دو سال است که در شرکتهای ایرانی علاقه وافری برای انجام ارزیابی، چه داخلی و چه بیرونی، بر اساس مدل EFQM مشاهده می‌شود. جریانی که بسیاری از شرکتها را در گیر پروژه‌هایی در این حوزه نموده و رمقی نسبی به وضعیت توسعه نیافته مشاوره مدیریت در ایران بخشیده است. این جریان، یاد آور گذشته نه چندان دور است که استانداردهای سری ایزو 9000 وضعیتی مشابه داشتند. تجارب ناموفق پاره‌ای از سازمانها در استفاده کلیشه‌ای از این استانداردها، برخی را نگران این مساله کرده است که مبادا اتفاقی مشابه برای پروژه‌های تعالی سازمانی رخ دهد و سرآمدی در هیاهوی مدگرایی از یاد برود. آیا این اتفاق خواهد افتاد؟ مدل EFQM سرآمدی را مدیریت ممتاز و برجسته سازمان تعریف می‌کند و پیشاپیش به پویندگان این راه هشدار می‌دهد که طی نمودن این مسیر حتی در مساعدترین شرایط، دشوار است و مگر جز این باید انتظار داشت که تمایز و برجستگی، دستاورد کوششی سخت و مداوم باشد به ویژه برای سازمانهای ایرانی که توسعه یافتگی و قرار گرفتن در کوران رقابت جهانی را که پا به بازارهای محلی ما هم گذاشته است به تازگی تجربه کنند. این یادآوری، نوید بخش سازمانهایی است که منافع کوتاه مدت را در بهره گیری از نام و شهرت مدلهای تعالی می‌جویند.

کالنیز می‌گوید: خوب بودن سد راه تعالی است. این نکته، چکیده تحقیق گسترده‌ای است که رفتار سازمانهای خوب و متوسط که خوب بودن را راضی کننده نیافته اند و به همین دلیل، جهش‌های خیره کننده‌ای در کسب و کار داشته اند، مدیران چنین سازمانهایی با تکیه بر آمیزه‌ای از فروتنی فردی و جسارت حرفه ای، به وقفه برای تعالی سازمان خود کوشیده اند و دستاوردهایی درخشان برای سازمان و اقتصاد ملی شان کسب کرده اند. که در این راستا با توجه به اهمیت این موضوع شرکت هپکو نیز در این راستا اقداماتی را برای انجام ارزیابی‌های داخلی و غیره بر اساس مدل EFQM داشته است.

اهمیت موضوع

شمارش معکوس برای پیوستن ما به منظومه تجارت جهانی آغاز شده است: پیوستنی که چندان تیز از روی اختیار نیست. چشم‌های خبرگان صنعت و اقتصاد این خاک، نگران آثار پیوستن است. آیا سازمانهای صنعتی ما توان رقابت در این فضا را دارند؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم؟ سازمان ما چگونه باید باشد تا در رقابت پیروز میدان باشیم؟ تفاوت سازمان ما یک سازمان سرآمد در مقیاس جهانی چست؟ این همان سئوال‌هایی است که در کشورهای صنعتی و پیشرفته امروز، سال‌ها قبل و در دوران رکود اقتصاد جهانی مطرح شده کشورهایی نظیر ژاپن، آمریکا و کشورهای اروپایی، این سئوالات را طرح کردند و کوشیدند که الگویی از یک سازمان موضع و سرآمد ارایه کنند. سازمانی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می‌کند و در این راه سرآمد دیگر سازمانهاست. به الگویی که از این سازمانها ارایه گردید مدل‌های کسب و کار می‌گویند که به ادعای بسیاری از صاحب نظران نقش اساسی در جهت گیری صحیح سازمانهای تجاری در این کشورها داشته است. این مدل‌ها، الگویی از یک سازمان ارایه می‌کنند که در ایده و عمل سرآمد سازمانهای دیگر است و نشان می‌دهد برای رشد و سرآمدی چه تغییراتی در اجراء سازمان باید انجام شود.

سئوالی که در اینها مطرح می‌شود این است که با توجه به اینکه کشورها از لحاظ فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی دارای ویژگی‌ها و بافت خاصی است، آیا استفاده از این مدلها می‌تواند برای سازمانهای ایران عملی و مفید باشد؟

و در صورت استفاده از آنها تا چه حد باید در آنها تغییر ایجاد کرد؟ تحقیقاتی که توسط مولفین این کتاب و سایر همکاران، به همین منظور انجام شده است نشان می‌دهد که مدلهای سرآمدی در کشورهای مختلف به سوی یکدیگر همگرا بوده و برای استفاده از این مدلها نیاز به تغییرات اساسی و ساختاری در آنها نیست. به عبارتی زبان کسب و کار، زبانی بین المللی و جهانی است که سازمانهای ایرانی پیشرو، برای استفاده از آن باید آن را بیاموزند و آشنایی، با مدلهای سرآمدی معتبر، اصلی ترین قدم در این راه است. در بین مدلهای سرآمدی کسب و کار مدل EFQM به دلایل متعددی از جمله دلایل زیر، اهمیت بیشتری برای صنایع و سازمانهای پیشتاز در کشور ما دارد:

1- تحقیقات نشان می‌دهد که این مدل در سطح جهان، بیش از دیگر مدلها به عنوان مدل مرجع جوایز ملی انتخاب شده است.

2- از آنجائیکه این مدل در اکثر کشورهای اروپایی به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است، امکان الگو برداری از طیف وسیعی از سازمانها در کشورهای مختلف اروپایی با شرایط و ویژگی‌های متفاوت وجود دارد و امکان مراجعه و بازدید از سازمانهای سرآمد (یا سازمانهایی که برای رسیدن به آن کوشیده اند) در برخی از این کشورها مثل ترکیه برای متخصصین کشور ما آسانتر است.

3- روابط کشور ما با کشورهای اروپایی، عموما روابط خوبی بوده است که امکان انتقال دانش و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل برای سازمانهای ایران فراهم می‌کند.

4- دیدگاه سیستماتیک قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی و نتیجه گیرایی مدل EFQM برای سازمانهای ایرانی که معمولا در این حوزه‌ها با مشکلات جدی روبه رو هستند بسیار آموزنده و اجرایی است.

5- مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای «جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی» در بخش صنعت و معدن ایران (و قرار گرفته است و قرار است و توسط وزارت صنایع و معادن به سازمان‌های واجد شرایط و از جایزه داده شود) منطبق بر مدل EFQM است.

از سویی مدل EFQM در سطح گسترده‌ای در اروپا و جهان مورد استفاده قرار گرفته است بر اساس آخرین مطالعات صورت گرفته می‌توان به نتایج زیر اشاره کرد:

• بیش از 000/20 سازمان در اروپا مدل استفاده کرده اند
• 15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا این مدل را جهت ارزیابی به کار گرفته اند
• از 50 شرکت برتر که توسط Finanical Times در سال 2001 معرفی شده اند 13 شرکت اروپایی بوده که از این تعداد 9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.
• حداقل 000/10 شرکت کوچک به این مدل توجه کرده اند.

تعریف موضوع

(EFQM à European Foundation for Quality Management)

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت

در یک نگاه کلی، مدل EFQM سرآمدی کسب و کار شامل 5 جزء اصلی است. که در شکل 1-1 زیر این پنج جزء و ارتباط آنها با یکدیگر مشخص شده است.

شکل 1-1- اجزاء مدل EFQM و ارتباط آنها با یکدیگر

مفاهیم بنیادین سرآمدی مفاهیمی‌هستند که این مدلها بر آنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند. این مفاهیم، برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری شرکتها و سازمانهای سرآمد قرن بیستم هستند و سازمانهایی که در عمل و با باور این مفاهیم، شرکتهایی ساخته اند که در تاریخ کسب و کار ماندگار شده اند. از سویی تحقیقات نشان می‌دهد که این مفاهیم با نظریات متفکران و صاحب نظران علم مدیریت، در مورد اهدافی که یک سازمان باید به آنها دست یابد همخوانی و سازگاری دارد. به عبارت دیگر، نظریات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمد در قرن بیستم تصویری از یک سازمان سرآمد رقم زده است که در این مفاهیم گنجانده شده است. لذا شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم بنیادین به شرح زیر هستند.

• نتیجه گیرائی
• مشتری مداری
• رهبری و ثبات در مقاصد
• مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیتها
• توسعه و مشارکت کارکنان
• یادگیری نوآوری و بهبود مستمر
• توسعه شرکتها
• مسئولیت اجتماعی شرکت

که در ادامه و در فصلهای بعد به توضیح بیشتر پیرامون این مطالب پرداخته خواهد شد.

مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است. این معیارها هسته و قلب مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند. همانطور که بیان شد مفاهیم بنیادین، اهدافی را نشان می‌دهند که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست پیدا کند. اهداف و آرمانها معمولاً بلند پروازانه و دور دست هستند، لذا برای این که سازمانها بدانند که برای رسیدن به این اهداف باید چگونه در عمل، کار و فعالیت کنند، نیاز به معیارهایی دارند که اجرای آنها در سازمان موجب رسیدن به اهداف شود. مفاهیم بنیادین سرآمدی در معیارهای این مدل گنجانده شده اند. معیارهای مدل EFQM به دو دسته تقسیم می‌شوند:

الف ـ توانمندی سازها: پنج معیار اول این مدل بوده و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمندی نمایند

ب ـ نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه‌های مختلف به آنها دست پیدا می‌کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمند سازها هستند.

در مدل EFQM معیارها روی هم 100 امتیاز دارند (500 امتیاز برای توانمندسازها و 500 امتیاز برای نتایج) در مدل EFQM معیارها به شرح زیر می‌باشد.

• رهبری
• خطی مشی و استراتژی
• منابع انسانی
• شراکت‌ها و منابع
• فرآیندها
• نتایج مشتریان
• نتایج منابع انسانی
• نتایج جامعه
• نتایج کلیدی عملکرد

که در ادامه در فصلهای بعد به توضیح مفصل این معیارها پرداخته خواهد شد.

بیان مسأله

هر سازمانی صرف نظر از نوع فعالیت، اندازه، ساختار  یا میزان کامیابی در تأمین اهداف سازمانی خود، نیاز به مدلی دارد که بر اساس آن میزان موفقیت خود را در نیل به آرمان‌ها و راهبردهای کسب و کار خویش مورد سنجش و اندازه گیری قرار بدهد. مدلهای تعالی سازمانی ابزاری جهت کمک به سازمانها برای سنجش میزان قرارداشتن در مسیر تعالی سازمانی و رشد متوازن هستند. این مدل‌ها به سازمان کمک می‌کند تا با مقایسه وضع موجود و مطلوب خود (ایده آل یا مطلوب) تفاوت را شناسایی و سپس بر اساس این تفاوت‌ها (عارضه‌ها) و بررسی علل وقوع آنها راه حل‌های بهینه سازی وضع موجود را تعیین و آنها را اجرا نمایند.

در این تحقیق به معرفی کامل مدل EFQM و مفاهیم و معیارها و جایگاه آن در سازمانها و شرکتها پرداخته شده است و با توجه به این موضوع که از حدود 2 سال پیش شرکت هپکو همزمان با استقرار سیستم مدیریت کیفیت خود بر اساس استاندارد ISO 9004، مدل EFQM را بعنوان ابزار خود ارزیابی و عارضه یابی خود انتخاب نمود و در نهایت نقاط قوت و قابل بهبود و مورد اجتماع و هم نظری قرار گرفت که در نتیجه در این تحقیق سعی بر آن شده که بر روی برنامه‌های بهبود یکی از زیر معیارهای کارکنان که عبارت است از: «کارکنان و سازمان دارای گفتمان هستند.» و به توانمند سازی کارکنان در زمینه شناسایی نیازها و کانالهای ارتباطی پرداخته شده او با استفاده از ارائه پرسشنامه در جامعه آماری که با استفاده از نمونه برداری منظم در شرکت هپکو مشخص شده است به شناسایی و بهبود این ضعف ناشی از نتیجه‌ای که توسط ارزیابان مجرب در شرکت هپکو انجام شده است پرداخته شده و در نهایت به بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی کانالهای ارتباطی دو سویه بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو پرداخته شده و در ادامه با توجه به فرضیات پژوهش حاضر و پاسخ‌های پرسش شوندگان در موضوعات ذکر شده اقدام به ارائه تجزیه و تحلیل و پیشنهادات لازم گردیده است.

فرضیات

• فرضیه اول ـ کارکنان کانالهای دو سویه موجود را کافی می‌دانند.
• فرضیه دوم ـ کارکنان بر این اعتقادند که سازمان برای نظرشان ارزش قائل می‌شود.
• فرضیه سوم ـ برگزاری جلسات تعاملی بین مدیریت و کارکنان در بهبود روابط کاری موثر است.
• فرضیه چهارم ـ مدیران در جریان تصمیم سازی از نظر کارکنان بهره می‌گیرند.
• فرضیه پنجم ـ شرکت برای برقراری ارتباط بین مدیریت و کارکنان راهکارهای مناسبی ارائه داده است.

اهداف مطالعاتی

شناسایی نیازها و کانالهای ارتباطی

• هر چند کانالهای ارتباطی متعددی جهت ارتباط دو سویه با کارکنان پیش بینی شده و لیکن شواهدی دال بر جاری سازی موثر و ارزیابی بازنگری اثر بخشی آن‌ها مشاهده نشد.
• شواهداند که دال بر شناسایی نیازهای ارتباطی وجود دارد.
• شواهداند که مبنی بر اصلاح فرآیند ارتباطات از طریق بهینه کاوی وجود دارد و چگونگی تشویق و به اشتراک گذاری بهترین تجارب و دانش شفاف نیست.

تاریخچه مطالعاتی

سازمانهایی که حقیقتا سرآمد هستند می‌کوشند با دست آوردهایشان و نشان دادن این که چگونه به این دست آوردها رسیده اند نو این که در آینده چه دست آوردهایی خواهند داشت. رضایت ذی نفعان خود را جلب کنند. انجام این کار حتی در مساعدترین شرایط کار دشواری است. از این رو در شرایطی که رقابت جهانی افزایش می‌یابد. نوآوری‌های تکنولوژیکی به سرعت اتفاق می‌افتند. فرآیندها تغییر می‌کنند و تغییرات مداوم در اقتصاد، شرایط اجتماعی و محیطی پیرامون مشتری رخ می‌دهند. استمرار این کار دشوارتر نیز خواهد شد. با شناخت این چالش‌ها بود که بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM ایجاد شد تا رهیافتی به مدیریت را بین سازمانهای اروپایی ترویج کند که در ابعاد جهانی قابل طرح و راهنمای آنها به سوی سرآمدی پایدار باشد.

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، یک سازمان غیر انتفاعی است که در سال 1988 میلادی توسط 14 شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تأسیس گردید.

در حال حاضر بیش از 800 شرکت اروپایی در این سازمان عضویت دارند. مأموریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرنده در جهت سرآمدی عملکرد و چشم انداز آن درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان است. ریاست وقت اتحادیه اروپا به هنگام امضاء موافقت نامه تأسیس این بنیاد چنین اظهار می‌دارد:

«تلاش برای بهبود و ارتقاء کیفیت یکی از پیش نیازهای موفقیت برای تک تک شرکتها و برای رقابت پذیری همه ما به صورت جمعی است» بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، نقش اساسی در جهت ترغیب و کمک به شرکت‌های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت در اروپا داشته است. شرکتهای اروپایی پذیرفته اند که مدیریت کیفیت فراگیر راهی برای مدیریت کردن فعالیتها در جهت دستیابی به کارایی موثر بودن و مزیت‌های رقابتی است که تضمین کننده موفقیت در دراز مدت بوده است و این میسر نمی‌گردد مگر با تأمین نیازهای مشتریان کارکنان و دیگر ذی نفعان سازمان.

این عقیده روز به روز در بین شرکتهای اروپایی بیشتر رواج می‌یابد: مدل سرآمدی EFQM،‌ به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان‌ها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد:

کار طراحی این مدل به صورت جدی از سال 1989 میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM در سال 1991 معرفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجه شرکتهای اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمانهای بخش عمومی‌و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.

در سال 1995 ویرایش مربوط بخش عمومی‌و در سال 1996 مدل مربوط به سازمانهای کوچک (SME) توسعه داده شد. اگر چه این مدل همواره مورد توجه و بازبینی بنیاد اروپایی کیفیت قرار داشته است اما مهمترین بازبینی که منجر به تغییراتی در مدل گردید در سال 1999 اتفاق افتاد.

مهمترین تغییرات عبارت بودند از توجه بیشتر و رویکردهایی که می‌توانست نتایج مربوط به مشتریان را به دنبال داشته باشد و نیز توجه بیشتر به بحث شراکت و مدیریت دانش، در سال 2001 مدل سازمانهای کوچک و متوسط با مدل سرآمدی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرد و تحت نام مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط معرفی گردید.

در سال 2003 ویرایش جدیدی از مدلEFQM  ارائه شده است که نسبت به ویرایش سال 1999 دارای تغییرات قابل ملاحظه‌ای در زیر معیارها و نکات راهنما است.

تاریخچه کارخانه

شرکت هپکو در سال 54 با هدف تولید ماشین آلات راهسازی و با همکاری شرکتهای اینترناش آمریکا، پوکلین فرانسه، ساکایی ژاپن، دانیاک سوئد و لوکومو فنلاند در شهر صنعتی اراک شروع به فعالیت نمود.

در سال 1365 عملیات اجرایی طرح توسعه با هدف تعمیق ساخت داخل و بدنه محصولات) و ظرفیت ساخت برای 2100 دستگاه توسط شرکتهای لیبهر آلمان و ولو و سوئد به عنوان لیسانس دهندگان آغاز شد و در سال 1370 به بهره برداری رسید.

در سال 1372 شرکت مهندسی و قطعات با هدف تأمین قطعات و مجموعه‌های ساختی مورد نیاز هپکو با استفاده از توان داخلی ایجاد گردیده از سال 1375 استراتژی تنوع تولیدات به منظور استفاده بهینه از ظرفیت‌های موجود باعث شروع فعالیت ساخت تجهیزات صنعتی به ویژه کرین‌ها و نیروگاههای مختلف آبی و گازی گردید و این فعالیت نیز تا آنجا ادامه یافت که با نگرش فرآیندی و تفکیک فرآیندی ساخت (Manu facturing) از مونتاژ (Assembling) به تاسیس شرکت تا به عنوان شرکت مستقل و با مالکیت هپکو در سال 1379 انجامید.

ساختار سازمانی

   

• سهامداران

هپکو در سال 1351 با سرمایه گذاری سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران به میزان 55% و خانواده رضایی به میزان 45% به صورت سهامی‌خاص تأسیس شد. در سال 1381 از سهامی‌خاص به
سهامی‌عام تغییر شکل داده و از سال 1382 در بورس پذیرفته شده و در سال 1383 سهام آن عرضه
گردیده است.

• مشتریان

مشتریان هپکو شامل وزارت راه و ترابری، وزارت جهاد کشاورزی، وزارت کشور، وزارت دفاع، سازمان شهرداریها، سازمان معادن و صنایع معدنی، شرکتهای توسعه نیشکر، کسیون، شرکت ملی نفت ایران، شرکت خدمات پشتیبانی جهاد پیمانکاران راهسازی و سایر بخشهای زیر بنایی و معدن داران و سایر اشخاص حقوقی و حقیقی می‌باشد.

• کارکنان

بعد از سهامداران، بالاترین منفعت اقتصادی هپکو در اختیار دولت قرار می‌گیرد. با توجه به سود سالیانه شرکت، بخشی از این سود به عنوان مالیات عملکرد و بخشی به عنوان مالیات بر درآمد پرسنل به دولت پرداخت می‌گردد. علاوه بر این دولت از طریق وزارت خانه‌های کشور، راه و ترابری و جهاد کشاورزی به منظور اعمال برنامه‌های عمرانی خود از تولیدات شرکت هپکو بهره‌مند می‌شود و هر ساله قریب به 50% تولیدات شرکت هپکو را به خود اختصاص می‌دهد.

• جامعه

با توجه به استقرار شرکت هپکو در شهر اراک و آلودگی بیش از حد هوایی این شهر هپکو نه تنها فاقد هر گونه آلایندگی برای هوا و محیط زیست منطقه می‌باشد. بلکه دارای خدمات به جامعه و کمک به سازمانها و موسسات مختلف شهر اراک از جمله سازمان محیط زیست، سازمانهای خیریه، سازمان شهرداری، مردم شهرستان اراک و ... پیشرو بوده است.

ماموریت و هدف

ماموریت این شرکت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذینفعان از ط